Мотивации персонала различных культур
Система «Управления по целям» — УПЦ {Management by objectives — МВО) является одним из могивационных методов управления эффективностью работы компании, поскольку постановка целей и оценка их достижения рассматриваются как основание для вознаграждения персонала.
Автором системы УГТЦ является П. Друкер, рассмотревший основные принципы данной системы повышения эффективности работы организации[12].
Современные менеджеры и авторы относят УПЦ не просто к классическому методу оценки эффективности, но и к интегральной системе управления эффективностью компании. Основные задачи, решаемые данной системой: консолидация индивидуальных и корпоративных целей, достижение согласованности в работе всех подразделений, улучшение качества планирования работы и контроля за ее выполнением, повышение мотивации работника. Система УПЦ имеет все три составляющие, необходимые для успешной мотивации работника: 1) ясные и измеримые цели, участие в постановке которых самого работника позволяет учесть его потребности; 2) знание системы вознаграждения и параметров оценки до начала трудового процесса; 3) уверенность в объективности оценки результатов.
Основные элементы системы УПЦ:
• постановка руководителем индивидуальных целей для своих подчиненных, осуществляемая при личной встрече, предполагающей детальное обсуждение данного вопроса (рекомендуется ставить не более 4—6 целей);
• текущая обратная связь, являющаяся результатом информирования «снизу вверх» о конкретных действиях сотрудника по реализации поставленных целей для последующей их корректировки и повышения эффективности работы;
• промежуточная оценка, в ходе которой обсуждаются достижения индивидуальных целей сотрудника, основания вы ставления ему рейтинговой оценки, выявляются действующие и недействующие критерии достижения целей, обсуждается индивидуальный план на следующий плановый период. Непосредственный руководитель выставляет промежуточную рейтинговую оценку работнику и доводит до сведения руководства компании; • итоговая оценка. Выставляется непосредственным руководителем на основе анализа конкретных результатов сотрудника. По результатам оценки выносятся рекомендации о повышении зарплаты, выдвижении в кадровый резерв, ротации, профессиональном развитии, соответствии занимаемой должности. Пример оценки выполнения базовых целей руководителем структурного подразделения приведен в табл. 3.1.1.
Таблица 3.1.1
ВЫПОЛНЕНИЕ ЦЕЛЕЙ ПО СИСТЕМЕ УПЦ ДЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ1
Цель | Вес, % | Факт | План | % выполнения |
Прибыль, руб. | 39 906 | 13,8 | ||
Продажи, руб. | 47 347 | 158 266 | 38,6 | |
Количество клиентов | ||||
Кредиторская задолженность, норматив | 96,7 | |||
Продажи сотрудников, руб. | 22 356 | 48 666 | 45,9 | |
УПЦ | 33,16 |
Оценка выполнения поставленных целей рассчитывалась так: 13,8 • 40 : 100 = 5,52; 38,6 • 30 : 100 = 11,58; 18 • 10 : 100 = 1,8; 96,7 • 10 : 100 = 9,67; 45,9 • 10 : 100 = 4,59. Интегральный коэффициент равен 33,16. Значение интегрального коэффициента определяет матрицу премирования сотрудников — например, руководитель получает 10%-ю премию только при значении интегрального коэффициента 50.
В ряде компаний (например, «Диасофт») на размер индивидуальной премии влияют, кроме должности сотрудника и результатов выполнения им своих целей, еще и показатели выполнения целей подразделения: для рядового сотрудника — на 10-15%, для руководителя — на 40—50%.
Например, премии начальника производственного управления зависят от достижения квартальных финансовых целей этого отдела, а дополнительные выплаты руководителя службы, работающей с заказчиками, — от удовлетворенности клиентов, количества звонков, претензий и т.п.
Поэтому любой менеджер заинтересован, чтобы его задачи были согласованы как с подчиненными, так и с вышестоящим руководством.
Постановка целей может производиться в различных форматах.
Скажем, в компании «Нутриция» используется система постановки целей в формате OGSM: Objectives (стратегические цели), Goals (конкретные задания), Strategies (стратегии или мероприятия), Measures {изменения)1.
Постановка целей для службы персонала в данном формате выглядит так:
1. Стратегические цели: создание эффективной организации с высокомотивированными сотрудниками, ориентированными на результат.
2. Конкретные задачи:
• обеспечение оптимальной структуры компании в соответствии со стратегией компании и бюджетом персональных расходов;
• система мотивации должна позволять нанимать и удерживать лучших сотрудников.
3. Стратегии или мероприятия:
• рекрутмент и отбор высокопрофессиональных кадров;
• внутреннее перемещение —ротация сотрудников;
• совершенствование программ обучения и развития персонала;
• разработка системы аттестации.
4. Изменения:
• в среднем поиск сотрудника должен занимать не более месяца с момента размещения заявки;
• количество работников, не прошедших испытательный период, не более 5% от численности компании;
• средний возраст сотрудников —36 лет;
• 100% работников должны иметь индивидуальные планы развития и обучения;
• текучесть кадров не должна превышать 5%.
Система УПЦ в последнее время находит все большее распространение в силу высокого мотивационного эффекта, понятности для персонала и удобства при использовании в практической работе компаний.
Вместе с тем компании сталкиваются и с определенными проблемами при внедрении данной системы. Зачастую вместо продуманных задач сотрудникам продолжают спускаться директивы сверху, которые нужно выполнить любой ценой. Нарушается принцип обсуждения и согласования целей с работником. Другая крайность — когда задачи себе ставит сам сотрудник без согласования с руководителем, получая возможность манипулировать им. При этом обычно возникают следующие проблемы:
• сложно найти баланс между слишком легкими и слишком сложными целями;
• невозможно предусмотреть все «неплановые» работы;
• УПЦ не способствует работе в командах: чем подробнее описываются индивидуальные цели, тем больше культивируется принцип работы «на себя»;
• метод УПЦ неэффективен в быстро меняющихся нестабильных условиях;
• неизбежны определенные кадровые потери при переходе и внедрении системы в компании.
В компании «СПЛАВ» с начала внедрения системы УПЦ потери персонала составили 10% — это категория людей, которая испытывает страх перед новым и., соответственно, не хочет учиться. Кроме того, при наборе персонала некоторые соискатели рабочих мест сразу отказываются от предложения, когда узнают о проекте УПЦ.
Консерватизм, страх перед новым, возможная необходимость переучиваться мешают части людей по достоинству оценить данный метод управления. Вместе с тем дня ряда культур, особенно при преобладании рыночного и адхократического типов, этот метод просто незаменим для повышения эффективности рабочих процессов.
Дата добавления: 2022-07-20; просмотров: 90;