Неспособность контролировать затраты

Большинство ресторанов вынуждены закладывать в свои операции очень невысо­кий коэффициент прибыльности. Это придает особую важность контролю за за­тратами. В сфере общественного питания главными статьями расходов считаются оплата труда персонала, затраты на продукты питания и напитки. Чтобы обеспе­чить прибыльность своего бизнеса, ресторатор должен скрупулезно отслеживать и контролировать эти статьи затрат.

Производительность.Высокие затраты на оплату труда персонала в большой степени обусловлены и низкой его производительностью. Производительность — это отношение полученного результата (объема продаж, прибыли и пр.) к вло­женным ресурсам (времени, затратам и пр.). В индустрии услуг этот показатель, как правило, всегда ниже, чем в производственной. Согласно оценкам NRA, рес­торанная индустрия по показателю производительности вдвое уступает обрабаты­вающей промышленности. Дело в том, что в индустрии услуг более всего ценится именно качество предоставляемого обслуживания, поэтому снижением численности обслуживающего персонала объем продаж повысить не удастся. В то же вре­мя одно только совершенствование графика использования персонала позволит сэкономить от 10 до 20% расходов на оплату труда, что приведет к общей эконо­мии в размере 3—6% объема продаж.

Сокращение затрат. Некоторые рестораторы используют такой способ, как сни­жение расходов, но все это приводит к обратным результатам. Если продажи за­ведения падают, сокращение затрат представляется менеджеру самым простым способом компенсировать потери и не допустить снижения прибыли. Первыми «под нож» попадают расходы на рекламу, затем сокращаются расходы на частую стирку и утюжку униформы персонала, далее сокращают и объем порционных блюд. В результате клиенты все больше разочаровываются и, в конце концов, пе­рестают посещать заведение. Это и есть большая ошибка: вместо того чтобы при­ложить усилия для повышения объема продаж, управляющий рестораном по не­дальновидности начинает урезать расходы.

Во многом это распространенное заблуждение обусловлено спецификой структуры затрат в ресторанном бизнесе. Большая часть статей — это постоянные затраты, при изменении объема продаж они остаются неизменны. Например, плату за аренду помещения, в котором располагается ресторан, нужно вносить регулярно, независимо от того, сколько человек посетили заведение за месяц — один или тысяча. То же самое и с освещением: сколько бы посетителей ни было в зале, он должен быть всегда освещен одинаково, в соответствии с концепцией заведения. Таким образом, в ресторанном бизнесе имеется очень небольшое поле для сокращения затрат. В целом в тех видах бизнеса, где доля постоянных затрат велика, точка безубыточности всегда выше, чем там, где значительная доля затрат относится к категории переменных (рисунок 3).

Рисунок 3 – График безубыточности

Однако когда точка безубыточности преодолена, ресторан несет только пере­менные затраты. По сравнению с постоянными, переменные затраты в ресторан­ном деле, как правило, довольно невелики. Таким образом, когда объем продаж введения минует точку безубыточности, его относительно небольшой прирост может стать источником большой прибыли. По этой причине менеджерам целе­сообразнее сосредоточить усилия скорее на увеличении объема продаж, нежели на попытках минимизировать затраты. Это вовсе не означает недооценку важно­сти контроля затрат, просто исходя из того, что рабочее время менеджера ресто­рана не безгранично, выгоднее тратить его на то, что потенциально принесет .