ЦЕЛИ И ЦЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ. КОРПОРАТИВНЫЙ КОДЕКС КОМПАНИИ

3.1. ЦЕЛИ И ЦЕЛЕЛОЛАГАНИЕ РАЗЛИЧНЫХ ТИПОВ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КУЛЬТУР

Постановка целей деятельности организации — процесс доста­точно ответственный и в значительной степени индивидуальный, поскольку помимо общих положений, связанных со спецификой отрасли, особенностью природных и человеческих ресурсов стра­ны, особенностями налогообложения и социально-экономической политики государства, этот процесс напрямую зависит от степени социальной зрелости, ответственности и экономических возмож­ностей конкретной организации, ее основателей и руководителей, от постулатов и норм той орг. культуры, которая проповедуется.

Цели являются субъективным отражением в психике челове­ка объективно существующих возможностей результата деятель­ности или поступка.

Иерархия целей обусловлена иерархией потребностей чело­века, составляющих основу его жизнедеятельности, Цели глав­ные и промежуточные, более и менее насущные в совокупности образуют систему соподчиненных целей, называемую «деревом целей».

Французский социолог Б. Гурней, анализируя мотивацию го­сударственных служащих в рамках формальной структуры управ­ленческой организации, выделяет четыре типа личных целей: стремление к безопасности, стремление к повышению жизнен­ного уровня, стремление к власти и стремление повысить и ук­репить престиж^1.

Другой известный социолог Г. Саймон считает, что одним из глубинных стремлений каждого члена организации является цель вызвать к себе симпатию своих коллег и быть с ними в согла­сии^[9]. Кроме того, в системе личных целей работника могут по­являться негативные по отношению к организации цели.

Например, исследования стремлений руководителей низовых и фун­кциональных подразделений выявили, что они отдают приоритет не уве­личению вознаграждения, а уменьшению нагрузки за счет увеличения численности персонала. Другим примером негативных целей является приверженность бюрократическим методам руководства, отсутствие инте­реса к выполняемой работе и т.п.

Задача системы мотивации заключается в согласовании целей работника и целей компании путем применения стимулов, кото­рые побуждают работника отказаться от своих частных индивиду­альных целей и подчиниться целям организации.

Существует ряд общих требований, предъявляемых к формули­рованию целей:

1) цели должны соответствовать развитию миссии, высшего предназначения предприятия, тогда они приобретают обществен­но значимый и мобилизующий характер; цели не должны проти­воречить миссии или ставить ее под сомнение.

Вряд ли фирмы., целью которых является деятельность, связанная с на­рушением экологии или производством товаров, вредных либо опасных для здоровья человека, могут заявлять о своей гуманной, направленной на слу­жение человечеству миссии;

2) цели не должны быть взаимоисключающими, противоречивыми, вызывающими состояния стрессов и фрустраций у работников ком­пании.

Вероятность появления таких целей достаточно велика, поскольку всегда соблазн целей прибыльности, подавления конкурентов, занятия новых ниш на рынке ведет к забвению целей гуманизма, благотворительности, сотруд­ничества и взаимопонимания;

3) цели должны быть понятными и достижимыми, поскольку неяс­ная или нереальная цель вызывает у работника сомнение в своих спо­собностях, разочарование в своей деятельности, неудошгстторенносгь;

4) строго продуманной должна быть иерархическая соподчиненность целей; построено так называемое «дерево целей», в котором перс­пективные долгосрочные цели конкретизируются и раскрываются в среднесрочных и разрешаются путем выполнения конкретных краткосрочных целей.

При этом иерархичная вертикальная соподчиненность целей дол­жна быть увязана с горизонтальной соподчиненностью целей отделов и структурных подразделений организации. Таким образом, система целеполагания приобретает матричную форму;

5) одним из установленных эффектов целенаправленного по­ведения является влияние трудности цели на ее исполнение.

Трудность может быть определена двояким образом. Во-первых, как вероятность достижения, т.е. как относительная величина. Например, если только 10—12% работников предприятия смогут произвести столько-то единиц продукции задень, цель является трудной, если же 80-90% спра­вятся с этой задачей, то цель принято считать легкой, т.е. трудность за­висит от процента достижения, а он — суть вероятностная величина. Во- вторых, трудность может быть определена в абсолютных терминах, гово­ря об уровне трудности цели. Так, обслужить 150 клиентов в день является целью более высокого уровня трудности, чем обслужить 50 клиентов. Эффект трудности состоит в том, что существует прямо пропорциональ­ная зависимость уровня исполнения, т.е. результативности, продуктив­ности действия, от уровня трудности цели: чем выше уровень трудности цели, тем лучше исполнение (естественно, до определенного уровня: когда цели становятся чрезмерно трудными, эффект исчезает), а в некоторых случаях можно получить и отрицательное влияние увеличения трудности цели на исполнение (исследования ЕЛ. Locke и G.P. Latham, 1991). Для обеспечения максимальной эффективности деятельности рекомендуется ставить перед подчиненными цели, вероятность достижения которых для данной группы исполнителей равна примерно 20%. Психологический ме­ханизм влияния целей на деятельность, по-видимому, состоит в том, что цель программирует, настраивает человека на достижение того или ино­го уровня результативности. Если цель ниже сегодняшних достижений человека, то он вряд ли превысит свой прежний уровень, если же цель превосходит то, что он может достичь на сегодня, то весьма велика веро­ятность того, что он, стремясь дотянуться до этой высоко поставленной планки, сможет достичь большей высоты;

6) цели должны быть специфичными, отражающими степень четкости, определенности поставленной задачи.

Рассмотрим конкретный пример. Можно поставить задачу менеджеру, используя разные формулировки:

а) улучшить работу подразделения;

б) увеличить прибыль подразделения;

в) увеличить прибыль не менее чем на 10%;

г) увеличить прибыль ровно на 15%.

Эти четыре цели различаются прежде всего уровнем специфичности: четвертая цель наиболее, а первая — наименее специфична. Как показы­вают результаты экспериментальных исследований ЕЛ Locke и G.P. Latham (1991), специфичность цели влияет на межиндивидуальную вариабельность исполнения, т.е. чем более специфична цель, тем менее вариабельно ис­полнение. Иначе говоря, при наличии специфичной цели люди ведут себя более единообразно, чем при наличии неспецифичной, расплывчатой цели. Расплывчатые цели оставляют исполнителю относительно большую сво­боду в ее интерпретации, а значит, предоставляют больше возможностей для принятия творческих решений, т.е. для максимального проявле­ния индивидуальности и нестандартности. И наоборот, если деятель­ность носит рутинный характер, если требуется удержание показате­лей исполнения в жестких рамках, то постановка специфичных целей будет более целесообразной;

7) необходима соподчиненность целей компании и целей работ­ника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих.

Иерархия целей обусловлена в конечном итоге иерархией потребнос­тей человека, которые составляют основу его предметной деятельности. Потребности человека носят общественно значимый характер и подчине­ны социальной необходимости. Но из этого нельзя сделать вывод, что цели личности детерминированы потребностями общества и рациональной не­обходимостью текущих ситуаций. В одной и той же ситуации разные люди ведут себя по-разному, имеют разные цели, выбирают разные пути удов­летворения своих потребностей. У каждого человека имеется собственная устойчивая система целей, в которой есть наиболее предпочтительные, основные, главные — и второстепенные, подчиненные.

Б. Гурней, анализируя мотивацию государственных служащих, выделяет четыре типа личных целей¹:

• стремление к безопасности, исключению угроз и риска для себя лично;

• стремление к повышению жизненного уровня, не только за счет удов­летворенности абсолютной и относительной заработной платой, но и за счет всех имеющихся в организации ресурсов;

• стремление к власти, за которым просматриваются такие подцели, как расширение круга своих полномочий, достижение автономии, продвижение по карьерной лестнице, избавление от бремени иерар­хического контроля и внешних принудительных воздействий;

• стремление повысить и укрепить престиж, причем как личный, так и занимаемой должности, и самой организации в целом.

На наш взгляд, следует выделить следующие типы целей личности:

а) цели производственные, связанные с выполнением своих должностных обязанностей, ростом производительности, отношением к качеству, к тре­бованиям заказчика, а также связанные с обеспечением безопасности тру­да и высокого уровня всех параметров трудовой жизнедеятельности;

б) цели личностные, связанные с индивидуальными требованиями человека к самосовершенствованию, развитию, способности к само­выражению, ощущением своей личной важности и своего предназна­чения в этом мире, своей личной миссии;

в) цели статусные, объединяющие власть, престиж, самоутвержде­ние, доказательство своей ценности и незаменимости, своей особой зна­чимости для коллектива;

г) цели социальные, вызываемые общественным характером жиз­недеятельности людей, связанные с потребностями в соучастии, сопе­реживании, общении, эмоциональной привязанности, заботе, любви, социальной поддержке;

См.: Гурней Б. Введение в науку управления. — М.: Прогресс, 1963. — С. 74.

д) цели оптимизационные, корректирующие каждый из жизненных этапов человека в соответствии с изменяющимися условиями: возрас­том, состоянием здоровья, ситуацией в организации и в стране, появив­шимися новыми обстоятельствами и возможностями;

8) цели должны быть поддерживаемыми и контролируемыми организацией.

Дело в том, что по отношению к целям организации цели работника могут носить как позитивный, так и негативный характер, заключающийся в желании уменьшить свои нагрузки за счет увеличения численности пер­сонала; перекладывании своей работы на других, приверженности к рути­не и соблюдению бюрократических норм и правил по принципу «где бы ни работать, лишь бы ничего не делать».

Более того, цели работника могут носить исключительно девиантный, мошеннический характер, заключающийся в намерении использовать ре­сурсы организации (в том числе и финансовые) в своих личных целях. Научные исследования засвидетельствовали, что каждые трое из десяти работников ищут возможности что-либо украсть, другие трое из десяти украдут, как только представится такая возможность, и лишь четверо из десяти останутся честными при любых обстоятельствах^[10].

Наиболее типичными видами мошенничества являются воров­ство, использование наличности не по назначению, фальсифика­ция кассовых книг, подделка чеков, сговор с клиентами или постав­щиками, использование подставных поставщиков, искусственное вздувание цен, выдача дутых векселей (кайтинг), взятки, исполь­зование имущества фирмы, незадекларированные доходы, мошен­ничества со страховкой, счетами медицинских учреждений, ком­пьютерные мошенничества и т.д.

Питательной средой .для возникновения таких целей являются попустительство и безнаказанность, слабый контроль, равнодушие начальства, отсутствие производственной дисциплины, коммуника­тивные недостатки и пороки, давление каких-либо внешних обсто­ятельств, имеющиеся возможности для совершения мошенничества.

Каким же образом избежать таких негативных целей и достичь согласованности позитивных целей организации и ее персонала?

Можно пойти двумя путями — путем корпорации, т.е. алгебраическим сложением целей, и путем векторного сложе­ния сил, управления силами или действиями целенаправленно и эффективно. При этом основным механизмом согласования целей организации и целей работника является оптимальное соединение мотивов и стимулов как внешних и внутренних побуждений к деятельности (рис. 3.1.1 а, б, в).

Таким образом, эффективность управления деятельностью орга­низации зависит не столько от прямого совпадения личных, кол­лективных и общественных целей, сколько от оптимального соче­тания организационных и личных мотивов, а также от соответствия им и своевременности предоставления необходимых стимулов.

В этом случае происходит отождествление личных и общест­венных целей и сводятся к нулю затраты энергии руководителя на донесение задачи до подчиненных и внушение воли к ее исполне­нию. Начинает действовать механизм личной заинтересованности работника в результатах своего труда, т.е. его желание эффектив­но действовать в целях, достижение которых соответствует его по­требностям и интересам. От уровня личной заинтересованности за­висят степень включенности каждого работника в трудовой про­цесс, реализация его потенциала и способностей на производстве, степень напряженности работы, специфика протекания творческих и психологических процессов, состязательных установок и т.п.

Рассмотрим, как осуществляется целеполагание в ряде ком­паний в рамках развития основных положений организационной культуры.

Весьма амбициозны и агрессивны цели группы Сапоп\ объединяю­щей более 300 компаний и производящей офисное оборудование, фото- и видеокамеры, полупроводники, оптическую и другую продукцию.

В рамках новой корпоративной программы Imaging Across Networks ком­пания решает главную для себя задачу: обеспечение качественно нового уровня обработки изображения, текста и звука для их последующей пере­дачи как в рамках отдельного офиса или предприятия, так и по всему миру.

Компания Canon стремится стать мировым лидером среди разработчи­ков сетевых технологий управления текстом, звуком и изображением и ак­тивно развивать свою деятельность по всем направлениям, связанным с интернет-пространством.

При этом компания намерена продолжать активную работу над рас­ширением возможностей уже существующих фото- и видеокамер, офис­ного оборудования и иной техники, которая станет частью новых ком­муникационных и информационных областей, таких как цифровое фото, цифровой офис и цифровой дом.

Что касается планов, рассчитанных на ближайшую перспективу, руко­водство компании отмечает, что в текущем году в мире в целом и в Рос­сии в частности должна сохраниться тенденция к росту продаж основного спектра продукции Canon. «Наша цель — расти быстрее, чем это делает рынок, — говорят руководители компании. — И основными рычагами для этого являются активное влияние на увеличение потребительского спроса на нашу продукцию и одновременное создание дополнительных пре­имуществ и деловых возможностей для наших дилеров».

Лаконичны и не менее амбициозны цели компании Nike Inc.:

• быть на два шага впереди;

• развиваться быстрее остальных;

• доминировать в каждом виде спорта;

• имея колоссальное влияние на спорт и спортивную индустрию, про­должать пропагандировать здоровый образ жизни, профессиональ­ный и любительский спорт.

Цели ОСЛО «Ингосстрах»

Декларированная основная цель: «Быть настолько гибкими, чтобы пре­доставлять индивидуальный комплекс услуг каждому клиенту в соответ­ствии с его потребностями». Цели:

• создание новых, прогрессивных страховых продуктов и программ;

• сохранение репутации и рост авторитета в России и за рубежом;

• сохранение и увеличение уровня качества предоставляемых услуг;

• постоянное усовершенствование системы предоставления стра­ховых услуг (удобная сеть распространения страхового продукта, сжатые сроки выплат по страховым случаям, обратная связь и т.д.).

Цели компании 3 М:

Заявляется организацией работников и акционеров, которые со­единили свои ресурсы для:

• достижения общих целей создания товаров и услуг;

• обеспечения занятости и вознаграждения;

• получения гарантированного дохода на вложенный капитал;

• создания адекватных социальных и экономических условий жизне­деятельности общества.

Цели сети магазинов «Перекресток»^[11]

«Основную цель своей деятельности "Перекресток" формулирует крайне просто: обеспечение потребителя качественными товарами по доступным ценам. Мы не делаем акцент на дешевизне, хотя, безусловно, заботимся

0 снижении себестоимости и издержек, влияющих на конечную цену. Мы концентрируемся именно на качестве товара, не забывая о том, что отечественный потребитель начинает понимать всю важность уни­версально приемлемого соотношения "качество/цена". Кроме того, "Перекресток "видит свою задачу в предоставлении покупателям не только товаров, но и услуг: наши магазины обеспечивают возможность при­обрести все необходимые для домашнего хозяйства продукты в одном месте и при этом с максимальным комфортом, а потому поход за по­купками в "Перекресток" превращается из тяжелой обязанности в при­ятное времяпрепровождение».

Основные цели ОАО «Ростелеком»:

• обеспечивать пользователей надежной связью;

• поддерживать качественную эксплуатацию существующих тех­нических средств для передачи информации;

• уделять большое внимание развитию сети электрической связи, особенно международной.

Стратегические цели развития компании:

• укрепление позиций на рынке дальней связи и наращивание ин­вестиционного потенциала;

• выход на международный рынок транзитного графика;

• развитие интернет-услуг и укрепление позиций на рынке новых высокотехнологических услуг.

Стратегия компании на вышеназванных сегментах рынка должна быть агрессивной и направленной на занятие доминирующего поло­жения. Для этого требуется дальнейшее развитие инфраструктуры, интенсивное развитие цифровой магистральной сети и построение на ее базе мултисервисной сети.

Стратегические цели Тюменской нефтяной компании (ТНК):

• сосредоточение усилий на повышении стоимости активов и ис­пользовании преимуществ вертикальной интеграции;

• консолидация активов путем перехода на единую акцию;

• продолжение международного развития через совместные пред­приятия, слияния, поглощения и другие формы стратегических партнерств;

• создание системы управления, соответствующей международным стандартам корпоративного управления и организационно-фи­нансовой прозрачности;

• управление компанией на основе поощрения инициатив «снизу вверх» с совершенствованием системы контроля «сверху вниз»;

• совершенствование управленческих, информационных технологий и технологий обеспечения безопасности деятельности.

Цели компании Hewlett Packard (HP):

• «прибыль: Мы хотим получить достаточную прибыл ь для финан­сирования роста нашего предприятия и получения средств, ко­торые потребуются для осуществления других наших целей;

• клиенты: Наши продукты и услуги должны полностью соответ­ствовать высоким запросам клиента по качеству и пользе. Толь­ко так мы сможем выиграть и сохранить доверие клиента;

• сфера, деятельности: М ы хотим своими силами обосноваться на тра­диционных рынках и только тогда перейти к другой сфере деятель­ности, когда это будет соответствовать нашим основным целям;

• рост: Наш рост должен ограничиваться только нашими доходами и нашими способностями разрабатывать и производить инноваци­онные продукты, которые соответствуют фактическим потребнос­тям клиента;

° сотрудники: Все сотрудники должны разделять успехи предприя­тия, в которые они внесли вклад. Их рабочее место должно обес­печиваться им на основе их вкладов. Их индивидуальные дости­жения должны признаваться, и это должно помочь получить от работы чувство собственной значимости и личное удовлетворение;

° стиль руководства: М ы хотим способствовать инициативе и твор­ческим силам сотрудников, при этом мы предоставляем каждому

широкое поле действия при достижении ясно определенной цели Объединения;

• общественная ответственность: Мы хотим выполнить наши со­циальные обязательства, при этом для каждой страны и каждой общности, где мы работаем, представляем экономическую, ду­ховную и социальную ценность»¹.

Цели концерна ИКЕА:

• «наше намерение — улучшить повседневную жизнь многих людей — остается твердым и неизменным. Поэтому мы должны расти и уве­личивать свою конкурентоспособность, уделяя особое внимание улуч­шению ассортимента, снижению цен и расширению сети магази­нов. Перед нами сгоит много интереснейших задач: привлекать новых служащих, вдохновлять своих сотрудников и помогать им, совер­шенствоваться, улучшать и развивать корпоративную культуру на­шей компании и успешно соединять стабильный роете улучшени­ем качества обслуживания при одновременном снижении цен;

• мы стремились и всегда будем стремиться к простоте в работе, что, в свою очередь, накладывает на сотрудников ИКЕА опреде­ленные обязательства. Речь идет об искренней заинтересован­ности в работе, об умении брать на себя ответственность и дове­рять другим, об уважении к коллегам и желании служить для них хорошим примером. Важно то, что нам хорошо работается вмес­те, мы благополучно продвигаемся вперед, что у нас есть жела­ние и смелость пробовать новые идеи. Подвергать сомнению шаблоны и предлагать новые решения — вот два краеугольных камня нашей корпоративной культуры;

• ассортимент является основой нашей деятельности. Мы предла­гаем полный спектр товаров для дома. Работая над ассортимен­том, мы основываемся на изучении запросов и потребностей людей;

• мы стремимся предлагать товар хорошего качества по доступной цене. Наши дизайнеры постоянно ищут новые решения и нетра­диционные методы производства. Уже на этапе эскиза изделие при­стально рассматривается с точки зрения расхода материала, воз­можностей производства, транспортировки, хранения и веса;

• «нет ничего невозможного», — говорим мы. Все вместе мы сможем добиться снижения цен. Покупатели способствуют снижению цен тем, что самостоятельно выбирают товары и сами осуществляют их доставку и сборку. Так организована работа всех наших магазинов;

• работа в ИКЕА открывает для ее сотрудников огромные возмож­ности. Мы создаем большое количество рабочих мест и предлагаем широкий выбор разных видов деятельности. Мы создаем такую ра­бочую атмосферу, при которой каждый является частью команды, — мы стараемся разрушить барьеры между аппаратом управления и сотрудниками и верим в руководство путем личного примера. Мы ищем людей, которые искренне заботятся о покупателях и колле­гах и хотят наилучшим образом реализовать свои возможности;

• огромная ответственность. Нам важно, чтобы все покупатели знали: все товары ИКЕА произведены с полным осознанием на­шей ответственности за их качество. Где бы ни находились наши поставщики, мы предъявляем к ним определенные требования: рабочее место должно быть безопасным, предприятие должно обес­печить защиту от шума, пыли и опасной техники, отношение к сотрудникам должно быть честным и справедливым, использо­вание детского труда недопустимо. Вопросы защиты окружаю­щей среды и разумного использования природных ресурсов яв­ляются важной частью нашей работы. Для нас жизненно необ­ходимо, чтобы лесные массивы, которые поставляют сырье для наших изделий, содержались и вырубались в соответствии с эко­логическими нормами и законами»¹.

Приводя эти примеры, мы шли от наиболее сжатых целей к це­лям, расписанным достаточно подробно. В большинстве своем цели формулируются достаточно агрессивно, проявляя при этом явную склонность к рыночным ценностям и целям: «расти бы­стрее рынка» (Canon), «быть на два шага впереди, развиваться быстрее остальных» {Nike), укреплять позиции на рынке и вы­ходить на международный рынок («Ростелеком»), получение прибыли (Hewlett Packard). Компании открыто говорят о своем честолюбии, амбициях, развитии своего международного при­сутствия, готовности к открытой конкуренции, нацеленности на победу. Это проявляется и в намерениях поддерживать высокий уровень прибыли, повышать стоимость компании, консолиди­ровать активы (ТНК), получать гарантированные доходы на вло­женный капитал (3М), получать прибыль, достаточную для фи­нансирования роста и осуществления других целей (HP). Ины­ми словами, сформулировав в миссии свое предназначение, компании, говоря о своих целях, отражают те пути, которые они выбирают для осуществления своих миссий. Причем интересно, что именно эти финансовые цели в наибольшей степени понят­ны и максимально совпадают с теми целями, которые указыва­ют рабочие и служащие компаний в опросах: на вопрос «каковы основные цели компании?» независимо от характера сложившейся орг. культуры 75—90% работников отвечают: получение прибыли, успешность и лидирующие позиции на рынке, зарабатывание денег и привлечение как можно большего числа клиентов, рас­ширение бизнеса и открытие филиалов, «стать первыми».

Другой блок целей компаний связан с пониманием необхо­димости повышения эффективности качества всех рабочих процессов: обеспечивать надежной связью и поддерживать качествен­ную эксплуатацию средств передачи информации («Ростелеком»); сохранение и увеличение уровня качества предоставляемых ус­луг (Ингосстрах), концентрация на качестве товара («Перекре­сток»); совершенствование технологий (ТНК), максимальное ис­пользование мощностей; минимум потерь, функциональный дизайн, плоские упаковки, безопасное рабочее место (ИКЕА).

Характерно, что в опросах эти цели указывают всего 10% ра­ботников. Это свидетельствует о том, что сотрудники компаний недостаточно активно участвуют в совершенствовании процессов, являясь в большей степени исполнителями, а не созидателями тех средств, которые способствуют росту эффективности компаний. Кроме того, если при формулировании миссии слово «совершенствование», рождающее соответствующую миссию, воспринимается вполне естественно, то при формулировании целей «совершенствование» звучит несколько размыто и неконкретно. Равно как и формулировки, начинающиеся словами: «быть настолько гибкими...» (Ингосстрах); «уделять большое внимание...» («Ростелеком»). Обращает на себя внимание и заявление «мы стремимся и всегда будем стремиться к простоте в работе», причем дальше эта «простота» расшифровывается как заинтересованность, умение брать на себя ответственность, уважение и т.п. (ИКЕА), что совсем не соответствует стандартному пониманию простоты.

Кстати, отсутствие простоты изложения целей компании порой является основной причиной слабого знания и понимания этих целей работниками компаний. Цели должны быть сформулированы так, чтобы были понятны всем сотрудникам — от директора до уборщицы. Чрезмерной сложностью, на наш взгляд, грешат формулировки компании «Ростелеком» и ТНК. Не вполне понятно, что имеется в виду под созданием компанией З М адекватных социальных и экономических условий жизнедеятельности общества (адекватных чему?) и как компания собирается создавать социальные условия жизнедеятельности общества (если предположить, что на экономические условия повлиять в какой-то степени она может). Весьма смелыми представляются и утверждения ЯР о том, что компания «в каждой стране и каждой общности, где работает, представляет экономическую, духовную и социальную ценность». В какой степени представление духовной ценности в каждой стране может быть целью субъекта хозяйственной деятельности? Из всех представленных разработок следует выделить как наиболее удачный вариант цели концерна ИКЕА. Написанные в мягкой и доступной манере, подчеркивающие приоритет интересов потребителя, заботу о партнерах и своих сотрудниках, огромную социальную ответственность компании, эти цели к тому же вдохновляют, зажигают («нет ничего невозможного») и объединяют всех участников («все вместе мы сможем добиться...»). Этот вариант демонстрирует нам, что при всей схожести целей различных компаний их формулировки могут сильно различаться.

Опрос, проведенный автором в ряде компаний, выявил и такие цели, предложенные работниками, которые стали для руководства компаний неожиданностью и никогда не упоминались: добиться для России лидирующих позиций в данном бизнесе, заработать все деньги, изучить и выполнять более широкий круг обязанностей (для пользы дела и собственного интереса), повысить стабильность в обществе, убрать конкурентов, помочь спортсменам устанавливать рекорды.

Другая особенность, выявленная в ходе опроса, — полное отсутствие в перечне, данном работниками, тех целей, которые связаны с решением их собственных проблем: улучшение благосостояния сотрудников компании, забота о здоровье и благополучии, создание дружного и сплоченного коллектива, развитие карьеры и т.п. Налицо явная закомплексованность на производственных целях и жертвенность собственными потребностями и своим развитием. Вероятно, это результат влияния психологии перестройки.

В 1970-1980-е гг., когда страна двигалась по пути развития социализма, каждый школьник, не говоря уже о взрослых, знал, что главная цель экономического развития — максимальное удовлетворение все возрастающих потребностей трудящихся и рост их благосостояния. Разочаровавшись в способностях государства и организаций добиться этой цели, персонал организаций в период перестройки и последующего экономического развития решил исключить ее вообще. В результате сегодня опросы показывают, что цели внешние совершенно явно доминируют над целями внутреннего развития компании и ее человеческих ресурсов. Для того чтобы исправить эту ситуацию, необходимо разрабатывать и применять глубоко продуманную систему постановки целей и формирования ценностей, максимально учитывающую особенности организационной культуры компании. Только такая система способна повысить лояльность персонала, вызвать трудовой энтузиазм и героизм.

Сегодняшние же системы в большей степени ориентированы на перестройку персонала от коллективизма к индивидуализму как форме организации своего взаимодействия с обществом. Индивидуализм подразумевает отсутствие опеки со стороны коллектива и расчет исключительно на собственные силы и способности в решении всех жизненных и производственных задач. Однако такое признание за организацией права не обращать внимания на индивидуальные цели сотрудников приводит к ряду негативных последствий: высокая текучесть кадров; неудовлетворенность ра­ботников трудом; низкая заинтересованность в результатах тру­да; отсутствие сплоченности, взаимовыручки в коллективе; вы­сокая утомляемость, частые стрессы; повышенная конфликтность; неудовлетворенность компенсационным пакетом и т.п.