МИССИИ И ДЕВИЗЫ КОМПАНИИ

Не случайно с понятия миссии фирмы начинается, как прави­ло, разговор о любой организационной культуре.Миссия является той обобщающей идеей, на которую равняются все структурные составляющие культуры. Миссия организации формулирует ее глав­ное предназначение в обществе, смысл функционирования орга­низации, ее мировоззрение, философию и специфику. Это та опре­деляющая идея, которая, с одной стороны, делает организацию частицей мирового хозяйства, имеющей важное предназначение и, следовательно, востребованной для этого хозяйства, а с другой стороны, это та индивидуальная причина, в силу которой существует именно эта, а не другая организация. Сложилось убеждение, что декларирование получения прибыли как главной сферы интересов бизнеса считается вульгарным и постыдным, а крупнейшие кор­порации сумели выйти в лидеры только благодаря тому, что стре­мились к высоким целям. Поэтому каждая уважающая себя ком­пания, провозглашая ту или иную общечеловеческую гуманную миссию, никогда не упомянет в ней слово «прибыль». Создатель компании La Revlon Ч. Ревлон полвека назад в числе первых точ­но и без попыток пустить пыль в глаза определил миссию своей компании как продажу «обещания надежды». Покупая его продук­цию, люди получают надежду на улучшение своего имиджа (но не истинную природную красоту). Точно так же, знакомясь с той или иной миссией, мы покупаем надежду на то, что именно заявлен­ное предназначение составляет основу бизнес-стратегии фирмы. При этом все мы делимся на оптимистов и пессимистов: оптимисты верят, что мы живем в лучшем из миров, а пессимисты боятся, что так оно и есть.

К. Албрект, формулируя необходимость миссии, отмечает, что во многих отношениях кризис, переживаемый предприниматель­ством сегодня, является кризисом смысла. Люди утратили уверен­ность потому, что больше не понимают, отчего вопрос «почему?» ставят после вопроса «что?». У них нет больше ощущения того, что положение вещей хорошо определено и что напряженная работа приведет к успеху. У все большего числа людей возникают сомне­ния относительно будущего их организаций и ощущение неопре­деленности этого будущего. Соответственно они испытывают эти чувства и в отношении своих карьер, собственного будущего. Все больше организаций и работающих в них людей погружаются в кри­зис смысла. Людям, стремящимся играть роль руководителей в этих новых условиях, нельзя недооценивать глубины человеческой по­требности в смысле. Это одна из самых основных человеческих потребностей, которая не исчезнет.

Лидеры компаний вполне отчетливо понимают, что миссия является тем вйдением, которое не только побуждает сотрудни­ков биться в жестокой конкурентной борьбе за рост контроли­руемой корпорацией доли рынка или за увеличение прибылей вдвое по сравнению с прошлым годом. Видение по своей при­роде скорее эмоционально, чем рационально. Иначе говоря, это нечто, трогающее не только разум, но и сердце. По утвержде­нию К. Албректа, видение — это разделяемый сотрудниками кор­порации образ того, каким мы хотим видеть наше предприятие или каким мы хотим, чтобы оно стало. Видение обеспечивает ис­ходную точку будущей ориентации. Оно дает ответ на вопрос, как мы хотим, чтобы нас воспринимали люди, мнения которых важны для нас. Декларация видения предполагает присутствие благородной цели и высоких ценностей, чего-то, считающегося особенно достойным. Б. Нанус описывает видение как реалис­тичный, внушающий доверие, привлекательный образ будуще­го вашей организации... как идею, обладающую такой энергети­кой, что она, по сути, приближает будущее скачками, вызывая к жизни те навыки, таланты и ресурсы, которые необходимы для пришествия желаемого будущего, и как путеводную звезду для всех, кто нуждается в понимании того, какой должна быть орга­низация и куда ей идти. М. Уитли уподобляет вйдение силово­му полю, которое пронизывает организацию энергетической волной. По ее убеждению, все служащие, сталкивающиеся с этим силовым полем, испытывают его воздействие. Такие контакты с полем формируют их поведение и приводят его в соответствие с целями организации. Все эти видения обладают непреодоли­мой силой.

Наличие миссии считается признаком развитого предпринима­тельства и формирующей частью коммерческого авторитета фирмы.

В функциональном смысле как цель создания миссия есть у лю­бой организации. Однако эта цель может не соответствовать об­щественным потребностям, отражать интересы узкой группы людей и быть аморальной, антиобщественной, безнравственной либо просто мошеннической. Такая цель не может считаться образу­ющей миссию. В этом случае мы говорим либо об отсутствии мис­сии у организации, либо о возможной подмене или маскировке истинной цели за фальшивой гуманитарной миссией, т.е. о двойной морал и. Для того чтобы избежать такой ситуации и успешно сфор­мировать миссию, необходимы следующие условия:

• стабильная экономическая и политическая ситуация в стране;

• отсутствие теневой экономики;

^и психология цивилизованного потребления у населения;

• наличие сильной правовой и законодательной базы в госу­дарстве;

- ориентация миссии на общечеловеческие ценности и на­циональные особенности;

• долгосрочность и стратегическая направленность миссии.

Миссия выполняет две важнейшие функции — внешнюю и

внутреннюю.

Внешняя функция миссии заключается в предоставлении субъектам внешней среды объективной информации о филосо­фии и предназначении организации; средствах, которые она ис­пользует в своей деятельности; ресурсах, которыми располага­ет; имидже, который формирует; нравственности, которой при­держивается; коммуникативных средствах, с помощью которых взаимодействует с партнерами, конкурентами и потребителями.

Внутренняя функция миссии — способствовать единению и сплоченности внутри организации, сопряжению целей предпри­ятия и целей работника, идентификации сотрудников с органи­зацией, формированию благоприятного внутриорганизационного климата, расширению мотивации, обеспечению преемственно­сти целей при выработке стратегии и тактики предприятия.

Миссия придает смысл изменениям, которых ожидают от лю­дей; вызывает отчетливый и положительный виртуальный образ будущего состояния; внушает гордость, вызывает прилив энер­гии; запоминается; побуждает людей; создает образ будущего, которое явно лучше настоящего; соответствует истории, культуре и ценностям организации; устанавливает стандарты совершен­ства, в которых отражены высокие идеалы; вносит ясность в пред­ставления о цели и направлении; внушает энтузиазм; поощряет преданность; отражает уникальность организации; создает пер­спективу; овладевает вниманием; направляет повседневную де­ятельность; отсеивает несущественное; придает людям импульс, необходимый хит я преодоления стереотипа «от сих до сих»; при­дает смысл и значение повседневной деятельности; соединяет настоящее с будущим; подвигает людей к действию.

Т. Питере и Р. Уотерман утверждали, что хорошие менедже­ры не только делают деньги, но и создают смысл существования для людей. Вот почему столь важно правильно расставить при­оритеты при разработке стратегии любой организации. Стратегия выступает как циклически повторяющаяся система долгосрочных управленческих решений, переходящих в конкретную тактику уп­равления организацией с последующей оценкой эффективности и возвращением снова к миссии, с которой все и начиналось. При этом на основе информации, поступающей в подразделения уп­равленческой системы по каналам аудита и обратной связи, осу­ществляется корректирующее воздействие на миссию, стратегию и тактику предприятия. Таким образом, получается движение по спирали, столь характерное для развития человечества. Миссия при этом существует в трех ипостасях: цели, стратегии и ценности. Все они тесно взаимосвязаны и тоже трансформируются в зависимо­сти от этапа существования и развития организации. Поэтому миссия не существует как самоцель, красивый лозунг, оторван­ный от жизни предприятия. Стратегическая миссия отвечает на вопросы, в чем заключается бизнес компании, что она произво­дит, какие потребности каких потребителей удовлетворяет, какие управленческие технологии и функции выполняет.

В процессе конкурентной борьбы и стратегического развития компаниям приходится соизмерять желаемые стратегические цели с реальными возможностями. Существуют два подхода к форми­рованию стратегической миссии: широкий и узкий.

Широкий подход в стремлении обеспечить максимальный стра­тегический потенциал и гибкость определяет миссию в общих терминах и избегает жесткой привязки стратегии компании к ка­кой-либо ограниченной номенклатуре производимой продукции или услуги, группе потребителей или управленческой техноло­гии. К достоинствам широкого подхода следует отнести дости­жение стратегических преимуществ за счет широкого ассорти­мента предлагаемой продукции, ориентацию на многочисленные сегменты рынка и группы потребителей, гибкость в управлении и изменениях. Недостатками являются фактическая деспециа- лизация, размывание рыночного фокуса и имиджа компании, па­дение эффективности управления из-за неопределенности и орга­низационной нестабильности.

Узкозаданная миссия в стремлении усилить целевую направ­ленность стратегии и наиболее эффективно использовать специ­ализацию и имеющиеся стратегические ресурсы компании, на­против, концентрирует стратегию на производстве ограничен­ной номенклатуры продукции, ограниченных рыночных сегментах, группах потребителей.

Узкий подход, с одной стороны, позволяет избежать ряда не­достатков, присущих широкому подходу, так как повышает эф­фективность за счет специализации, делает более определенны­ми рыночную и потребительскую ориентации предприятия, но, с другой стороны, сужает перспективы развития только рамка­ми имеющейся специализации и снижает гибкость реакции пред­приятия на рыночную ситуацию, возможность производства не­профильной продукции, обслуживания новых клиентов.

Для того чтобы быть успешной, миссия должна отвечать ряду требований:

1) отвечать духу времени, отражать социально-перспективные потребности общества и отвечать ожиданиям большинства насе­ления;

2) восприятие миссии не должно вызывать затруднений, поэтому она должна быть сформирована предельно ясно для всех субъек­тов, взаимодействующих с организацией, и всех членов организации;

3) формулировка миссии должна исключать разнотолки, но в то же время оставлять простор для творческого и гибкого раз­вития организации;

4) рыночный успех миссии будет определяться тем, насколько она отвечает национальным особенностям, национальной идее, ожиданиям людей;

5) если формулировка миссии подразумевает указание прин­ципов или путей ее осуществления, они также должны быть со­циально перспективными, законопослушными и взаимовыгод­ными;

6) миссия должна указывать отличительные особенности и стратегические преимущества именно данной компании, особен­ности ее философии, ценностей, этических принципов, отноше­ния к работникам, характеризующие уникальность компании и позволяющие выделить ее из множества других;

7) миссия должна вдохновлять, мотивировать, гуманизировать работника и его труд.

Особенностью формулировки миссии является отсутствие кон­кретных цифр. Чаще всего это вневременная стратегическая цель, в соответствии с которой строится бизнес, выбираются средства ее достижения, определяются ценности компании.

В зависимости от содержания и назначения миссии организа­ций классифицируются следующим образом (рис. 2.2.1):

• миссия — «общечеловеческое предназначение»: служить че­ловечеству, объединять людей, делать их жизнь лучше, удоб­нее, комфортнее, заботиться о процветании общества;

• миссия — «главная стратегическая цель»: быть лучшими в мире, завоевать рынок, создать высшие ценности для кли­ентов и персонала, иметь лучшие результаты;

• миссия — «национальная идея»: каждому дому — компью­тер, каждой семье — отдельную квартиру, каждому чело­веку — сотовый телефон;

• миссия — «рекламная акция»: мы выпускаем лучшие изде­лия; главное — забота о потребителе; наши клиенты увере­ны в будущем.

Рис. 2.2.1. Миссии компаний

Рассмотрим некоторые из этих видов миссий. Миссия «общечеловеческое предназначение» является более об­щей, декларируемой и не требующей особых доказательств, по-

скольку такое предназначение понятно и одобряемо всеми. Однако истинная цель фирмы может не соответствовать общественным потребностям и реализоваться в скрытой от общества форме под популистским патриотическим лозунгом. Поэтому для того, чтобы стать миссией, такая общечеловеческая идея, да и сама фирма должны соответствовать ряду требований:

1) соответствие миссии фирмы ее ценностям и нормам;

2) легальное осуществление идеи в экономическом и правовом пространстве;

3) реальная соподчиненность миссии и целей фирмы;

4) направленность миссии на удовлетворение социально перс­пективных потребностей населения.

Примером миссий общечеловеческого предназначения могут быть миссии:

• компании «Филипс» — «Изменим жизнь к лучшему»;

• компании «Аптеки 36,6» — «Нести здоровье и красоту людям»;

• МТС ••— «Построить устойчивый мир мобильной связи, объединя­ющий, обогащающий жизнь людей и раскрывающий их потен­циал — на работе и дома»;

° Panasonic — «Мы помогаем людям жить более полной жизнью, со­здавая возможности для более продуктивной работы и помогал каж­дому человеку пользоваться плодами технического прогресса»;

• Heinz — «Делать обычные вещи необычайно хорошо»;

• Merck — «Сохранять и улучшать человеческую жизнь»;

• Sanyo — «Мы любим людей и землю».

Интересна миссия компании Walt Disney — «сделать людей счастливы­ми». Уолт Дисней описал свою мечту о Диснейленде следующим образом: «Идея Диснейленда проста. Это место, где люди обретают счастье и узна­ют новое. Это место, где родители и дети приятно проводят время вместе; место, где учителя и ученики открывают большие возможности познания и обучения. Там пожилые люди смогут утолить свою ностальгию по ми­нувшим дням, а молодые — насладиться вызовами будущего. Там для все­общего обозрения и изучения будут представлены чудеса Природы и чу­деса, созданные Человеком. Диснейленд основан на тех идеалах, мечтах и су­ровых, но достоверных фактах, которые создали Америку, и посвящен этим идеалам, мечтам и факгам. Уникальное оборудование Диснейленда позволит наглядно продемонстрировать эти мечты и факты, превратить их в источ­ник отваги и вдохновения для всего мира.

Диснейленд будет понемножку и ярмаркой, и выставкой, и площадкой для игр, и общественным центром, и музеем живых фактов, и местом, где можно увидеть красоту и волшебство. Он вберет в себя достижения, радости и надежды мира, в котором мы живем. И он будет напоминать и показывать нам, как сделать все эти чудеса частью нашей жизни»¹.

Все эти миссии обладают непреодолимой силой. В них есть то, что Дж. Коллинз и Дж. Поррас, авторы книги «Построенное на века: хо­рошие привычки компаний, руководствующихся видениями», называют фактором поглощения: «Когда люди осознают, что будет необходимо для достижения (цели, заложенной в видении), то почти слышно, как они вбирают в себя сообщенную им идею».

Миссию «главная стратегическая цель» можно условно разделить на миссию-экспансию и миссию-совершенствование.

Как справедливо утверждает Е. Ермолаева¹, в самом понятии «миссия» уже заложена идея экспансии, расширения своего влияния, которое в сфере бизнеса проявляется не только в поиске новых рынков сбыта и партнеров, но и в стремлении завладеть смежны­ми отраслями, фирмами, производящими комплектующие, постав­щиками и т.д.

Например, фирма «Шанель» выпускала сначала только одежду, а потом начала производить духи и аксессуары. Фирма «Зингер» за более чем ве­ковую историю своего существования увеличила диапазон производства швейных машин от индивидуальных до промышленных, IBM расширила сеть производств комплектующих в странах Юго-Восточной Азии.

Примерами данного вида миссии могут служить миссия компании AT&T. «Мы созданы для того, чтобы быть лучшими в мире в объединении лю­дей, давая им простой доступ друг к другу, к информации и услугам, в ко­торых они нуждаются, в любое время и везде», а также миссия компании ANY.RU: «Сделать современные инструменты повышения эффективности бизнеса, основанные на интернет-технологиях, дос тупными, подходящи­ми и простыми в использовании для клиентов любых масштабов и ограслей».

Миссия-совершенствование несет идею социальной ответствен­ности фирмы за произведенные ею изделия или услуги, охрану ок­ружающей среды, совершенствование условий производства и рост качества трудовой жизни работников. Такая миссия предполагает отказ от сиюминутных выгод, внедрение инноваций, расширение ассортимента, поиск новых дизайнерских решений и ее надежно­сти. Важнейшими компонентами миссии являются ее гибкость и самообновляемость. Добиться этого помогают регулярные тренинги, обучение всему новому и передовому, работа в команде и созда­ние у работников искренней заинтересованности в работе.

Примером такого рода миссии может служить главная идея фирмы Danon: «Питание должно быть сбалансированным, полезным и разнообразным». И целью компании является помощь на пути к здоровому образу жизни и питанию. Именно поэтому созданы институты Danon, цель которых — обес­печение связи между учеными, занимающимися проблемами диетологии

См.: Ермолаева Е. Миссия фирмы в национальном интерьере // Управление персоналом. — 1999. — № 32. — С. 62.

и питания, работниками здравоохранения и образования, призванными до­нести необходимую научную информацию до сведения широкой обществен­ности. Институты представляют независимые организации, не ставят пе­ред собой коммерческих целей, работают свободно по собственным про­граммам, соответствующим местным условиям.

Миссия компании Mary Kay Cosmetics — «Предоставить женщинам неограниченные возможности улучшать свою внешность», а пред­назначением компании Tom's of Main, выпускающей косметическую продукцию, ее основатель и президент считает стремление убедить потребителей в том, что бизнес может быть финансово благополучным, являясь одновременно социально ответственным.

Компания ЗА/ видит свою миссию в том, чтобы «решать нерешен­ные проблемы по-новому».

Главный замысел компании ИКЕА — изменить к лучшему повсед­невную жизнь многих людей. «Поэтому мы должны расти и увеличи­вать свою конкурентоспособность, уделяя особое внимание улучшению ассортимента, снижению цен и расширению сети магазинов. Перед нами стоит много интереснейших задач: привлекать новых служащих, вдох­новлять своих сотрудников и помогать им совершенствоваться, улуч­шать и развивать корпоративную культуру нашей компании и успеш­но соединять стабильный рост с улучшением качества обслуживания при одновременном снижении цен. Усиление интеграции, изменение ситуации на рынках, новые возможности информационных техноло­гий — все это привело к перестройке системы ценностей, повысило уровень запросов наших покупателей. Эти изменения в окружающем нас мире наряду с нашими собственными честолюбивыми замыслами гарантируют потрясающее будущее!»

Миссия компании «Аэрофлот» — «Построить компанию междуна­родного класса, основываясь на лучших традициях гражданской авиа­ции России».

Миссия Hewlett Packard — «Вноситьтехнический вклад в развитие и бла­госостояние общества».

Миссия компании «Высшая Лига» — «Трудолюбие, новаторство, стремление к лидерству, командная работа и взаимопомощь, демокра­тизм в общении».

Миссия компании Nike Inc. — «Предоставить людям спортивную одежду и аксессуары лучшего качества, максимально помогающие достигать наи­лучших результатов; быть всегда на шаг впереди спортивной индустрии, определять направление ее развития в ближайшем будущем».

Одной из наиболее выигрышных является миссия «национальная идея», поскольку она отражает особенности национального мен­талитета, наиболее близка и понятна подавляющему большинству населения, учитывает наиболее актуальные его потребности и в мак­симальной степени приближает фирму-производителя к своим по­требителям. Такая миссия может напрямую подчеркивать пред­назначение компании вывести нацию на передовые позиции в ре­зультате преодоления кризиса, реформ и т.п. Миссия может не­сти элемент национальной гордости, заявляя, например, что аме­риканские легковые автомобили — лучшие в мире, бразильский кофе — самый ароматный, кубинский сахар — самый сладкий, японский жемчуг — самый крупный, английская овсянка — самая полезная, а русская икра — самая вкусная. Наиболее успешными будут миссии тех фирм, которые отвечают национальным особен­ностям. При этом не следует забывать, что население страны нео­днородно по своему интеллектуальному развитию, способностям и финансовым возможностям. Поэтому миссию «национальная идея» можно разделить на три подвида.

1. Миссии «народные», учитывающие запросы и вкусы рядо­вых потребителей, ориентирование на их массовый и непритя­зательный характер. Такое миссионерство составило основу ва­учерной приватизации в России, когда декларировалось, что каждый гражданин на свой ваучер может приобрести автомобиль или отдельную квартиру.

Народными является миссия компании Microsoft — «Компьютер на каждом столе, в каждом доме», корпорации «Сони» — «Телевизор в каж­дую семью».

Компания Nokia видит свою миссию в том, чтобы «соединять лю­дей», естественно, подразумевая, что соединение лучше всего будет происходить посредством использования сотовых телефонов фирмы; миссия компании Wal-Mart заключается в том, чтобы «предоставить простым людям возможность покупать вещи, ранее доступные только богатым»; миссия компании Jonson & Jonson гласит: «Мы заботимся о вас и вашем здоровье», а миссия компании по работе с недвижимос­тью «Бест» — «Все работают с недвижимостью, а мы с людьми».

Вполне отвечают потребности населения России в безопасности миссия охранной компании «Бастион»: «За нами, как за каменной стеной»; миссия компании Fannie Мае — «Укреплять социальную ткань, постоянно демократизируя условия приобретения домов».

Г. Форд изложил свое вйдение демократизации автомобиля: «Я по­строю автомобиль, доступный великому множеству людей... Его цена будет столь низкой, что любой человек, имеющий хорошую заработ­ную плату, будет в состоянии купить такой автомобиль и вместе со своей семьей наслаждаться благословенными часами отдыха на огромных открытых просторах Божьих. Когда я завершу это начинание, каждый сможет позволить себе иметь автомобиль и будет его иметь. С наших дорог исчезнут лошади, автомобиль станет обыкновенной вещью, [и мы] дадим работу и хорошие заработки большому числу людей»¹.

2. Миссии элитарные, рассчитанные на удовлетворение запросов VIР- персон, т.е. наиболее состоятельной и влиятельной части населения.

Смысл этих миссий -- демонстрация эксклюзивности своего продукта, недоступности для широких слоев населения, а следовательно, спо­собности удовлетворения статусных и престижных мотивов.

«Кадиллаки» для миллионеров, одежда «от кутюр», элитные коттед­жные поселки, «подарок от Тиффани» -- для состоятельных бизнес­менов и т.п.

3. Специальные миссии, которые имеют выраженную отрасле­вую ориентацию: наука, техника, искусство, образование, кос­мос, нефтедобыча, медицина, спорт и т.п. Эти миссии могут быть в большей степени ориентированы на специалистов и людей, свя­занных именно с данной отраслью науки или производства, но тем не менее пользоваться уважением, поддержкой и спонсиро­ванием как меценатов, так и обычных граждан. Реформы, про­водимые в отраслях под лозунгом той или иной специальной миссии, затрагивают, как правило, интересы достаточно широ­ких слоев населения, нося по существу все тот же характер «на­циональной идеи», выразить которую можно словами известной песни: «Мы хотим всем рекордам наши звонкие дать имена».

Миссия «рекламная акция» заключается не столько в опре­делении своего предназначения, сколько в презентации, пропа­ганде своего образа и дополнительном заверении клиента в при­оритетности его интересов над своими собственными. Такой подход сравним с «принципом земляники со сливками» Д. Кар- неги: «Лично я люблю землянику со сливками, но рыба почему- то предпочитает червяков. Вот почему, когда я иду на рыбалку, я думаю не о том, что люблю я, а о том, что любит рыба». При таком подходе на первый план выходит не внутренний аспект миссии, отражающий ее философию, внутреннюю политику и как результат ее осмысления — свое предназначение, а внешние воп­росы взаимодействия с партнерами и клиентами.

Примеры компаний, придерживающихся подобной миссии:

• компания ИНКАП —• «Совершенствуя бизнес клиента, откры­вать ему новые перспективы»;

- журнал Top-Manager— «Мы работаем, чтобы ваш бизнес стал более успешным, управление—эффективным, стиль жизни—гармоничным»;

• охранно-консалтинговое агентство «Альтернатива» — «Безопас­ность, уверенность и процветание наших клиентов и сотрудни­ков — миссия, объединяющая персонал фирмы. Мы стремимся сделать каждый день безопасным, а следовательно, радостным и комфортным. Наши клиенты уверены в будущем»;

• «МИЭЛЬ-Недвижимость» — «М ы оказываем услуги высшей пробы в сфере недвижимости и помогаем воплощать мечты в реальность, предлагая клиентам сервис, отвечающий их доверию и самым сме­лым ожиданиям. Наша деятельность направлена на постоянное, ежедневное расширение круга своих клиентов, готовых рекомен­довать нас значимым для себя людям и организациям»;

• консалтинговая компания IBS — «С помощью современных тех­нологий управления информацией способствовать как российс­ким, там и международным компаниям, государственным пред­приятиям и организациям в достижении качественно нового уров­ня эффективности»;

• компания «ПетроАльянс», работающая в сервисном секторе неф­тегазовой индустрии, — «Предоставляем своим заказчикам на­дежный, высокотехнологичный, качественный и экономически эффективный сервис»;

• Ингосстрах — «Постоянный рост надежности и качества стра­ховых услуг при индивидуальном подходе к нашим клиентам»;

• SoundProLab — «Высококлассное и высококвалифицированное обслуживание клиентов в качественном подборе, приобретении и инсталляции компонентов домашнего кинотеатра».

Прослеживается довольно явная и закономерная взаимосвязь вида миссии с характером деятельности предприятия. Произво­дители товаров народного потребления предпочитают миссию «национальная идея» или миссию совершенствования, а компа­нии сферы обслуживания, работающие на конкретного потреби­теля, — миссию «рекламная акция». Это понятно, поскольку миссия составляет основу бизнес-стратегии организации.

А вот как можно сформулировать миссии экономической акаде­мии, принимая во внимание различные стратегии ее деятельности:

1) миссия-совершенствование: способствовать развитию эко­номического могущества и процветания страны, готовя высоко­квалифицированных специалистов по всем отраслям экономики;

2) миссия-экспансия: расширять сферу профессиональной и научной подготовки специалистов, открывая новые направления, новые филиалы академии, совершенствуя работу с регионами и странами СНГ;

3) народная миссия: нести высшее экономическое образова­ние в широкие массы населения страны. Каждый пятый эконо­мист страны — выпускник академии;

4) рекламная миссия: готовить высокопрофессиональных, вы­сококлассных экономистов, способных ориентироваться и успешно работать в условиях жесточайшей конкуренции, вносить элемент творческих инноваций и коренным образом совершенствовать эко­номическое развитее компании любой формы собственности и от­раслевой принадлежности.

Существуют также виды миссий, носящие развернутый синер- гетический характер, которые могут иметь обобщающее название основ культуры.

Например, миссия компании IBM: «Мы создаем, разрабатываем и про­изводим наиболее передовые в отрасли информационное обеспечение, сетевые системы, устройства хранения и микроэлектронику. У нас две основополагающие миссии. Мы стремимся лидировать в создании, раз­работке и производстве наиболее передовых информационных технологий. Как крупнейшая в мире компания по информационным услугам мы пре­вращаем передовые технологии в ценности для наших потребителей. Наши профессионалы по всему миру предоставляют экспертизу в кон­кретных отраслях, консультативных услугах, системной интеграции, а также в разработке и техническом сопровождении решений».

Или вот как формулирует свою миссию компания «Мацусита»:

«1. Деловые установки декларируют миссию, т.е. роль, назначение, которые хочет играть фирма "Мацусита". Эту миссию она видит в том, чтобы способствовать улучшению качества жизни, снабжая общество "дешевыми, как вода, электробытовыми приборами". Эта миссия под­крепляется пятью принципами: 1) принцип взаимной выгоды для ком­пании и потребителей, который обеспечивает рост компании; 2) прин­цип получения прибыли на пути служения обществу; 3) принцип чес­тной конкуренции — условие того, что прибыль будет результатом служения обществу; 4) принцип выгоды для компании и акционеров; 5) принцип привлечения к управлению персонала.

2. Кодекс поведения, которого работник должен придерживаться при принятии решений о стратегии и по другим вопросам, определяется семью духовными ценностями: весомость вклада в промышленность; честность и преданность; гармония и сотрудничество; борьба за улучшение; уч­тивость и скромность; адаптация и восприимчивость; признательность.

Эти ценности повторяются на ежедневных утренних собраниях. Сле­дует отметить, что данные ценности оказывают влияние не только на внутреннее, но и на внешнее поведение фирмы.

3. Долгосрочные цели фирмы "Мацусита" занимают важное место в системе ее целей. К ним в первую очередь относятся темпы роста, норма прибыли на единицу объема продаж и доля компании на рынке»¹.

Подчеркивая свою социальную роль при формировании системы це­лей, «Мацусита» пытается внести определенный вклад в окружающий мир, а для этого она должна учитывать воздействие поведения корпо­рации на общество. Противоположностью соблюдения общественно­го интереса является не пренебрежение к нему, а стремление к дости­жению индивидуальных целей, например к прибыли, в ожидании, что извлечение прибыли автоматически повысит благосостояние общества. В противовес этому выступает действенная социальная ориентация, до­казательством которой является хорошее сотрудничество между допол­няющими друг друга организациями в Японии: между бизнесом и пра­вительством, между руководством компаний и профсоюзами и т.д.

Миссия компании Chevron: «Мы — международная компания, обеспечивающая химические продукты, жизненно важные для развития экономики стран мира. Наша миссия — создавать высшие ценности для наших акционеров, наших потребителей и работни­ков. Наше видение — быть лучше лучших. Это означает: (1) работ­ники гордятся своими успехами как команда; (2) потребители, по­ставщики и правительство предпочитают нас; (3) конкуренты ува­жают нас; (4) население районов приветствует нас; (5) инвесторы с желанием нас инвестируют. Наша главная задача состоит в пре­вышении финансовых показателей работы наших важнейших кон­курентов. Наша цель — быть первыми среди наших конкурентов по общему возврату инвестиций. Мы будем продолжать сочетать дол­госрочный рост и краткосрочные результаты в выполнении этой задачи. Наш подход к бизнесу основан на "ценностях привержен­ной команды" и будет осуществляться на основе стратегических намерений в нашем корпоративном стратегическом плане, и его процесс будет оцениваться с помощью системы»^[2].

У компании Hewlett Packard (HP)^[3] нет формальной миссии как та­ковой, но есть формулировка цели «purpose statement», объясняющий, почему компания занимается своим бизнесом. Цель HP — создавать ин­формационные продукты, которые ускоряют развитие знаний и повы­шают эффективность людей и организаций. Что это означает?

Созидание. Мы осуществляем вклад в области наших интересов. Мы не занимаемся копированием.

Новаторские продукты. Мы располагаем широким выбором обору­дования для измерений, вычислений и коммуникаций, а также зани­маемся обслуживанием и поддержкой.

Фундаментальные улучшения. То, что мы делаем, приводит к реаль­ным и позитивным изменениям в жизни наших потребителей.

Эффективность людей и организаций. Мы нацелены на улучшение того, как люди живут и работают. Наш фокус заключается в работе, но преимущества, предоставляемые нами, охватывают окружающую сре­ду, здоровье и дом.

Достаточно обобщенной, содержащей элементы различных миссий, является миссия компании Gillette¹\ позиционируемая компанией как «Наша стратегическая цель»: создать общую ценность торговых марок компании через инновации, чтобы удовлетворить потребности покупателей и тор­говых партнеров быстрее, лучше и более полно, чем конкуренты.

Эта стратегическая цель подкреплена двумя фундаментальными принципами, которые обеспечивают основу нашей деятельности: со­вершенствование организации и основные ценности.

Совершенствование организации. Достижение нашей стратегической цели требует высокого и постоянно улучшающегося качества работы в каждой сфере деятельности и на каждом уровне организации.

Основные ценности:

а) стремление к успеху. Мы намерены достичь самых высоких стан­дартов во всех областях нашей деятельности. Мы стремимся постоян­но превосходить ожидание внешних и внутренних клиентов;

б) порядочность. Взаимное уважение и этическое поведение являются основой наших отношений с коллегами, клиентами и обществом, в ко­тором мы работаем. Порядочность — определяющий принцип компании;

в) сотрудничество. Во всем мире мы работаем единой командой для того, чтобы каждый день улучшать наши методы ведения бизнеса. Мы открыты в общении и устанавливаем четкую ответственность за при­нятие решений, определение проблем и способов их разрешения и за максимальное использование возможностей бизнеса.

Корпоративная миссия Кондитерского концерна «Бабаевский»: «Производство высококачественной продукции для российского потре­бителя. Служить эталоном качества. Лидировать среди производителей кондитерских изделий».

Стратегические цели бизнеса:

• стратегическое партнерство для нас важнее ежеминутной выгоды;

• постоянно совершенствовать нашу продукцию, создавая лучшие изделия для российских потребителей;

• наша продукция должна оставаться лучшей на российском рынке;

• спрос на нашу продукцию определяется не ценой, а предпочтением покупателя; потребителю мы гарантируем первоклассный продукт;

• использовать лучшие традиционные российские рецептуры; при­влекательность продукции и ее предпочтение конечным потре­бителем — наша задача;

• удержать имеющуюся долю рынка и завоевать новых потребите­лей на мировом рынке.

Миссия компании «Юнилевер»: «Придать Жизни Энергию».

«Мы удовлетворяем повседневные потребности людей в продуктах питания и гигиены. Наши торговые марки помогают отлично себя чув­ствовать, прекрасно выглядеть и получать от жизни больше удовольствия.

Стремление к лучшим результатам

Наша новая миссия важна, так как дает нам четкие ориентиры для будущего развития. Она концентрирует наши усилия на новых возмож­ностях для роста бизнеса и укрепления наших торговых марок. Мы хотим развиваться дальше, оправдывая доверие потребителей во всем мире и предлагая только самую лучшую продукцию и услуги.

Новый подход в<