Мифы и легенды в компании
Мифы и легенды постоянно циркулируют в компании, передаются одними поколениями руководителей и сотрудников другим и призваны в образной, живой форме довести до служащих общекорпоративные ценности, а также сформировать правильный имидж компании.
В компании Nordstrom fnc. руководство способствует распространению легенды о том, что как-то один покупатель умудрился получить компенсацию за некачественную автомобильную покрышку, при том что компания вовсе не выпускает покрышки. Эта легенда подтверждает политику компании, направленную на соблюдение правила «Клиент всегда прав».
Основатели компании HP Д. Паккард и Б. Хьюлетт используют такую легенду. Как-то раз в субботу Билл Хьюлетг отправился на завод и обнаружил, что дверь, ведущая на склад лаборатории, закрыта. Он взломал замок и повесил на дверь записку: «Никогда больше не закрывайте эту дверь. Спасибо. Билл». Хьюлетту хотелось, чтобы инженеры имели свободный доступ к запасным частям, они даже могли брать их домой. По его мнению, все это необходимо для поощрения творчества.
Д. Армстронг, глава международной компании Armstrong International, руководит персоналом с помощью революционной модели, изобретенной им самим. Ее главный принцип — рассказывание историй, или сторител- линг. Свою концепцию Армстронг изложил в книге MBSA: Managing by Storying Around, содержащей сотни историй об исключительных поступках рядовых служащих.
Истории об исключительных поступках своих сотрудников есть у всех компаний. Больше всего примеров трудового героизма относится к периоду становления фирмы и к переломным моментам, когда людям приходится работать по более напряженному графику.
Например, менеджеры компании «АльфаСтрахование» вспоминают, как несколько лет назад, заработавшись, им пришлось ночевать прямо на офисных диванах, чтобы не терять времени на дорогу до дома, а с утра снова принялись за дела.
Сотрудники «РКА-консалтинг» тоже нередко совершали самоотверженные поступки. Историю об одном из них в компании помнят до сих пор: за несколько дней до майских праздников поступил очень срочный заказ — найти 10 финансовых аналитиков для компании «Вимм-Билль-Данн». Девять человек из десяти удалось найти в считанные дни, но клиент неожиданно отменил заказ. Если надо приободрить коллег и показать, что нет ничего невозможного, в компании рассказывают укороченную версию этой истории, опуская эпизод с отменой заказа клиентом. Если же хотят напомнить упавшим духом о том, что неприятности случаются, но это не смертельно, — озвучивают полную версию. В компании уверены, что те, кто слышит эту историю, начинают философски относиться к временным трудностям.
В некоторых случаях истории являются идеальным способом направить поведение людей в нужное русло, и тогда руководитель может обойтись без прямых распоряжений. Как правило, мораль таких рассказов не лежит на поверхности, но содержащиеся в них намеки понятны сотрудникам.
Как, например, показать молодому специалисту, который изо всех сил старается продемонстрировать свой ум и компетентность, что он ведет себя не совсем правильно?
Однажды на заседании комитета по развитию материально-технической базы в одном крупном банке обсуждался дизайн его новой вывески. Презентацию вел новый сотрудник, который к месту и не к месту использовал специальную терминологию. Тогда ему задали вопрос: «А почему молдинг на фризе не по пантону?» Повисла пауза, а потом все рассмеялись. Каверзный вопрос помог мягко поставить зарвавшегося сотрудника на место, не обидев его. Фраза, произнесенная в узком кругу, быстро получила распространение, а история стала корпоративным анекдотом. Про «молдинг на фризе не по пантону» стали вспоминать всякий раз, когда кто-то злоупотреблял профессиональной лексикой.
Видное место в мифологии предприятия отводится «героям» — это основатели компании, а также менеджеры, служащие, которые принесли ей наибольший успех. Эти «герои» демонстрируют возможные образцы поведения, определяют его тип и норму достижения. В мифологии предприятия могут циркулировать также «герой-экспериментатор», «герой-новатор», «герой, отдающий все время компании».
Героями не только своих фирм, но и международного бизнеса и менеджмента стали Томас Уостон (IBM), Альфред Слоун («Дженерал Моторс»), Ли Якокка («Форд»), Соитиро Хонда («Хонда»), Эндрю Гроув («Интел»), Билл Гейтс («Майкрософт») и др.
Внутриорганизационные легенды и мифы ориентируют работников на успех: «Все в наших руках, мы всего добьемся! Мы самые лучшие и прогрессивные!» Все понимают, что такие заявления основаны на некотором преувеличении достижений организации, но всем нравится эта игра, поднимающая боевой дух и создающая дополнительную уверенность в победе.
Другие мифы могут объяснять причину проигрыша: «В нашем государстве невозможно вести дело», «кругом бюрократия и мздоимство, без взятки ничего не сделаешь», «главный менеджер нас просто обманул» (при этом желательно, чтобы к моменту рождения мифа он уже уволился), «все средства вложили в верное дело, и надо ждать результатов» и т.п.
Весьма поучительна мифология в отношении причин и способов увольнения сотрудников. Скажем, вахтер не впустил директора фирмы, забывшего пропуск, и получил благодарность, а вот сотрудник, не представивший вовремя отчет, утром нашел на рабочем столе уведомление об увольнении. Значительное число мифов посвящено карьерному росту в компании: «Иванов благодаря своей активности от младшего клерка дошел до генерального директора, и каждый так может», «Мариночка неутомимо училась, получила без отрыва от работы два высших образования, выучила три иностранных языка, и вот теперь стала топ-менеджером». Другая группа историй связана с тем, как лучше строить взаимоотношения с руководством, что шеф прощает, к чему относится снисходительно, а чего не прощает никогда, как относится к любимчикам и секретарше, чем любит заниматься в свободное время и т.п.
Рассказывают, что однажды администратор фирмы «Форд Моторс», придя утром на работу, увидел, что его рабочий стол изрублен топором на куски. Фирма незамедлительно уволила этого администратора: если возникает конфликт между подчиненным и начальником, то такой начальник не нужен.
Очень часто истории, рассказываемые в компании, не являются мифами, а отражают реальные события из жизни компании.
В музее Samsung Electronics в корейском городе Сувон висит цветная фотография бульдозера, под гусеницы которого люди бросают мобильные телефоны этой компании. В начале 90-х гг. XX в. осваивались новые модели, продажи росли, однако достоверные сведения о качестве продукции до руководства не доходили — до тех пор, пока оно не решило премировать сотрудников, раздав каждому по мобильному телефону (в то время — большая щедрость). Каково же было удивление руководителей, когда люди, которые сами изготавливали эти телефоны, начали жаловаться на их качество. Руководство, осознав действительное положение вещей, приняло неимоверно тяжелое решение: под бульдозер пошли все складские запасы телефонов, а в компании было объявлено, что отныне приоритетом является качество продукции. Это была типичная революция «сверху вниз». Истории известно множество безуспешных революций такого типа, но эта — удалась.
Основатель компании «Экопси консалтинг» В. Столин[8] приступил к написанию корпоративной летописи с упоминанием забавных и поучительных сюжетов из жизни компании.
Например, во время последнего корпоративного праздника ветераны компании рассказали молодым сотрудникам, как развивалась фирма, как им было трудно в 1998 г. во время финансового кризиса, когда команда консультантов несколько месяцев работала над старыми заказами и получала минимальные оклады. Новых, заказов какое-то время не было вообще, и чтобы не терять времени даром, В. Столин предложил сотрудникам посвящать все свободное время освоению новинок консалтинговых продуктов. В результате за время вынужденного простоя компании удалось не просто выжить, но и разработать несколько но вых методик. Недавно эту же историю рассказали сотрудникам отдела продаж, напомнив им о том, что, когда многие компании разорились, «Экопси» выстояла и смогла сохранить клиентов. По мнению нынешнего руководства компании, управление путем трансляции ценностей (сторителлинг) увеличивает энтузиазм сотрудников, вдохновляет их самостоятельно ставить цели и выбирать пути их реализации.
Основные функции сторшпеллинга:
1) пропагандистская: это инструмент убеждения сотрудников, позволяющий воодушевить их, вдохновить на новый сложный проект;
2) объединяющая: истории служат инструментом развития корпоративной культуры;
3) коммуникативная: истории способны повысить эффективность общения на разных уровнях;
4) инструмент воздействия: сторителлинг расширяет арсенал средств мотивации персонала, укрепляет репутацию лидера;
5) утилитарная: в ряде случаев это самый простой способ донести до подчиненных содержание задачи или проекта.
Рассказ о символическом блоке культуры был бы неполным, если бы мы не упомянули такую своеобразную его составляющую, как регулярное исполнение гимна компании.
Правда, это характерно в первую очередь для японских компаний, в частности для «Мацусита Дэнки»: каждый день в 8 часов утра 200 тыс. работников поют свой гимн.
Приведем примеры легенд, существующих в компаниях.
Как «Кадиллак» обзавелся плавником1
Сразу после Второй мировой войны автомобильные компании быстро расширили производство ввиду высокого спроса на новые машины. Но уже к середине 1950-х гг. спрос начал падать. X. Эрл, дизайнер и глава компании «Дженерал Моторс», выдвинул идею оказывать давление на потребителей, побуждая покупать их «модную» машину, т.е. покупать машину не потому, что она пришла в негодность, а потому, что вышла из моды. В компании считали, что наиболее простой путь обеспечения стабильного спроса — постоянное изменение изделий, поскольку рынок новых моделей бесконечно гибок. В 1927 г, Эрл занимался в Голливуде переделкой стандартных машин в угоду звездам экрана, делая машины более приземистыми или элегантными, спортивными или «навороченными». В чопорной атмосфере компании «Дженерал Моторс» он старательно культивировал имидж эксцентричного гения: необычно одевался; несмотря на плохое зрение, не носил очки, считая, что они подрывают его авторитет; не брал на работу людей выше его ростом, поскольку хотел всегда возвышаться над подчиненными; нередко побуждал конструкторов делать совершенно незначительные и ненужные исправления, которые требовали многих дополнительных часов нудной и кропотливой работы и т.д.
Однажды он увидел сверхсекретную модель самолета «Молния», каждый фюзеляж которой был оснащен высоким вертикальным оперением — так в модели машины «Кадиллак» появился небольшой хвостовой плавник. На дальнейшее совершенствование дизайна этой машины его вдохновил новый реактивный самолет «Дуглас Ф-4 Д», имевший дельтовидное крыло, вытянутый тонкий корпус, два боковых закрылка и большие боковые воздухозаборники. С этого момента хвостовое оперение на кадиллаке становилось все заостреннее и выше. Острый плавник стал символом высокого общественного положения и роскоши. Другие автомобилестроительные компании включились в соревнование — кто приделает к машине оперение повыше, пошире, пошикарнее. Хвостовое оперение достигло пика абсурда в 1959 г., а уже в начале 1960-х гг. полностью исчезло, поскольку вес среднего семейного автомобиля возрос на полтонны, длина увеличилась на полтора фута, а пробег упал с 20 миль на галлон бензина до 12. Увеличение хвостового оперения машины продемонстрировало лишь преобладание стиля над сущностью — техническим искусством, безопасностью эксплуатации, экономичностью на протяжении десятилетия пренебрегали. В результате американский рынок заполнили европейские прекрасно выполненные машины.
Дата добавления: 2022-07-20; просмотров: 99;