Области эффективных решений в зависимости от уровня неопределенности и характера управленческой деятельности

Неопределенности, влияющие на процесс подготовки УР, по объему непонятной или отсутствующей информации можно разде­лить на четыре уровня:

10—15% — низкий, не влияющий на перечень и содержание ти­повых процедур ПРУР;

40—50% — средний, не влияющий на перечень, но требующий пересмотра содержания процедур ПРУР;

70—80% — высокий, требующий пересмотра перечня и содержа­ния процедур ПРУР;

90—100% — сверхвысокий, находящийся вне понимания специ­алистов для ПРУР.

Примеры. Общая ситуация: В компанию ООО «Айго» по факсу пришло приглашение на конференцию по актуальной теме. Был указан адрес, телефон, банковские реквизиты и ФИО ответствен­ного менеджера. Компания давно приняла решение послать на конференцию своих специалистов.

Низкий уровень неопределенностей. В приглашении адрес про­ведения конференции оказался неточным, и специалистам ком­пании «Айго» пришлось потратить некоторое время на выясне­ние его по телефону. Тем не менее они вовремя прибыли на кон­ференцию.

Средний уровень неопределенностей. Руководство компании дав­но ожидало приглашения, чтобы заблаговременно оформить ма­териалы докладов и командировки специалистам. Однако оно по каким-то причинам пришло в день начала проведения конфе­ренции. Поэтому пришлось спешным образом переносить наме­ченные ранее встречи и мероприятия.

Высокий уровень неопределенностей. Приглашение пришло за сутки до начала конференции из-за того, что ожидали согласия министра на участие в конференции. В приглашении была допе­чатка, что это не просто конференция, а смотр достижений ком­паний. Руководство компании стало решать проблему — посы­лать или не посылать специалистов, если посылать, то с какими образцами продукции, а если не посылать, то по какой причине. Привычный порядок и содержание процедур подготовки УР были нарушены. Однако в результате ночного спурта кое-какие образ­цы удалось подготовить и уставшие невыспавшиеся специалисты поехали на конференцию.

Сверхвысокий уровень неопределенностей. Текст приглашения долгое время лежал у секретаря директора «Айго». Приглашение перекладывали с места на место и в конце концов потеряли. Ди­ректор помнил примерное время начала конференции, но ос­тальных реквизитов у него не было. Каждый день мысль о конфе­ренции не давала ему покоя. Он просил секретаря найти пригла­шение или хотя бы вспомнить адрес. Однако все попытки реали­зовать какое-либо решение не удавались.

Для уменьшения степени неопределенности необходимо консуль­тироваться со специалистами и даже со случайными людьми (пози­ция стороннего наблюдателя), например, заводить разговор в купе поезда, салоне самолета о своих проблемах, может быть, специаль­но брать билет куда-нибудь, чтобы договорить с чужими, незаинте­ресованными людьми о своих проблемах. Иногда уровень неопреде­ленности следует искусственно увеличивать для нахождения новых решений. Таким образом, неопределенностями следует управлять, а не просто уменьшать их. Критерием управления неопределенностя­ми является, в общем случае, не уменьшение рисков, а увеличение эффективности УР. Если подходить упрощенно, то к эффективным УР относятся обоснованные, выполнимые, легко принимаемые к исполнению. К неэффективным УР относятся необоснованные, не­выполнимые и трудно принимаемые к исполнению.

На рисунке приведена матрица эффективности управленческих решений в виде взаимодействия уровней неопределенности и ха­рактера управленческой деятельности.

Матрица эффективности ПРУР (А2, БЗ и В4 — переходные области)