ЭЛЕМЕНТЫ И ХАРАКТЕРИСТИКИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

Существует множество подходов к выделению элементов и ха­рактеристик организационной культуры, позволяющих наиболее полно идентифицировать и описать какой-либо ее вид.

Так,С.П. Робинс предлагает рассматривать организационную культуру на основе 10 характеристик, наиболее ценящихся в орга­низации¹:

• личная инициатива — степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации;

• степень риска — готовность работника пойти на риск;

• направленность действий — организация устанавливает чет­кие цели и ожидаемые результаты выполнения;

• согласованность действий — подразделения и люди внут­ри организации взаимодействуют координирование;

• управленческая поддержка — обеспечение свободного вза­имодействия, помощи и поддержки подчиненным со сто­роны управленческих служб;

• контроль — перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;

• идентичность — степень отождествления каждого сотруд­ника с организацией;

• система вознаграждения — степень учета исполнения ра­бот, организация системы поощрений;

• конфликтность — готовность сотрудника открыто выражать свое мнение и пойти на конфликт;

• модели взаимодействия — степень взаимодействия внутри организации, при которой оно выражено в формальной иерархии и подчиненности.

А.Ф. Харрис и Р.Моран предлагают другие 10 характеристик¹:

1) осознание себя и своего места в организации (одни куль­туры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие поощряют их внешнее проявление, в одних случаях не­зависимость и творчество проявляются через сотрудничество, а в других — через индивидуализм);

2) коммуникационная система и язык общения (использова­ние устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефон­ного права» и открытости коммуникации различаются в разных группах и организациях; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и тер­риториальной принадлежности организаций);

3) внешний вид, одежда (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтвер­ждают наличие множества микрокультур);

4) привычки и традиции в области питания (организация пи­тания работников, дотация на питание, периодичность и про­должительность и т.д.);

5) осознание времени, отношение к нему и его использова­ние (степень точности и относительности времени у работников, соблюдение временноуго распорядка и поощрение за это, моно­хроническое или полихроническое использование времени);

6) взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и граж­данству и т.п.), степень формализации отношений, получаемой поддержки;

7) ценности и нормы (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и такое плохо);

8) вера во что-то или расположение к чему-то (вера в руко­водство^ успех, в свои силы, во взаимопомощь, в справедливость и т.п., отношение к коллегам, клиентам и конкурентам, к злу и на­силию, агрессии и т.п., влияние религии и морали);

9) процесс развития работника и научение (бездумное или осо­знанное выполнение работы; полагаются на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях);

10) трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность за нее, разделение и замещение работы, чисто­та рабочего места, качество работы, привычки, оценка работы и вознаграждение, отношение «человек — машина», индивиду­альная или групповая работа, продвижение по работе).

Несколько иной подход к рассмотрению структуры культу­ры предлагаетВ.А. Спивак¹. Справедливо полагая, что распрос­траненный в настоящее время подход к культуре корпораций, базирующийся на моделях стран с развитым рынком, не явля­ется вполне адекватным российской реальности в связи с раз­личием изучаемых объектов как систем, он предлагает вернуть­ся к нашему собственному опыту. В 1990 г. А.А.Погорадзе рас­сматривал культуру производства как сложное явление, включающее человека, культуру, науку, технику, производство². Структура культуры производства включала такие элементы, как:

• культура условий труда — совокупность объективных усло­вий и субъективных факторов, определяющих поведение че­ловека в процессе производственной деятельности. Эта часть культуры производства включает характеристики и показа­тели санитарно-гигиенических, психофизиологических, со­циально-психологических и эстетических условий труда;

• культура средств труда и трудового процесса — ее характе­ризуют такие элементы, как внедрение новейших достиже­ний науки и техники в производство, уровень механизации и автоматизации, качество оборудования и инструментов, ритмичность и планомерность работы предприятия, уровень материально-технического обеспечения, качество выпуска­емой продукции, использование передовых методов труда, методы оценки результатов труда, обеспечение дисципли­ны. Очевидно, что одним из важнейших направлений по­вышения культуры средств труда и трудовых процессов яв­ляется совершенствование организации труда и производ­ства: передовая техника требует передовой организации;

культура межличностных отношений (коммуникаций) в тру­довом коллективе, которую определяют социально-психо­логический климат, наличие чувства коллективизма, взаи­мопомощи, наличие и разделение всеми работниками цен ностей и убеждений компании. Кроме внутренних коммуникаций корпорация активно осуществляет коммуникации с субъектами внешней среды, поэтому культура внешних коммуникаций также является элементом корпоративной культуры, важным фактором имиджа и эффективности;

• культура управления, которую определяют методы управления, стиль руководства, гуманизм, индивидуальный подход, восприятие персонала как достояния фирмы, профессионализм управленцев, включая коммуникативную компетентность, методы стимулирования, повышение уровня удовлетворенности трудом и т.д.;

• культура работника, которую правомерно представить в виде совокупности нравственной культуры и культуры труда. Внешняя составляющая нравственной культуры — поведение человека, знание им этикета, правил поведения, хороших манер; внутренняя составляющая — нравственность его мышления, ценностные ориентации, убеждения и культура чувств, умение эмпатически воспринимать состояние других людей, сопереживать. Культуру труда определяют исходя из уровня образования и квалификации работника, его отношения к труду, дисциплинированности (включая технологическую и трудовую дисциплину), исполнительности, творчества на рабочем месте.

Во всех рассмотренных классификациях указаны в основном одни и те же элементы культуры. Отличие заключается в акцентах, группировке факторов и степени их значимости. Основные элементы орг. культуры современной компании представлены на рис. 2.1.1.

Содержание культуры определяется не простой суммой ее элементов, а тем, как они взаимосвязаны между собой и как формируют определенные образцы поведения (рис. 2.1.2).

Отличительной чертой орг. культуры является порядок расположения формирующих ее базовых элементов, указывающий на то, какая политика и какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между структурными составляющими. Так, две компании в равной мере могут заявлять, что одна из их ценностей — развитие кооперации и внутренняя конкуренция. Однако в одной компании кооперация будет относиться к процессу принятия решений, а внутренняя конкуренция — к планированию карьеры; в другой компании акценты могут быть расставлены в противоположном порядке. Поэтому влияние на характер орг. культуры и взаимосвязь ее элементов оказывают две группы факторов — факторы внешней среды и факторы внутренней среды.

Факторы прямого воздействия непосредственно влияют на опе­рации организации и испытывают на себе прямое влияние опера­ций организации. К этим факторам следует отнести поставщиков, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регули­рования, потребителей и конкурентов.

Естественно, что в первую очередь в оргкультуре находят отра­жение факторы прямого воздействия как наиболее определенные и воздействующие сильнее, чем косвенные.

Факторы косвенного воздействия могут оказывать не прямое, а опосредованное воздействие на операции. Речь идет о таких факторах, как состояние экономики в целом, развитие научно- технического прогресса (НТП), социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах.

Чем сложнее и подвижнее внешняя среда, т.е. чем больше факторов, на которые организация обязана реагировать, и чем выше скорость их изменений, тем сложнее организационная структура, ситуативный подход к решению проблем и значительно выше требования к гибкости и адаптивности орг. культуры.

Результатом учета обобщенного влияния этих факторов прямого и косвенного воздействия являются разработка миссии организации как видения ею своего предназначения в обществе и формулирование философии компании, ее ценностей и делового кредо.

Для успешного отражения в миссии и философии фирмы факторов внешнего воздействия следует включить в них положения,

констатирующие, что предмет деятельности фирмы и ее собственные потребности носят социально-перспективный и общественно- значимый характер; фирма не приемлет любых видов деятельности, связанных с нарушением законов, в том числе и в области трудового законодательства; соблюдает фундаментальные нормы общественной морали, не прибегая к коррупции и мошенничеству; защищает интересы инвесторов и потребителей своей продукции; устанавливает с поставщиками взаимоотношения социального партнерства и взаимной выгоды; осуществляет конкуренцию честными методами, стимулируя нововведения, внедряя новую продукцию и технологии; признает свою социальную ответственность перед обществом во всех отношениях: воздействие на качество жизни, помощь незащищенным слоям общества, охрана окружающей среды и т.п.

Следует отметить, что элементы орг. культуры, ориентированные на внешние факторы, создают имидж организации.

Другой группой факторов, определяющих характер орг. культуры компании, являются факторы внутренней среды компании (рис. 2.1.4).

В ходе формирования внутренней среды организации, обеспечения внутренней интеграции следует проанализировать влияние специфики деятельности организации, ее целей, клиентуры и других параметров на особенности персонала, правила и нормы его поведения как внутри, так и вне организации.

Анализ технологии деятельности должен дать ответы на вопросы, какой тип совместной деятельности заложен в технологии организации, чем эта технология отличается от технологий других организаций. Для организационной культуры весьма важно найти такие подходы к реализации своей деятельности, которые могут быть привлекательны для клиентов.

Для кадрового менеджмента очень важен вопрос о персонале как элементе корпоративной культуры. Именно с сотрудниками организации сталкивается клиент и, общаясь с ними, делает вывод, какие цели и способы поведения характерны для данной организации. Образ сотрудника может быть конкретизирован по ряду параметров: возраст, пол, образование, характер, стиль одежды, культура речи и т.д.

Конечно, желаемый образ сотрудника должен соответствовать специфике деятельности конкретных функциональных структур и подструктур. Образ идеального менеджера по продажам или идеального программиста можно представить, перечислив качества, определяющие эффективность конкретной деятельности, однако важно создать и общий портрет, отличающий сотрудников данной организации.

Существенным аспектом описания сотрудников является вы­деление способов их идентификации, традиционных приемов комплектования штатов и испытаний при приеме на работу.

Правила поведения в организации могут предусматривать:

• осознание себя и своего места в организации, понимание того, что свойственно структуре организации — индивиду­ализм или всемерная кооперация;

• осознание ценностей (критерии оценки — что считается пра­вильным, а что неправильным) и норм (правила поведе­ния в различных ситуациях, особенно важны принципы при­нятия решений в критических ситуациях);

• веру во что-то и отношения или расположения к чему-то (веру в руководство, во взаимопомощь);

• систему коммуникации и язык общения — как организо­вано прохождение информации, кто имеет к ней доступ, как она распространяется (устно или письменно), особые термины, традиционные фразы;

• критерии и правила распределения статуса и власти (типо­вые обязанности и полномочия сотрудников разного уров­ня, перечень функций разных подразделений);

• правила «неформальных отношений» внутри организации (негласный кодекс, объединяющий всех);

• внешний вид, стиль одежды и умение подать себя на работе;

• привычки и традиции в области питания (принято ли при­нимать пищу в служебном помещении, организовано ли ре­гулярное питание, принято ли доплачивать за питание и т.д.);

• использование рабочего времени (существует ли строгий временной регламент, поощряется или наказывается вне­урочная работа и т.д.);

• взаимоотношения между людьми (приняты ли равноправ­ные отношения, каковы характер отношений и принципы формирования референтных групп, значимых и близких друг другу);

• процесс развития работников и обучение (считает ли орга­низация важным развитие персонала или ориентирована на привлечение профессионалов извне, регламентируется ли процесс обучения и развития нормами и правилами или де­легируется самому сотруднику и т.д.);

• трудовую этику и мотивирование (какое отношение к ра­боте ожидается, каковы причины наказаний и поощрений, какая система оценки и стимулирования принята, а какая реально реализуется).

При решении задач внутренней интеграции используются два направления:

1) движение вширь, т.е. создание и разрастание локальных «ос­тровков» — носителей данной культуры;

2) движение вглубь — воздействие на изменение поведения сотрудников посредством переживания успехов организации, гор­дости за свою фирму, комбинирования директивных и косвен­ных способов формирования орг. культуры.

Модель включения работника в организационную культуру компании представлена на рис. 2.1.5.

При описании и позиционировании своей культуры компа­нии в разной степени уделяют внимание факторам внешней адап­тации и внутренней интеграции. Для культур клановых, ориен­тированных на добрые взаимоотношения внутри компании, наи­более важны вопросы внутренней интеграции. Для рыночных культур больший интерес представляют, безусловно, факторы внешней адаптации. На практике и те, и другие вопросы нахо­дят отражение в оргкультуре компаний.

удовлетворяет компанию не удовлетворяет компанию

Рис. 2.1.5. Модель включения работника в орг. культуру компании

Одна из российских нефтяных компаний, объединяющая 26 основ­ных предприятий, расположенных по всей стране, на которых рабо­тают более 100 тыс. человек, взаимодействует с различными нацио­нальными культурами. Поэтому одной из важнейших задач является объединение предприятий не только организационно, но и на уровне общих целей, ценностей, традиций и представлений.

Определение миссии организации: улучшение спектра предоставления услуг и удовлетворение потребительского рынка.

Определение основных базовых ценностей: главная ценность компа­нии — клиенты. Взаимоотношения, взаимодействия внутри компании, социальная активность — все подчинено главному интересу — интересу клиента, независимо от объема его заказа.

Единые стандарты общения: существуют внешние и внутренние кли­енты. Каждый коллега — внутренний клиент, и общение с ним требу­ет не меньшей корректности, заинтересованности и вдумчивости, чем общение с внешним клиентом. Только единые стандарты коммуникаций и поведения гарантируют стабильное положение на рынке и положи­тельный имидж нашей компании.

Равенство возможностей: любой сотрудник, пришедший в компанию на любую должность, имеет возможность пройти все ступени карьер­ного роста вплоть до самых высот. Все определяется индивидуальными способностями и вкладом в общее дело, умением работать в команде.

Умение работать в команде и ориентированность на общий результат: только команда может стать лидером. Поэтому успешным членом компа­нии может стать только тот, для кого первостепенное значение имеют ее результат и имидж, а уже затем — свой личный результат.

В приведенном описании орг. культуры присутствуют как факто­ры ориентации во внешней среде, так и факторы внутренней адап­тации. Однако предпочтение отдается факторам внешней адаптации.

Интересны подходы к формированию орг. культуры в ЗАО «Атом- стройэкспорт» (рис. 2.1.6)¹. Концепция фирмы представляет собой единство философии, лица (корпоративного стиля) фирмы и ее куль­туры. Философия фирмы (идеальная цель) и ее лицо обусловливают существование и развитие орг. культуры фирмы.

В понятие «философия фирмы» входят логический подход к происходящему, поведение, образ действий, потенциальные воз­можности, иными словами, это система идей фирмы, ее взгля­дов на окружающую среду и на свое место в ней с преобладани­ем факторов внешней адаптации.

Помимо разницы в акцентах на внешних или внутренних за­дачах, культуры компаний могут различаться мерой готовности к риску, поощрением адаптивности либо индивидуализма, сте­пенью предпочтения групповых или индивидуальных форм при­нятия решений, выраженностью сотрудничества или соперни­чества, степенью подчиненности планам, степенью простоты или сложности организационных процедур, степенью информированности членов организации и мерой их лояльности. Изучение культуры предполагает глубокое проникновение и рассмотрение всех элементов, так называемую дешифровку культуры, которой многие фирмы избегают. Начинается изучение культуры обыч­но с тех элементов, которые открыто провозглашаются.

Нормы и правила, которые обязательно соблюдаются и служат основным ориентиром для людей в области их поведения и взаи­модействия друг с другом, языка и терминологии, отношения к ру­ководству, к работе, составляют основу поведенческого блока орг. культуры. Это своего рода административные установки, закрепленные в письменной форме в виде приказов и распоряжений либо переда­ющиеся посредством восприятия, научения от одного к другому.

Доминирующие ценности определяют, что следует считать важ­ным, к чему стремиться, что хорошо и ценно для организации, а следовательно, и для ее членов. Типичными примерами доми­нирующих ценностей могут быть добросовестный труд, крепкая трудовая дисциплина, высокое качество продукции, демократи­ческий стиль поведения и т.п.

К системе внутренних ценностей относятся основные фило­софские положения и идеи, принятые в компании.

Американские социологи Т. Питере и Р. Уотерман на основании обследований компаний IBM, Boeing, McDonalds, Behtel и др. пришли к выводу, что преуспевающие фирмы отличаются прочной ориентацией на ценности^[1]. Отличительная черта крупных западных компаний в том, что они не только не стесняются того, что когда-то были небольшими фирмами, а всячески стараются подчеркнуть этот факт. Будучи транс­национальной компанией, ИКРА до сих пор старается вести себя как фирма, которая когда-то открыла свой первый магазин в забытом Бо­гом уголке посреди шведских лесов. Этих же принципов — «верности корням» — придерживается и Wal-Mart.

Можно сказать, что ценности служат также навигатором в биз­несе.

В качестве иллюстрации приведем пример, вошедший в историю аме­риканского бизнеса как «тайленоловый кризис». Когда таблетки тайлено­ла вызвали ряд смертельных случаев среди американцев, Д. Берк, предсе­датель совета директоров компании «Джонсон и Джонсон», заявил, что в со­ответствии со строгими принципами, которые исповедует его компания, она без малейшего колебания изымет из торговли и со складов все таблет­ки тайленола. Эта акция принесла корпорации миллионы долларов убыт­ка, однако выгода, которую она при этом получила, была бесценна.

Ценности должны отвечать потребностям людей, желающим получать подтверждение того, что дело, которым они занимают­ся, имеет значение, выходящее за рамки конкретного бизнеса, кон­кретной должности и конкретного оклада.

Система ценностей находит отражение в формулировке важ­нейших целей организации, ее философии и политике, реали­зуемых высшим руководством и разделяемых сотрудниками ком­пании. Обобщенно это может быть сформулировано в виде де­лового кредо организации, которое включает цель ее деятельности, основные принципы, стиль, определенные обязательства по от­ношению к клиентам, акционерам, деловым партнерам, персо­налу, обществу. Четко представленные, сформулированные и за­фиксированные в документах фирмы эти принципы и обязатель­ства позволяют сплачивать сотрудников вокруг единых ясно оп­ределенных целей и ценностей.

Вот обобщенный пример некоторых из таких обязательств:

1. Всегда выполнять свои обязанности на высочайшем уровне ком­петентности.

2. Брать на себя инициативу и идти на риск.

3. Быстро приспосабливаться к переменам.

4. Принимать верные решения.

5. Успешно работать в команде.

6. Быть «открытым» для информации, знаний или новостей о гря­дущих или актуальных проблемах.

7. Доверять и быть достойным доверия.

8. Уважать других (клиентов, поставщиков и коллег), а также самого себя.

9. Отвечать за свои поступки и принимать на себя ответственность.

10. Судить и подвергаться суду окружающих, вознаграждать и быть воз­награжденным в зависимости от результатов.

Более конкретные цели и принципы деятельности разрабаты­ваются организацией исходя из специфики своего производства, особенностей поставщиков и конкретных потребностей заказчиков.