Факториальные модели стратегии ценообразования

Пример 1. Имеются данные:

z_(спрос) {31,7; 32,8; 33,8; 34,8; 36,4};

х_(н.р.) {90,6; 91,8; 92,4; 92,9; 93,1};

y_(цена.) {90,4; 92,4; 93,8; 94,1; 94,7}.

Требуется определить по каким ценам возможно выставлять товар на рынке.

Итак, имеем.

,

где у - цена;

х – насыщенность рынка;

z - спрос;

a, b, с - параметры системы.

Составляем систему:

Составляем рабочую таблицу:

Решаем систему:

465,4 = 5а + 460,4b + 169,5с

42898,14 = 460,8а + 42471,38b + 15627,94с

1455940 = 15627,94а + 1441034b + 531226с

а = -71,3338

b = 1,80495

c = -0,05794

0,9935.

D = r² ∙ 100% = 0,9935² ∙ 100% = 98,7%.

Вывод.Полученные данные позволяют спрогнозировать дальнейшее развитие системы на рынке. С достоверностью 98,7% можно утверждать, что при данной цене прибыль будет максимальной.

Тренировочные задачи

Пример 1. Имеются данные:

х_{1(спрос)} {31,8; 29,9; 28,4; 27,3; 25,4}

х_2(н.р.) {80,7; 82,3; 84,4; 85,6: 87,7}

у_(цена) {18,3; 17,4; 17,1; 16,7; 16,4}

Требуется определить по каким ценам возможно выставлять товар на рынке.

Пример 2. Имеются данные:

х_{1(спрос)} {40,8; 42,4; 43,3; 44,8; 46,8}

х_2(н.р.) {96,8; 97,4; 98,3; 99,3; 99,4}

у_(цена) {25,8; 26.3; 27,4; 27,8; 28,4}

Требуется определить по каким ценам возможно выставлять товар на рынке.

Задача 3. Имеются данные, характеризующие последовательность изменения цен в зависимости от факторов:

;

;

.

Требуется определить, по каким ценам можно выставлять товары на потребительский рынок, если тенденция спроса и насыщенности рынка сохранится на прежнем уровне. Оцените качество модели.

Заключение

(о проблемах обоснования, приоритетных направлениях деятельности предприятий)

Роль планирования в жизни общества, его отдельных подсистем и элементов определяется положением, которое планирование занимает в системе управления. Поскольку планирование есть органически неразрывный структурный элемент управления, его важнейшая функция, то вполне обоснованно говорить о том, что планирование – центральное звено в системе управления любой экономической системой. Планирование - форма общественной практики людей, являющаяся одной из приоритетных функций управления и состоящая в определении целей развития управляемого хозяйственного объекта, методов и способов их достижения, обосновании и разработке управленческих решений его оптимального развития в форме прогнозов, проектов, программ и планов различной степени детализации, в обеспечении проверки их выполнения.

Стратегическое планирование представляет собой особый вид плановой работы, состоящей в разработке стратегических решений (в форме прогнозов, проектов, программ и планов), предусматривающих формирование таких целей и стратегий поведения объектов управления, реализация которых обеспечивает их эффективное функционирование в долгосрочной перспективе, быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды. Стратегическому планированию присущи следующие характерные черты:

– адаптивный характер, то есть способность предвидеть изменения внешней и внутренней среды планируемого объекта;

– устремленность в среднесрочную и долгосрочную перспективы (на период более одного года);

– ориентация на решение определяющих для планируемой системы целей, от достижения которых зависит ее выживание;

– увязка намеченных целей с объемом и структурой ресурсов, требующихся для их достижения.

Признаки стратегического планирования:

1. Системность. Любая, даже наиболее примитивная стратегия, всегда представляет собой группу целей и задач развития, подкрепленных определенными организационными, финансовыми, кадровыми и иными ресурсами. При этом важно, чтобы цели и задачи, составляющие основу стратегии развития экономического субъекта, были тесно, системно увязаны друг с другом, взаимодополняли друг друга, генерируя тем самым синергетический эффект. Таким образом, стратегия представляет собой не простую совокупность, а именно систему приоритетных направлений развития экономического субъекта.

2. Объективность. Требование объективности, непредвзятости является необходимым неотъемлемым элементом стратегического планирования. План действий, разрабатываемый субъективно, исходя, к примеру, из сугубо личных, в том числе не вполне «прозрачных» интересов руководства предприятия не может рассматриваться в качестве стратегии развития. Объективность стратегического планирования предполагает, соответственно, и его научную или хотя бы четкую логическую обоснованность.

3. Стратегическое планирование акцентируется не на всех целях развития экономического субъекта, а лишь на наиболее приоритетных, значимых, имеющих принципиальное значение в будущем. Выделение такого рода приоритетных направлений их имеющегося, как правило, достаточно широкого круга возможных тенденций развития представляет собой один из наиболее сложных методических вопросов формирования стратегии.

4. В соответствии с предлагаемым определением стратегическое планирование акцентируется не просто на функционировании экономического субъекта, а именно на его развитии, на постоянном обновлении и совершенствовании всех сфер и направлений его деятельности. Такое развитие должно быть диалектичным, создающим новое качество экономического роста и социально-экономических отношений.

В советский период стратегическое планирование реализовывалось преимущественно в рамках системы пятилетних планов. Важнейшими инструментами стратегического планирования в указанный период выступали межотраслевой баланс и схемы территориального размещения производительных сил. Такого рода стратегическое планирование, хотя и обеспечило индустриальное развитие экономики СССР, в значительной степени вызвало ряд крайне негативных структурных диспропорций, таких, в частности, как ускоренные темпы развития отраслей, производящих средства производства, в ущерб отраслям, производящим предметы потребления.

Начало практики стратегического планирования предпринимательскими структурами России было связано с переходом от командно-административной модели к рыночной модели экономики. Полная самостоятельность в принятии жизненно важных и дорогостоящих управленческих решений долго ставила в тупик многих руководителей российских предприятий. Их неподготовленность к умению обосновать глобальные подходы своей деятельности вела к возникновению таких проблем, как разрыв хозяйственных связей, взаимные неплатежи, снижение инвестиционной активности, замедление темпов научно-технического прогресса и спад промышленного производства. Впервые в мире организованный бизнес столкнулся с необходимостью стратегического планирования в условиях экономического кризиса, когда стали отчетливо видны слабые стороны одних организаций и сильные стороны других. Именно в такие кризисные периоды приходит понимание того, что руководство фирмы впустую истратило огромные ресурсы, которые уже никогда не дадут ожидаемого эффекта. В периоды кризиса в экономике до предела обостряется конкурентная борьба, победителем из которой выходит тот, кто сумел добиться больших конкурентных преимуществ. Десятилетия российские предприятия работали, решая оперативные и текущие вопросы, не обращаясь к стратегическим подходам. Однако при отсутствии централизованного руководства качественно меняется цена управленческого решения. В условиях хозяйственной самостоятельности и нестабильности внешней среды далеко идущие последствия управленческих решений без опоры на стратегические цели лишают тактические действия обоснованности и последовательности. Это и привело многих руководителей отечественных предприятий, как в свое время и руководителей западных компаний, к необходимости использования стратегического планирования.

Стратегическое планирование еще относительно молодо в экономике нашей страны. Можно считать, что предпосылкой для его развития в России стало долгосрочное планирование, активно применявшееся ранее и давшее возможность предприятиям расширять горизонты своего взгляда на будущее, связывая текущую деятельность с более масштабными задачами. В наиболее ранних зарубежных работах (60-е гг.) по теории стратегического планирования его сущность раскрывается как определение долгосрочных целей и задач предприятия, адаптация курса действий и размещение ресурсов, необходимых для достижения этих целей. В более поздних работах (70-80-е гг.) понятие стратегического планирования уже теснее увязывается с проблемами конкурентной борьбы. Но это не означает, что сущность стратегического планирования заключается только в развитии конкурентного преимущества. Было бы ошибкой считать, что вне конкуренции нет проблемы стратегического планирования. Разные авторы по-разному подходят к раскрытию роли стратегического планирования в деятельности фирмы. Классический подход, имеющий почти вековую историю в стратегическом планировании, предполагает оценку сильных и слабых сторон фирмы на основе экспертных знаний и эмпирических зависимостей. Однако такой подход не вскрывает как слабости, так и силы предпринимательской единицы, что решается только в рамках системного подхода, когда фирма рассматривается как открытая система. В такой системе можно исследовать соответствующим образом состав, структуру, внутренние отношения, процессы организации и обмена между ней и окружающей средой. Но главная проблема современной методологии стратегического планирования заключается в поиске рационального использования возможностей системного подхода, имеющего стратегическое значение для фирмы. Другие авторы считают, что стратегическое планирование - это процесс, порожденный результатами изучения внешней и внутренней среды хозяйствования. Его цель - помочь фирме капитализировать свои сильные стороны и минимизировать слабые. Опыт подсказывает, что в процессе выработки стратегии критерием выбора альтернатив должно быть то, что фирмой делается особенно хорошо. Поэтому не нужно строить стратегический план на основе тех видов деятельности, которыми фирма занималась мало или вообще не занималась, так как стратегия должна отвечать сильным и слабым сторонам ее деятельности и конкурентным возможностям. Сильные стороны фирмы делают некоторые возможности в стратегии более приемлемыми, увеличивая вероятность их реализации. А слабые стороны и слабое конкурентное положение фирмы усиливают риск, увеличивают вероятность невыполнения принятой стратегии. Поэтому учет сильных сторон деятельности важен, поскольку он:

а) дает возможность максимально использовать имеющийся опыт;

б) позволяет получить преимущества в конкурентной борьбе;

в) является фундаментом стратегии в целом.

Даже если фирма не обладает никакими преимуществами, что встречается довольно часто, она должна составлять свой план развития на основе имеющихся преимуществ. Выбор типа стратегии имеет кардинальное значение для фирмы и влечет долговременные необратимые последствия. И хотя неверное стратегическое решение можно предотвратить принятием другого решения, это потребует значительных ресурсов, возрастающих во времени. На практике к таким принципиальным решениям относятся планы реконструкции, расширения или ликвидации производств, коренного изменения профиля или специализации деятельности фирмы. Обследованные предприятия отметили следующие трудности, с которыми им приходилось сталкиваться при разработке стратегических планов: отсутствие методических пособий и рекомендаций, неподготовленность персонала, сомнения в целесообразности использования, невозможность освободиться от текучки. У работников не всегда существуют четкие представления о том, какие решения следует относить к стратегическим. Есть разные мнения и о том, кто должен заниматься вопросами разработок стратегических планов. Так, 45% опрошенных считают, что этим должны заниматься руководители высшего и среднего звена; 28% - приглашенные консультанты (причем 27% их приглашали, но остались недовольны результатами их работы), 50% ратуют за использование книг по вопросам стратегического планирования, считая, что это самые "покладистые" и недорогие источники знаний. Выводы указанного обследования показали, что среди руководителей российских предприятий идея использования стратегического развития находит все больший отклик. Но в то же время ясно, что для того чтобы стратегический план стал неотъемлемым элементом управления, еще нужна большая и целенаправленная работа.

На практике некоторые руководители предприятий не видят принципиальных различий между стратегическим и долгосрочным планированием. Но они существуют и сводятся в основном к следующему. Процесс стратегического планирования представляет собой разработку процедур и операций, необходимых для достижения будущего. Он может быть рассчитан на длительный период времени. Но может основываться и на среднесрочном планировании, что более приемлемо для российских предприятий, действующих в условиях предельно высокой неопределенности. Кроме того, в отличие от долгосрочного плана стратегическое планирование не просто сосредоточено на данном периоде времени, оно включает в себя совокупность глобальных идей развития предприятия. Одним из важных вопросов стратегического планирования является вопрос наличия у предприятия сил и опыта для проведения в жизнь выбранной стратегии. Компании и их управляющие по-разному осуществляют разработку стратегии. В небольших фирмах, управляемых самим владельцем, выработка стратегии проходит неформально. Часто такая стратегия существует только в уме предпринимателя и в устных договоренностях с главными специалистами. А крупные компании склонны вырабатывать более обстоятельный стратегический план, детально излагая необходимые процедуры, формы и временные факторы, а также ежегодно его корректируя. В процессе формирования стратегии ведущая роль принадлежит управляющему. Как правило, применяются следующие способы выработки стратегии.

1. Главный стратегический подход. В этом случае управляющий лично выступает как главный стратег и предприниматель, оказывающий сильное влияние на оценку положения, на альтернативные стратегии и их детали. Такая крайне централизованная работа по выработке стратегии оправдана в том случае, если управляющий обладает сильным интуитивным чувством видения того, что необходимо сделать и как. Основной недостаток этого способа выработки стратегии заключается в том, что его масштаб в большой мере зависит от соответствующих достоинств одного человека.

2. Подход "делегирования полномочий". В этом случае ответственный управляющий передает выработку стратегии другим. Однако в ходе переговоров и отчетов он постоянно находится в курсе дела. Этот стиль имеет преимущество в том, что позволяет управляющему осуществлять широкий выбор стратегических идей. Недостатком этого способа является то, что управляющий может быть отделен от процесса выработки стратегии в детализированном понимании.

3. Совместный подход. Самой сильной стороной этого способа является то, что разработчики стратегии должны также выполнять ее. Когда подчиненные вносят свою лепту в разработку генеральной стратегии, они также являются ответственными за ее работу. В совместном подходе к выработке стратегии имеется свой риск. Иногда возникающая стратегия является компромиссом, и ей не хватает смелой творческой инициативы. В других случаях стратегия представляет собой консенсус с вариантом, разработанным влиятельными подчиненными, у которых есть свой общий интерес в продвижении их собственных проектов. Совместный подход особенно благоприятен для формирования политической стратегии.

4. Инициативный подход характеризуется тем, что управляющий лично заинтересован в выработке деталей стратегии и не возглавляет группу разработчиков. Он побуждает исполнителей выработать, защитить и претворить в жизнь разумную стратегию. В этом случае стратегия движется снизу вверх. Ценность лидерства состоит в том, что оно побуждает людей на нижних организационных уровнях предлагать стратегические инициативы. Но инициативные действия, исходящие из различных частей организации, вряд ли могут сформулировать логическую модель или поддержать ясное стратегическое направление.

Анализ мировой практики стратегического планирования позволяет выделить ряд особенностей ее разработки. К ним можно отнести то, что стратегические планы:

1) обычно содержат только одну стратегию предстоящих действий. Программы, предусматривающие возможные варианты решений на случай изменения первоначальной стратегии, в план обычно не включаются;

2) оценивают все сильные и слабые стороны фирмы при анализе благоприятных возможностей или опасных событий в окружающей среде;

3) включают данные прогнозов и предположений, которые в деталях обычно не разрабатываются;

4) не проводят оценку риска, но при рассмотрении различных возможных вариантов действий риск учитывается;

5) строятся на основе ожидаемых целей, которые отражают важнейшие показатели финансовой деятельности фирмы;

6) отражают данные о требуемых инвестициях, ожидаемых доходах и расходах, выплачиваемых дивидендах в долгосрочном периоде;

7) дают оценку диверсификации, происходящей в результате возможных слияний и поглощений фирм на рынке. Для обоснования единой стратегии развития фирмы используется так называемая модель 7С, характеризующая механизм взаимодействия таких важнейших социально-экономических факторов, как структура, система, сотрудники, стиль, совместные ценности и совокупность способностей (рис. 7).

Рис. 7. Модель 7С развития фирмы

Установление плана - это руководство к действию, показывающее, каких результатов и когда необходимо достичь, и кто за это отвечает. Билл Хьюлетт, основатель компании HewlettPackard, определил это так: "Вы не можете управлять тем, что невозможно измерить... Все, что измеримо, может быть достигнуто". Процесс планирования встречает ряд сложностей при его освоении. Основная трудность связана с тем, что процесс принятия предварительных решений находится в зависимости от структуры полномочий в фирме. Новая стратегия, как правило, разрушает сложившийся тип взаимоотношений в фирме и может войти в противоречие с политикой руководства. Естественная реакция на это - борьба против любых нововведений, нарушающих традиционные взаимоотношения и структуру полномочий.

Стратегические планы в значительной степени зависят от финансовых целей, намечаемых фирмой, которые должны:

1) обеспечить выполнение выбранной стратегии;

2) позволить осуществить другие необходимые проекты;

3) понравиться инвесторам и финансовым кругам.

Финансовым и стратегическим планам принадлежит приоритет, так как они определяют достижение ключевых результатов деятельности. Однако возможны ситуации, когда приходится делать выбор между действиями, связанными с повышением краткосрочных финансовых показателей и усилиями по упрочению положения фирмы в долгосрочной перспективе. Руководители с хорошо развитым финансовым предвидением часто сосредоточивают свое внимание на краткосрочных финансовых показателях, пренебрегая мерами, рассчитанными на долгосрочную перспективу. Это особенно характерно для тех случаев, когда фирма имеет низкие финансовые показатели. Делая выбор в пользу финансовых показателей, она рискует подорвать свою конкурентоспособность. Риск особенно велик, когда конкуренты нацелены на рост и поэтому уделяют больше внимания достижению лидерства в долгосрочной перспективе, чем текущим прибылям. Но встречается и другая крайность, когда фирма в своих подходах к стратегическому планированию делает необоснованно сильный акцент на бюджетных вопросах, которые тоже нужны, но в разумных пределах. Такой подход нивелирует целеустановки общественной роли бизнеса - вопросы маркетинга и коммерции, и он также не может быть признан рациональным. Еще одна существенная проблема заключается в том, что внедрение стратегического планирования приводит к конфликту между прежними видами деятельности, обеспечивающими получение прибыли, и новыми. В фирме на первых стадиях внедрения стратегического планирования может не быть ни соответствующих мотиваций персонала, ни склонности исполнителей мыслить стратегически.

Процесс стратегического планирования требует как формальных, так и неформальных процедур реализации. Чтобы разобраться и правильно оценить взаимосвязи подразделений фирмы, видов ее деятельности и систему планов, процесс планирования нужно организовать и формализовать. Как известно, руководители среднего звена весьма неохотно отвлекаются на решение стратегических задач. Все свое рабочее время они затрачивают на оперативные вопросы, от которых зависят ближайшие результаты их деятельности. Однако формализация планирования и включение в функциональные обязанности руководителей подготовки информации стратегического характера гарантирует успех деятельности. Но с другой стороны немаловажной трудностью в использовании стратегического планирования является излишняя формализация постановки целей. При такой ситуации их реализация, осуществляемая бюрократическими методами, также не дает должного эффекта.

Существенной проблемой внедрения стратегического планирования является то, что фирма не располагает необходимой для эффективного его использования информацией ни о себе, ни о внешнем окружении. К тому же у нее, как правило, отсутствуют компетентные специалисты, способные заниматься выработкой и реализацией стратегии в сложившихся условиях. Нередки случаи, когда у фирмы отсутствует необходимая связь между стратегическим и тактическим планированием. А если долговременные цели стратегии не охвачены текущими планами, то невозможно добиться их осуществления. Бывает, что цели тактического планирования основываются на статистических данных прошлых периодов, достигнутых фирмой. И здесь также отсутствует необходимая связь с целями стратегического планирования. Таким образом, практика применения стратегического планирования российскими предприятиями связана с переходом к рыночной экономике, с потребностью самостоятельного принятия ими судьбоносных решений. В условиях возрастания цены принятия управленческого решения, когда требуется опора для тактических действий на главные цели деятельности, неминуемо возникает необходимость использования возможностей системного подхода, отражаемого в стратегическом плане. Опыт разработки стратегического плана имеют уже около 68% российских предприятий. Некоторые из них предпочитают разрабатывать стратегию самостоятельно, другие для этого приглашают консультантов. Проблемами разработки стратегических планов являются такие, как поиск оптимума для соотношения маркетинговых и финансовых планов, успехов в настоящем и будущем, излишняя формализация целей развития, отсутствие связи между стратегическим и тактическим планами, отсутствие необходимой информации и др. Тем не менее среди руководителей российских предприятий идея использования стратегического планирования находит все больший отклик.

В современной Российской Федерации на уровне государства стратегическое планирование реализуется в рамках ряда отраслевых и региональных программ, а также комплексный программных документов, наиболее общим из которых является Концепция развития РФ до 2020 г. (т.н. «Стратегия 2020»). В рамках данного стратегического плана, в частности, сформулированы: основные направления долгосрочного социально-экономического развития страны с учетом вызовов предстоящего периода; стратегия достижения поставленных целей, включая способы, направления и этапы; формы и механизмы стратегического партнерства государства, бизнеса и общества; цели, целевые индикаторы, приоритеты и основные задачи долгосрочной государственной политики в социальной сфере, в сфере науки и технологий, а также структурных преобразований в экономике; цели и приоритеты внешнеэкономической политики; параметры пространственного развития российской экономики, цели и задачи территориального развития.

На уровне промышленных предприятий в целях стратегического планирования активно используются широко известные инструменты, такие как SWOT-анализ, метод построения стратегических матриц, экспертные методы. Необходимо, однако, отметить, что развернутые стратегические планы развития в РФ имеют некоторые крупные корпорации и ряд средних компаний. Относительно небольшие компании часто не в состоянии разработать комплексный стратегический план собственными силами, а для заказа его у специалистов извне в подавляющем большинстве случаев недостаточно свободных финансовых ресурсов.

В качестве основных проблем развития стратегического планирования в современной России можно выделить устаревшие инструменты составления стратегических планов, неподкрепленность стратегического планирования инструментами стратегического планирования, отсутствие постоянного мониторинга эффективности реализации стратегических планов.

В целом, можно выделить следующие основные проблемы стратегического планирования в современной Российской Федерации:

- номинальный, сугубо декларативный характер многих стратегических планов, неподкрепленность стратегического плана частными нормативно-правовыми актами и конкретными источниками финансирования;

- недостаточность мониторинга реализации стратегических планов;

- простое копирование инструментария разработки и реализации стратегических планов, хорошо зарекомендовавшего себя в зарубежных государствах, без учета отечественной специфики (например, крайне высокого уровня деловой коррупции, неразвитой инфраструктуры, особого менталитета организации бизнеса и т.д.);

- несогласованность стратегических планов государства и частного бизнеса;

- дефицит математического моделирования стратегий.

На уровне государства можно выделить следующие направления совершенствования системы стратегического планирования:

- недопущение разрыва между разработкой стратегических планов и их реализацией – иными словами, если государственный орган заказывает разработку стратегии, к примеру, в консалтинговом центре, то указанный центр должен нести определенную ответственность и за реализацию стратегии, что снизит вероятность разработки сугубо формальных, заведомо нереализуемых стратегических планов;

- формирование единой национальной базы стратегических планов, обеспечивающих интеграцию стратегических планов развития отдельных отраслей, регионов и государства в целом;

- принятие стратегических планов лишь в случае обоснованности конкретных источников финансирования реализации стратегии;

- обеспечение приоритетной государственной поддержки (льготные кредиты, лизинг оборудования, государственные гарантии по контрактам и т.п.) тем предприятиям, чьи стратегии вписываются в общегосударственные стратегические планы экономического развития, что позволит в должной степени согласовать процесс стратегического планирования на уровне государства и частных субъектов хозяйствования.