Бережливое производство как фактор снижения затрат

Бережливое производство возникло в Японии после Второй мировой войны. Первые 35-40 лет концепция бережливого производства развивалась в Японии, не оказывая серьезного влияния на остальной мир. И только в начале 80-х годов прошлого века, после экспансии на американский рынок высокотехнологичных и высококачественных японских товаров, прежде все­го легковых автомобилей и телевизоров, на новый стиль менеджмента обра­тили внимание во всем мире и началось его распространение сначала на За­паде, а теперь и в России.

Бережливое производство (англ. lean production, lean manufacturing от lean – «тощий, стройный», также встречаются варианты перевода – «стройное», «щадящее», «рачительное», встречается вариант с транслитерацией «лин») – концепция управления производственным предприятием, основанная на постоянном стремлении к устранению всех видов потерь. Бережливое производство предполагает вовлечение в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника и максимальную ориентацию на потребителя.

Основа концепции лин-производства – оценка ценности продукта для конечного потребителя, на каждом этапе его создания. В качестве основной задачи предполагается создание процесса непрерывного устранения потерь, т.е. устранение любых действий, которые потребляют ресурсы, но не создают ценности (не являются важными) для конечного потребителя. В качестве синонима для понятия потерь иногда используется термин из производственной системы Toyota – muda (яп. муда), означающий всевозможные затраты, потери, отходы, мусор. В результате устранения потерь происходит сокращение затрат на производство:

ЗАТРАТЫ = СЕБЕСТОИМОСТЬ + ПОТЕРИ

Потери можно найти как в производстве, так и в управлении. Различают явные (легко обнаружить, учитываются в организациях) и скрытые потери (имеют место в операциях, которые приходится выполнять в данных условиях или по данным методикам, но которых можно избежать, если улучшить технологии или изменить условия). Данные потери очень часто не фиксируются производителем и, следовательно, не подсчитываются, создавая ложную картину его истинных издержек. Неявные потери наиболее сложно поддаются оценке, но являются ключевым моментом при построении непрерывного процесса совершенствования.

Таким образом, можно говорить об «айсберге» потерь, где видимая их часть (явные потери) составляет четвертую или пятую часть всего объема общих потерь (рисунок 19).

В соответствии с концепцией бережливого производства вся деятельность предприятия делится на операции и процессы, добавляющие ценность для потребителя, и операции и процессы, не добавляющие ценности для потребителя. Задачей «бережливого производства» является планомерное сокращение процессов и операций, не добавляющих ценности.

Рис. 19. Айсберг неэкономичности

Тайити Оно (1912-1990), один из создателей производственной системы компании Toyota, выделил 7 видов потерь:

• потери из-за перепроизводства;
• потери времени из-за ожидания;
• потери при ненужной транспортировке;
• потери из-за лишних этапов обработки;
• потери из-за лишних запасов;
• потери из-за ненужных перемещений;
• потери из-за выпуска дефектной продукции.

Джеффри Лайкер, исследователь опыта производственной системы Toyota (наряду с Джеймсом Вумеком и Дэниелом Джонсом) в книге «Дао Toyota» добавил ещё один вид потерь:

• нереализованный творческий потенциал сотрудников.

Основные инструменты бережливого производства:

· Построение потока создания ценности – разделение всех действий любого сотрудника предприятия на действия добавляющие и не создающие ценности с точки зрения потребителя;

· вытягивающее производство продукции методом «Канбан» – информирования предыдущей производственной стадии о том, что нужно начинать работу;

· всеобщий уход за оборудованием (англ. total productive maintenance, TPM);

· система 5S (организация рабочего места);

· «Кайдзен» (kaizen) (постоянные улучшения) – непрерывное совершенствование производства путем небольших изменений;

· «Точно вовремя» (Just in Time);

· быстрая переналадка (SMED);

· «Poka Yoke» (защита от непреднамеренных ошибок);

· участие всего персонала в совершенствовании системы, управление знаниями (способность рабочей силы к самопро-граммированию, непрерывному приобретению новых знаний и навыков) и др.

Эффективность внедрения бережливого производства:

- сокращение трудозатрат, рост производительности труда;

- сокращение сроков разработки новой продукции;

- сокращение сроков создания продукции;

- ускорение выхода на рынок новых изделий;

- сокращение производственных и складских площадей;

- уменьшение простоев;

- уменьшение длительности цикла;

- уменьшение складских запасов;

- уменьшение брака.

Лучшая зарубежная и российская практика внедрения инструментов бережливого производства (по данным профессора О.С. Вихленского) дает такие результаты:

· Электронная промышленность: сокращение этапов производ-ственного процесса с 31 до 9; сокращение производственного цикла с 9 до 1 дня; высвобождение 25% производственных площадей; эконо-мия около 2 млн долларов за полгода.

· Авиапром: сокращение срока выполнения заказа с 16 месяцев до 16 недель.

· Цветная металлургия: увеличение производительности на 35%.

· Фармацевтическая промышленность: сокращение отходов с 6% до 1,2%; снижение потребления электроэнергии на 56%; экономия 200 тыс. долларов ежегодно.

· Производство потребительских товаров:увеличение производительности на 55%; сокращение производственного цикла на 25%, сокращение запасов на 35%; экономия около 135 тыс. долларов за неделю.