Диагностика маркетингово-рекламной деятельности ресторана

Каждый маркетинговый план должен непременно отвечать потребностям и учитывать особенности деятельности ресторана. Однако существует стандартный набор компонентов, без которого не обойдется маркетинговый план компании, чем бы она ни занималась. В частности, в нем обязательно должны присутствовать такие разделы, как ситуационный анализ, маркетинговая стратегия, прогноз продаж и бюджет (смета) расходов.

• Ситуационный анализ, как правило, включает анализ рынка, SWOT-анализ (сильные и слабые стороны организации, воз­можности и угрозы внешней среды) и анализ конкурентов. Анализ рынка, в свою очередь, предполагает рыночный про­гноз (оценка ожидаемого спроса), сегментирование, информа­цию о потребителе и анализ потребностей рынка (востребован­ности услуг данного заведения).

• Маркетинговая стратегия:этот раздел как минимум должен содержать сформулированную миссию заведения (компании), задачи и цели, а также суть сфокусированной стратегии, вклю­чая методы фокусирования на конкретных сегментах рынка и позиционирование услуг заведения.

• Прогноз продаждолжен содержать достаточный объем инфор­мации, причем детализированной, который позволил бы от­слеживать уровень продаж по месяцам и проводить анализ со­отношения прогноза реальному положению дел. Помимо этого, в данный раздел, как правило, включают прогнозы по отдель­ным продуктам, по регионам или рыночным сегментам, а так­же по каналам распределения по менеджерам и прочим анало­гичным элементам.

• Бюджет расходовдолжен быть достаточно детальным, чтобы отслеживать расходы по месяцам и сопоставлять реальные цифры с прогнозными. В этот раздел также включают конкрет­ные тактики продаж, программы, распределение обязанностей менеджеров, методы продвижения и пр.

Перечисленные выше требования к маркетинговому плану пред­ставляют собой необходимый минимум. В большинстве случаев в маркетинговый план включается также пояснительная записка, в которой рассмат­риваются последствия, риски и вероятные непредвиденные обстоя­тельства, а также проблемы, ожидающие решения.

Выбор целевых рынков. Анализ состояния ресторанного рынка.В основе концепции выбора целевых рынков лежат две простые истины: во-первых, потребители различаются по кругу потребностей, за удовлетворением которых и приходят в ресторан; во-вторых, не существует возможности удовле­творить пожелания всех посетителей. Сегментирование рынка и направлено на выявление примерно однородных групп людей из общей разнородной массы по­требителей. Представители одного сегмента обладают некоторыми чертами сход­ства, но отличаются от потребителей, которые отнесены к другим сегментам. Представляя в общих чертах особенности своего потребительского сегмента, рес­тораны могут более эффективно сфокусировать маркетинговые усилия на потен­циальных клиентах — тех, кто с наибольшей вероятностью может стать их клиен­тами.

Принципы сегментирования.Маркетологи сегментируют рынок по одному или нескольким принципам. К числу главных относятся территориальный, демографический, психографический, поведенческий или потребительский принципы, а также такой, как искомые выгоды.

Что такое сегментирование по территориальному принципу? Это выявление географических границ обслуживаемой территории (зоны) и апеллирование к потребителям в пределах этих границ. Так, согласно исследованиям, потребители отмечают особые события в ресторанах, расположенных, как правило, в пределах 15—18-минутной езды от дома. Таким образом, круг с центром в месте расположения заведения и радиусом 18-минутной езды будет географическим сегментом заведения.

Сегментирование по демографическому принципу подразумевает деление рынка на группы по таким параметрам, как возраст, уровень доходов, пол, размер семьи, стадия цикла жизни семьи, уровень образования, занятость, этническая принадлежность, конфессиональная принадлежность, национальность и социальный слой.

Сегментирование по психографическому принципу предполагает деление рынка по таким критериям, как взгляды, интересы, мнения.

Сегментирование рынка по принципу использования или поведения основа­но на часто цитируемом правиле 80—20, согласно которому 80% бизнеса создают 20% клиентов заведения. Если ресторан способен выявить группу частых посетителей, которые приносят ему существенную долю выручки, его маркетинговые усилия будут более эффективны.

Клиентов можно разделить по сте­пени использования ресторана на пять сегментов: неперспективные (те, кто, ве­роятнее всего, не станет клиентом заведения), перспективные (те, кто могут стать клиентами), мелкие (редкие) потребители (от одного до пяти посещений в ме­сяц), умеренные потребители (от шести до 13 посещений в месяц) и крупные потребители (более 14 раз в месяц). На последних приходится 45% общей вы­ручки ресторана за среднестатистический месяц; на средних пользователей — 40% а на редких — 15 %. Если «пользу» от мелких потребителей принять за 100, то индекс крупных потребителей составит 300, а это означает, что на каждые сто рублей, потраченные мелким потребителем, крупный оставляет в заведении 300.

Сегментирование по принципу искомых выгод делит потребителей на группы по тому, каких выгод они ждут от посещения ресторана. На Западе имеется пять разных сценариев, на реализацию которых направлено решение посетить заведение общественного питания:

(1) приятно провести время;

(2) хорошо поесть вне дома;

(3)удовлетворить гастрономические пристрастия;

(4)уверенность, что твоя компания будет хорошо накормлена;

(5)самая доступная возможность утолить голод.

Люди, пришедшие в ресторан ради приятного времяпрепровождения, исходят из того, что заслужили отдых или награду и воспринимают свое пребывание рес­торане как удовольствие. У них есть возможность заблаговременно спланировать это мероприятие, и цены для них — не главное. Типичный представитель другой группы, тех, кто просто желает без хлопот поесть, испытывает усталость и недостаток времени. Он склонен выбирать места, где можно проще и побыстрее поесть, и более всего ценит скорость обслуживания и удобство расположения.

При выборе целевых рыночных сегментов следует учитывать размер сегмента, перспективы его расширения (если таковые имеются), конкурентные позиции ресторана, затраты на привлечение представителей данных сегментов, а также степень соответствия характеристик сегмента задачам и ресурсным возможностям компании — оператора ресторана.

Сетка доходов. При выборе прибыльных рыночных сегментов для действующих рес­торанов удобно воспользоваться такими инструментами, как сетка доходов и анализ деятельности. Сетка доходов показывает, какой доход приносят те сегменты, которые ресторан обслуживает в настоящее время. В маркетинге существует полезное практическое правило: «привлекай потребителей, аналогичных тем, кто уже стал твоим кли­ентом». В силу неких причин ресторан обычно привлекает клиентуру со сходным профилем. Анализ существующей клиентской базы в разбивке на категории в зависи­мости от того, какой объем продаж она приносит заведению, — прекрасный способ приступить к анализу будущего потенциала заведения. Проще говоря, определите, кто ваши клиенты, и постарайтесь найти и привлечь больше людей такого типа.

Еще один проверенный метод выбора целевых сегментов — анализ деловой активности ресторана, показывающей, в какие периоды бизнес идет активно, а в какие — наступает затишье. Далее проводится анализ рынка на предмет поиска потенциально выгодных сегментов, представители которого имеют обыкновение посещать предприятия общественного питания как раз в те периоды, когда в вашем собственном ресторане наблюдается спад посещаемости. Отобранные сегменты следует оценить по указанным критериям и выбрать те, что подходят ва­шему ресторану. А дальше — действовать в выбранном направлении.

Клиенты.Смысл анализа клиентов, заведения и конкурентов в том, чтобы со­ставить профиль потребителя и объективно оценить, насколько эффективно по сравнению с конкурентами данное заведение удовлетворяет потребности клиен­тов.

Информация о клиенте исчерпывается следующими вопросами.

• Кто они?

• Откуда они прибыли?

• Когда они посещают заведение и когда принимают решение об этом?

• Как они добираются до ресторана?

• Почему они приходят и насколько остаются удовлетворенными?

Позиционирование ресторана.Позицию заведения на рынке ресто­ранных услуг отражает образ этого заведения в представлениях его клиентуры. Умело сформулированное заявление о рыночной позиции полезно во многих отношениях.

Во-первых, оно рождает выгодный имидж заведения в представлении потребителя, четко указывающий, на какое место в рыночном спектре оно претендует. В сфере ресторанного бизнеса, как и в любой другой, имидж — это реальность. В том смысле, что люди склонны основывать свои решения скорее на собственных представлениях, нежели на реальном положении вещей. Если образ (имидж) заведения позитивный, — иными словами, если потребитель считает, что оно предлагает реальную ценность, — велика вероятность, что решение будет принято в пользу посещения этого заведения. Однако одним лишь имиджем потребителя не привлечешь. Готовность посетить ресторан возникает под действием целого набора методов стимулирования и продвижения.

Впечатления от посещения ресторана служат своего рода практической провер­кой соответствия ресторана его имиджу в представлении данного потребителя. Если реальный опыт посещения ресторана оказался ниже ожиданий, итоговые впечатле­ния будут негативными, этот клиент будет для заведения потерян. По этой причине создаваемый ресторатором имидж заведения должен быть достаточно положитель­ным, чтобы привлечь посетителя. А для того чтобы посетитель остался удовлетво­ренным посещением, его впечатления должны соответствовать или даже превышать ожидания, сложившиеся у него под впечатлением формулировки имиджа.

Во-вторых, заявление о позиционировании ресторана должно указывать, ка­кие выгоды он предлагает посетителям. Отправляясь в ресторан, люди ищут удовлетворения очень разных потребностей. Одним, например, очень важен огромный выбор блюд в меню, а других больше всего волнуют цены. Кто-то ищет уединенности и приватности, а другие — веселую компанию. Поскольку потребитель покупает выгоды, ресторан должен четко дать понять, какие именно выгоды он предлагает потенциальным клиентам.

В-третьих, заявление о позиционировании ресторана высвечивает его отличи­тельные особенности по сравнению с конкурентами. Все предлагают «отличную еду», «располагающую атмосферу», «нечто ценное». А что же реально отличает один ресторан от другого, спросит себя потребитель. Почему, собственно, я дол­жен идти именно сюда, а не в тот ресторан через дорогу?

Тут главное — найти своеобразие, черты отличия, преимущества, которые конкуренту трудно было бы воспроизвести. Каждое коммерческое предприятие стремится придать своему предложению черты уникальности или выработать у себя некие выигрышные особенности, которые выгодно отличали бы его от кон­курентов. Сама природа бизнеса подразумевает, что уникальность предложения подвержена действию принципа недолговечности отличительных особенностей. Предположим, данный ресторан придумал нечто уникальное, что сразу привлекло множество посетителей. Его конкуренты, заметив это новшество, постараются воспроизвести его, раз уж оно доказало свою выигрышность. Тем самым ваш выигрышный коммерческий аргумент вскоре нейтрализуется. Иными словами, он недолговечен, как скоропортящийся продукт. Самое время задаться вопросом: а чем мое заведение может выделиться из ряда таких же, чтобы это было нечто, что крайне сложно или невозможно воспроизвести? Это и есть третий ценный факт, ради которого составляется заявление о позиционировании ресторана.