В образовательном учреждении

Учитывая, что на уровне целого учебного заведения со-здание и реализация педагогических (образовательных) проектов чаще всего требует определенного научного обеспечения, а по традиции, любые инновации в сфере об-разования принято называть «экспериментом», в данном раз-деле мы зачастую понятия «проект» и «научно-экспери-ментальная работа» будем в определенном смысле упот-реблять как синонимы.

Для создания и реализации проектов в коллективе об-разовательного учреждения, естественно, необходим ру-ководитель проекта. Чаще всего в школах, гимназиях, кол-леджах, лицеях, училищах, приступивших к научно-экс-периментальной работе, вводится должность заместителя директора по научной работе или заместителя директора по научно-методической работе. Причем на эту должность нередко специально принимаются кандидаты, доктора на- ук. Кроме того, таким организатором может быть и мето- дист учебного заведения, и сам директор, или опытный пе-дагог. В любом случае, при организации научно-экспери-ментальной работы в учебном заведении необходимо исходить из известного принципа «первого лица»: какие- либо существенные результаты в создании и реализации проектов, так же как и в любом новом деле, могут быть получены только в том случае, если первый руководи- тель — директор — проявляет собственную твердую заин-тересованность в этой работе. В любом другом случае лю- бые попытки организации научно-экспериментальной ра- боты могут быть успешными лишь на уровне отдельных педагогических работников, но не на уровне коллектива всего учебного заведения.

Перед руководителем проекта в учебном заведении сто-ит ряд сложных задач:

1. Прежде всего, он должен сам освоить методологию. Поэтому лучше, если таким организатором является кан- дидат или доктор наук, для которого эта область уже изве-стна. Если же руководителем является педагог-практик и если он рассчитывает этой работой заниматься долго и всерьез, то крайне желательно, чтобы он лично приступил к проведе-нию диссертационного исследования и через 2—4 года стал кандидатом наук.

2. Далее, организатор должен обучить методологии тех педагогических работников учебного заведения, которые будут привлечены к проекту, а также работников сторон- них организаций, с которыми данное образовательное уч-реждение будет сотрудничать при разработке и реализации проекта. В том числе, и что самое главное, постоянно и ненавязчиво обучать директора и других руководителей учебного заведения «методологическим премудростям». Если руководитель проекта пока этого сделать не в состо-янии, то целесообразно для этих целей привлечь квалифи-цированного ученого из какой-либо научной организации.

3. На добровольных началах сформировать коллектив участников проекта из числа педагогических работников школы, гимназии, училища, лицея, колледжа, практических работников других организаций, вовлекаемых в проект, а также квалифицированных научных работ ников ВУЗов, НИИ для усиления научного потенциала формируемого кол-лектива.

4. Спланировать весь комплекс работ по проекту, необ-ходимых для данного учебного заведения на данном этапе, организовать и помочь спланировать индивидуальные ра- боты каждого участника проекта, обеспечить контроль вы-полнения планов. Обобщить полученные результаты.

5. Спланировать и организовать внедрение полученных результатов в деятельность учебного заведения.

Нередко, встречаясь с работниками образовательных уч-реждений, автору приходится слышать такие высказывания: «Мы хотим заниматься экспериментами». Но заниматься «экс-периментами» вообще — бессмысленно и бесполезно. Прежде всего организатор научно-экспериментальной работы должен задаться вопросом: «А что ждет руководство и коллектив учеб-ного заведения от создания и реализации проекта?»

Только четко ответив себе на этот главный вопрос, ка-кова цель проекта (проектов) в данном образовательном учреждении, руководитель сможет начать эффективно действовать. При этом возможны два пути:

1. Взять готовый имеющийся материал — по научным публикациям, по методическим рекомендациям, по мате-риалам имеющегося передового педагогического опыта, адаптировать его и внедрять в свое учебное заведение.

2. Добыть новые результаты, в том числе новые научные знания, самим. Мы, в основном, будем рассматривать этот второй путь, поскольку методика внедрения достижений педагогической науки и передового педагогического опыта описана во многих публикациях.

Следующий вопрос, на который должен четко ответить руководитель: «В каких масштабах предполагается создать и реализовать проект?» Здесь может быть выделено три типа стратегии (по М.М. Поташнику).

1. Стратегия локальных изменений. В данном случае подразумевается лишь ввести отдельные инновации, по-высить эффективность отдельных участков деятельности учебного заведения. Например: применение деловых игр в преподавании какого-либо предмета.

2. Стратегия модульных изменений. Предполагает Ра-зработку и внедрение определенных комплексов нововве-дений, возможно, не связанных или мало связанных между собой. Например, введение нового предмета или новой специальности, повышение качества преподавания от-дельных предметов, комплексное методическое обеспече- ние отдельных предметов и т.д.

3. Стратегия системных изменений — полная реконст-рукция образовательного учреждения, требующая пере-смотра всей его деятельности и требующая взаимосвязи всех участников проекта. Например, преобразование шко- лы в гимназию, профессионального училища в техниче- ский лицей, техникума в колледж и т.д.

В первом случае — стратегии локальных изменений — руководитель проекта должен будет работать лишь с от-дельными педагогическими работниками, а общий план на-учно-экспериментальной работы в учебном заведении бу- дет состоять из отдельных сравнительно разрозненных проектов. Во втором случае — стратегии модульных изме-нений — организатор научно-экспериментальной работы должен создавать сравнительно небольшие коллективы и осуществлять общее руководство их деятельностью. При этом план научно-экспериментальной работы учебного за-ведения будет состоять из отдельных проектов по каждому направлению решаемых проблем.

В третьем случае — стратегии системных изменений — в создание и реализацию проектов должна быть включена значительная, если не большая часть педагогического кол-лектива, а план научно-экспериментальной работы дол- жен будет представлять собой единое целое — единый про-ект. Каждая тема, включенная в этот план, должна быть направлена на решение вполне определенной задачи таким образом, что вся совокупность тем и, соответственно, пол-ученных по ним результатов позволит достаточно полно ответить на поставленную проблему. Например, как пре-образовать профессиональное училище в профессиональный лицей.

Исходя из сказанного, руководитель проекта должен до-статочно серьезно подойти к оценке своих сил и возможно-стей, а также к конкретным условиям деятельности учебного заведения, возможностям педагогического коллектива, уровня квалификации педагогических работников и т.д., чтобы не допустить дальнейшего срыва и развала проектов. Ведь, если слабо подготовленный педагогический коллектив учебного заведения, к тому же не захваченный и не объеди-ненный общей идеей преобразования, возьмется за страте- гию системных изменений, то в подавляющем большинстве случаев дело закончится неудачей, а вред, нанесенный раз-очарованиями, будет еще больше, чем не браться бы за об-разовательные проекты вообще. Поэтому в таких случаях лучше приниматься за проведение отдельных локальных проектов, проводимых наиболее подготовленными педаго-гами с тем, чтобы в дальнейшем терпеливо подтягивать к ним остальных, в первую очередь заботясь о повышении уровня их предметной, педагогической, психологической и методологической подготовки.

Таким образом, определив тип стратегии, руководитель научно-экспериментальной работы задается определении- ем проектов. Такими проектами в случае стратегии систем-ных изменений могут быть, допустим, «преобразование школы в гимназию», «профессиональное учебное заведе ние как многопрофильный многоуровневый региональный центр непрерывного образования» и т.д.

Определив тип стратегии планируемых изменений, ор-ганизатор научно-экспериментальной работы задается вопросом: как сформулировать общую, единую тему на- учно-экспериментальной работы — темы проекта (в слу- чае выбора стратегии системных изменений) или же как сформулировать общую тему проекта каждому модулю в случае модульных изменений, или же как сформулировать тему каждого проекта в случае локальных изменений. В определении общих, единых тем проекта для всего учеб- ного заведения или тем отдельных модулей есть значитель-ная психологическая сложность. Дело в том, что работа над единым проектом позволяет, с одной стороны, сплотить пе-дагогический коллектив и получить тем самым значитель-ные, весомые результаты.

С другой стороны, у каждого творчески работающего педагога есть свой круг творческих интересов, который вовсе необязательно должен вписываться в русло единого проекта. Поэтому от организатора научно-эксперимен-тальной работы — руководителя проекта — требуется большое искусство убеждения педагогических работников в необходимости включения их в общее русло проекта. Ру-ководитель проекта должен сам иметь достаточные навыки и широту кругозора, чтобы увидеть и найти возможности совмещения интересов каждого отдельного участника про-екта с общими интересами учебного заведения. Опыт по-казывает, что, как правило, это удается при достаточно гибкой позиции руководителя, его терпении и настойчи- вости. Но самое главное заключается в том, чтобы все уча-стники проекта были увлечены работой и четко понимали, что они хотят получить сами и что от них хочет получить руководитель.

Руководитель проекта должен руководствовать важ-нейшим принципом: каждый участник коллектива проекта должен иметь самостоятельный участок работы — само-стоятельную задачу, целиком за нее отвечать. Только в этом случае участники проекта будут работать с полной отдачей.

Далее следуют стадии построения проекта, достаточно подробно описанные выше: концептуальная и моделиро-вания. Специфическим для образовательного учреждения является стадия конструирования, включающая этапы де-композиции, исследования условий и агрегирования. На них мы остановимся подробнее.

Декомпозицию проекта, т.е. определение задач, необ-ходимо рассматривать с учетом конкретных условий, име-ющихся в данном учебном заведении. Поэтому особое вни-мание руководитель проекта должен уделить анализу ус-ловий реализации проекта. Такие условия могут быть расклассифицированы по следующим аспектам:

— мотивационные. Какие условия необходимо со- здать, чтобы привлечь значительную, а возможно, и боль- шую часть педагогического коллектива к участию в про- екте? При этом механизмы стимулирования участников могут быть самыми разными: повышение разрядов по ЕТС, дополнительное финансирование, например в виде пре- мий; выделение свободных, так называемых «методиче- ских» дней; неофициальное увеличение продолжительно- сти отпуска в каникулярные периоды для занятия, в част-ности, научной работой; публикации сборников авторских разработок; прикрепление к аспирантуре для того, чтобы участники проекта из числа педагогических работников учебного заведения проводили нужную для учебного за-ведения исследовательскую работу, которая одновремен- но будет и их диссертационной работой и т.д. При этом важным обстоятельством является создание механизмов нейтрализации «скептиков» — чтобы члены педагогиче- ского коллектива, не участвующие в проекте, не создавали атмосферу негативного отношения к нему и не мешали его реализации;

— кадровые. Кадровые условия — это подбор, повыше-ние квалификации и переподготовка кадров для участия в проектах. Причем наряду с педагогическим кадрами учеб-ного заведения могут быть привлечены работники сторон- них организаций, например районной, областной службы занятости, комитетов молодежи, а также научные сотруд- ники ВУЗов, НИИ и т.д. При работе с собственными педа-гогическим кадрами, привлекаемыми к работе в проекте, необходимо ориентироваться на уровень их подготовки, «не перегружая» их непосильными задачами и организо- вывая для них целенаправленное повышение квалифика- ции совместно с методической службой учебного заведе- ния и соответствующих региональных и федеральных ин-ститутов повышения квалификации;

— материально-технические условия. Это создание необходимой учебно-материальной базы, обеспечение коллектива проекта научной аппаратурой (при необходи-мости), оргтехникой, компьютерами и т.д.;

— научно-методические условия. Решение вопроса об обеспечении проекта необходимой учебной документа- цией, учебниками и другими средствами обучения;

— финансовые условия. Решение вопросов финансиро-вания новой необходимой учебно-материальной базы, оп- латы работников, привлекаемых к проекту как внутри учебного заведения, так и со стороны, проведения экспер-тизы проектов сторонними научными и другими организа-циями, отдельными экспертами и т.д.;

— организационные условия. Это создание новых структур, например отделений, факультетов и кафедр, четкое распределение обязанностей всех участников про- екта, поиск и приглашение научных руководителей и кон-сультантов и т.д.;

— нормативно-правовые условия. Это получение со-ответствующих лицензий и других разрешительных доку-ментов, необходимых для реализации проекта; обеспече- ние учебного заведения всеми действующими законами, положениями и т.п.; а также создание всей необходимой документации внутреннего пользования — устава образо-вательного учреждения, правил внутреннего распорядка, должностных обязанностей и т.п.;

— информационные условия. Это обеспечение участни-ков проекта соответствующей информацией: книгами, журналами и газетами, материалами передового педагоги-ческого опыта, базами и банками данных, педагогическими программными средствами и т.д.

Как видно из вышеперечисленных условий, работа над проектами в учебном заведении должна идти в тесной вза-имосвязи с системой методической работы. Это будет ка-саться многих аспектов совместной деятельности: в части повышения квалификации педагогических работников, создания новой учебно-программной документации, ком-плексного методического обеспечения предметов, содер-жания и организации деятельности педагогического сове- та, проведения научных конференций, педагогических чтений и т.д.

Таким образом, рассмотрев в первом приближении про-цесс декомпозиции — определения задач реализации про- екта в учебном заведении, руководитель проекта присту- пает к привлечению исполнителей. При этом, естественно, он сталкивается с такими трудностями, что, во-первых, у каж-дого педагогического работника есть свой круг творческих интересов; во-вторых, не все задачи проекта могут быть решены при имеющемся кадровом потенциале учебного заведения.

Искусство руководителя в данном случае заключается в том, чтобы ненавязчиво, без нажима и диктата совместить личные творческие интересы каждого участника проекта с интересами учебного заведения в целом. При этом основ- ной путь — смещение, некоторая подвижка проблем каж- дого участника в нужную руководителю сторону, с тем, чтобы каждый участник, не оставляя своих личных твор-ческих интересов, несколько расширил область своей по-исковой деятельности, чтобы его работа легла на «линию» общей логики работ по всему проекту.

Возможны еще два пути восполнения недостающих про-белов в общей логике построения работ:

1. Найти недостающие материалы в передовом педаго-гическом опыте, в имеющейся научной и методической ли-тературе, в учебно-программной документации, разрабо-танной в других учебных заведениях или в педагогических ВУЗах, областных институтах повышения квалификации и т.д.

2. Заказать проведение части необходимых работ сто-ронним научным организациям или отдельным научным работникам. В этом случае автор обращает внимание чи-тателя на то обстоятельство, что необходимо самым под-робным образом в соответствующих договорах и в разде- лах «технического задания» обговорить, что именно хочет получить заказчик (учебное заведение) от исполнителя (научная организация или отдельный научный коллек- тив). И в каких формах будет завершена заказываемая ра- бота: учебный план, программа, учебник и т.д., кем они должны быть утверждены, обработанные результаты анке-тирования строго оговоренного контингента и количества опрашиваемых и т.д. Как показывает практика, если детали заказываемой работы подробно не оговорены и не уточне- ны, то чаще всего исполнитель — научная организация или отдельный ученый — приносят по окончании работ совсем не те материалы, которые от него ждал заказчик.

И дело здесь вовсе не в недобросовестности исполните-ля, хотя и это случается, а в том, что разные люди по-раз- ному будут понимать выполнение работ по одному и тому же проекту.

При всем том, что будут соблюдены вышеперечислен-ные условия, руководитель проекта в учебном заведении все равно неизбежно столкнется с тем фактом, что он не в состоянии охватить весь проект соответствующими рабо- тами из-за кадровых, финансовых и прочих ограничений. Это неизбежная трудность при планировании любых ком-плексов работ в любом НИИ и ВУЗе и, естественно, точно так же в школе, гимназии, лицее и т.д.

Выход из этого положения заключается в том, чтобы до поры до времени ограничиваться выстраиванием подобно- го комплекса работ лишь в отдельных аспектах, отдельных руслах работ, но выстраивая при этом полную логическую цепочку перекрывающих друг друга работ от начала до конца. Допустим, колледж переходит на многоуровневую подготовку специалистов. Причем это нужно сделать по пяти профилям специальностей. Наличных ресурсов на ос-воение всех профилей не хватает. Тогда выбирается какой-нибудь один профиль, достаточно представительный с той точки зрения, что результаты работ по нему могут быть сравнительно легко освоены, перенесены на другие про- фили. По этому выбранному профилю проводятся все не-обходимые исследования: изучение потребностей рынка труда в специалистах разных уровней, изучение перспек- тив комплектования молодежи на это профиль, определе- ние целей профессионального образования, его содержа- ния, форм и методов, комплексного методического обес-печения учебно-воспитательного процесса средствами обучения и т.д. Полученные по одному профилю резуль- таты постепенно, поэтапно переносятся, внедряются по другим профилям. При этом, естественно, также поэтапно осуществляется подготовка (повышение квалификации) педагогических работников, осуществляющих образова-тельные программы по этим другим профилям.

Описанную выше технологию выстраивания логики комплекса работ в учебном заведении наглядно можно представить на рисунке 8.

Рис. 8. Построение комплекса работ

по проекту в учебном заведении

Выстроив таким образом комплекс работ по проекту, организатор научно-экспериментальной работы получает более приближенную к реальной совокупность конкрет- ных задач. Следующий этап конструирования проекта — это сведение баланса задач и условий, что наглядно пред-ставлено в таблице 6.

Таблица 6