Идентификация бизнес-процессов

Для того чтобы определить процесс, необходимо его с чем-то отождествить, опознать или создать модель объекта, отображающую закономерности, присущие реальному объекту– оригиналу.

Применительно к процессам задача идентификации сводится к выбору простого и четко различимого средства идентификации в виде цифрового, графического или словесного обозначения, символа, цветовой пометки и т. п. на документах по процессу, дискетах и других носителях информации о процессах. Это позволяет быстро и однозначно опознать конкретный процесс в имеющейся совокупности процессов и определить порядок их выполнения.

Дальнейшим шагом в идентификации процессов будет создание формализованных моделей, отражающих последовательные этапы и стадии выполнения процесса, их взаимосвязь и взаимодействие. Такие модели могут быть представлены в виде текстового описания, блок-схем, карт, графиков, алгоритмов, диаграмм и в виде их комбинаций. Модели должны быть как можно более простыми и понятными, но в то же время полными и исчерпывающими.

Идеальной же идентификацией процесса является создание его математической модели, устанавливающей взаимосвязь входных и выходных параметров и учитывающей все определяющие условия.

Рассмотрим моделирование процессов в виде блок-схем.

Блок-схема представляет собой графическое описание потока процессов. Преимущества блок-схемы заключаются в том, что графическое представление объекта значительно легче понять, чем словесное его описание. Самый распространенный способ графического представления– использование различных символов для обозначения различных действий. Символы блок-схемы не нормируются, поэтому каждый автор выбирает их, как правило, по собственному усмотрению. Обычно в качестве символов используются наиболее простые геометрические фигуры.

Рис 3. Условные геометрические обозначения

На рис. 4 приведена блок-схема процесса принятия решения. В левой части блок-схемы отражен поток процесса, в правой части – методы решения.

Рис. 4. Блок-схема принятия решения

При разработке блок-схемы «процесс поставки комплектующих изделий» (рис. 5) для обозначения действий использованы символы описанные выше.

Рис. 5. Блок-схема процесса поставки

Сочетание элементов блок-схемы и матрицы позволило построить блок-схему функционального процесса«выполнение заказа» (рис. 6). Пример многоуровневой блок-схемы приведен на рис. 7. На этой схеме показаны основные действия процесса, которые обозначаются двузначными номерами:1.0, 2.0 и т. д. . В этом обозначении первая цифра– номер операции, а вторая– номер уровня управления. Декомпозиция(более детальное отображение процесса) многоуровневой блок-схемы по операции3.0 приведена на рис. 8

Рис. 6. Межфункциональная блок-схема заказа

Рис. 7. Блок-схема многоуровневого процесса

Рис. 8. Блок-схема первого уровня для операции «Доставка»(3.0)

Так же часто, как блок-схемы, в практике моделирования процессов применяются диаграммы потока процесса.

Диаграмма потока процесса строится, когда проводится анализ реального процесса на предмет обнаружения брака. Вполне возможно, что причины брака (или несоответствия) могут быть заложены в нарушении последовательности операций или в проектной схеме процесса. На рис. 9 отображена диаграмма хода процесса, каждый элемент которой изображен геометрической фигурой.

Рис. 9. Диаграмма потока процессов: 1 – начало(конец), 2 – технологические операции, 3 – контроль, 4 – транспортировка в другой цех, 5 – документ на готовое изделие, 6 – хранение, 7 – электронная копия документа, 8 – банк данных

Рис. 10. Диаграмма хода процесса

На рис. 10 приведено более обстоятельное описание процесса с применением диаграммы хода процесса. Для более четкого пояснения рядом с диаграммой приведена матрица ответственности за выполнение и ход работ.

Часто для более полного отображения процесса необходимы не столько последовательные его шаги, сколько взаимосвязи процесса. На рис. 11 приведена карта взаимосвязей процесса, на которой отражен как поток заказов, так и поток информации о заказах.

Рис. 11. Карта взаимосвязей

Часто в практике моделирования процессов объединяются элементы алгоритма и блок-схемы. Такая объединенная модель описывает на рис. 12 процесс (процедуру) внутреннего аудита качества.

Рис. 12. Алгоритм процедуры проведения внутреннего аудита системы качества:

1 – проведение вводного совещания;
2 – осуществление аудита;
3 – проведение заключительного совещания;
4 – составление отчета об аудите;
5 – представление отчета на утверждение;
6 – доработка отчета; об устранении несоответствии;
7 – рассылка отчета заинтересованным лицам;
8 – регистрация результатов аудита;
9 – разработка корректирующих действий;
10 – устранение причин несоответствия;
11 – инспекционный контроль;
12 – регистрация корректирующих действий;
13 – информирование заинтересованных лиц
14 – оформление дела об аудите

Что служит источником процессов в организации(предприятии)? Откуда они берутся и как возникают? Чтобы ответить на эти вопросы, надо выявить и рассмотреть стороны, заинтересованные в результатах процессов.

Принято считать, что с любой организацией взаимодействуют пять групп заинтересованных сторон: потребители, поставщики, персонал организации, общество (государство, коммерческие и общественные организации, международные организации), собственники(акционеры, учредители). Состав этих сторон зависит во многом от формы собственности организации.

Можно отметить, что государство выступает в качестве одной из заинтересованных сторон в любом случае: как собиратель налогов, как регулятор общественных отношений, как гарант безопасности.

Все заинтересованные стороны важны, но особую роль играет потребитель.

Он платит за продукцию и услуги, обеспечивая тем самым организацию средствами к существованию и возможностью дальнейшего ее развития. В стандартах качества удовлетворение потребителя поставлено как высший приоритет

Описание процессов

Каждая организация, как это предусмотрено ИСО9001:2000, должна сформировать собственное мнение о степени важности своих процессов:

• какие процессы есть или нужны для организации,

• как их можно соотнести с уровнями управления и ранжирования,

• какие процессы играют главную роль для организации, а какие вспомогательную и т. д.

Для различных по назначению, структуре и уровню процессов требуются свои подходы к управлению, методикам и глубине их описания.

Прежде чем начинать описывать процессы, целесообразно задаться вопросом, как они будут соответствовать той деятельности, которая будет базироваться на процессном подходе. Эти вопросы лучше сгруппировать по различным аспектам деятельности.

Первая группа – вопросы, которые помогают выявить процессы, требуемые для СМК:

• какие процессы нужны для СМК,

• кто потребители каждого процесса(внутренние или внешние),

• какие требования этих потребителей,

• кто владелец данного процесса,

• есть ли среди процессов такие, которые выполняются на стороне (аутсорсинг),

• какие входы и выходы данного процесса.

Вторая группа – вопросы, которые определяют последовательность и взаимодействие процессов:

• каков общий поток процессов,

• как они идентифицируются,

• каков канал связи между процессами,

• какую документацию надо сделать.

Третья группа– процессы, которые способствуют нахождению критериев и методов, требуемых для эффективной работы:

• какие характеристики надо учитывать в результатах данного процесса,

• каковы критерии мониторинга, измерений и анализа,

• как можно объединить их с планированием СМК и процессами жизненного цикла продукции,

• каковы экономические показатели(затраты, время, потери и пр.),

• какие методы годятся для сбора данных.

Четвертая группа – вопросы, связанные с ресурсами и информацией:

• какие ресурсы нужны для каждого процесса,

• каковы каналы коммуникации,

• как можно получить внешнюю и внутреннюю информацию о данном процессе,

• как обеспечить обратную связь,

• какие данные надо собирать,

• какие записи надо поддерживать.

Пятая группа – вопросы, связанные с измерением, мониторингом и анализом:

• как можно вести мониторинг показателей процесса (воспроизводимость процессов, удовлетворенность потребителей),

• какие измерения нужны,

• как лучше всего проанализировать собранную информацию (статистические методы),

• что покажут результаты такого анализа.

Шестая группа – вопросы, связанные с внедрением, результативностью и совершенствованием:

• как можно улучшить данный процесс,

• какие нужны корректирующие или предупреждающие действия,

• внедряются ли эти корректирующие и предупреждающие действия,

• эффективны ли они.

Вероятно, все предъявляемые выше к процессам требования можно разделить на основные и вспомогательные. Основные требования в виде характеристик процесса зафиксируем в карте процесса:

1. Наименование процесса (оно должно быть кратким и по возможности выражено отглагольным существительным).

2. Код процесса.

3. Определение процесса (формулировка, раскрывающая сущность и основное содержание процесса).

4. Цель процесса (необходимый или желательный результат процесса).

5. Владелец процесса (лицо, ответственное за перспективное планирование, ресурсное обеспечение и эффективность процесса).

6. Участники процесса (лица, принимающие участие в выполнении процесса).

7. Нормативы процесса (документация, содержащая показатели норм, в соответствии с которыми осуществляется процесс).

8. Входы процесса (материальные и информационные потоки, поступающие в процесс извне и подлежащие преобразованию).

9. Выходы процесса (результаты преобразования, добавляющие стоимость).

10. Ресурсы (финансовые, технологические, материальные, трудовые и информационные, посредством которых осуществляются преобразование входов в выходы).

11. Процессы поставщиков (внутренние или внешние поставщики – источники входов рассматриваемого процесса).

12. Процессы потребителей (процессы внутреннего или внешнего происхождения, являющиеся пользователями результатов рассматриваемого процесса).

13. Измеряемые параметры процесса (его характеристики, подлежащие измерению и контролю).

14. Показатели результативности процесса (отражающие степень соответствия фактических результатов процесса запланированным).

15. Показатели эффективности процесса (отражающие связь между достигнутыми результатами и использованными ресурсами).

Отдельные позиции карты процесса требуют более детального рассмотрения.

Рассмотрим позиции 5, 14, 15.

Владелец процесса. Процесс, как правило, дело командное. Команда процесса характеризуется определенным составом ролей его участников. В основе эффективности управляемости процесса лежит выбор(назначение) его владельца и наделение его необходимыми полномочиями в рамках выделенных требований к процессу.

Владелец процесса – должностное лицо, несущее ответственность за организацию, надлежащее функционирование и результаты процесса. Можно выделить ряд основных качеств, характеризующих владельца процесса[23, 42]. Рассмотрим эти качества.

a) Владелец процесса должен глубоко понимать и знать процесс. Поэтому владельцем процесса целесообразно назначить одного из работников организации, который в настоящее время руководит или курирует один из ключевых участков процесса.

b) Владелец должен уметь влиять на людей и содействовать изменениям, пользоваться уважением у руководителей и специалистов организации, являться профессионалом в рассматриваемой сфере деятельности, способным решать конфликтные ситуации.

c) Иметь коммуникабельные способности и качества лидера перемен. Ценить труд коллектива, как свой труд. Уметь делиться полномочиями и побуждать к действию работников.

d) Любить свое дело и вызывать энтузиазм в работе подчиненных. Видеть свой процесс не только в границах, отведенных документацией, но и за пределами границ с целью решения проблем на стыках процессов.

e) Находить и создавать моральные мотивации к труду у участников процесса. Совершенствовать методы вознаграждения за счет инновационных стимулов.

f) Непрерывно совершенствовать процесс. Создавать кружки качества и горизонтальные творческие бригады для постановки и решения проблем.

g) Организовать разработку документированных процедур по управлению качеством процесса, обеспечить проведение мониторинга и анализа устойчивости и управляемости процесса.

Показатели результативности и эффективности процесса. Процесс – совокупность ресурсов и видов деятельности. По мере реализации процесса затраты на производство продукции увеличиваются и, соответственно, пропорционально должна возрастать(при выпуске качественной продукции) добавленная ценность продукта. То есть нормативным затратам соответствует нормативная добавленная ценность. Но при выпуске дефектной продукции затраты на процесс рас тут (превышают нормативные) за счет будущих издержек на переработку или доработку бракованной продукции. В то же время добавленная ценность продукта прирастет прежними темпами. Тогда разница между стоимостью и ценностью постепенно увеличивается. Это показано на рис. 19: на первой операции процесс не имел отклонений, на второй и третьей операции отклонения от документации имели место.

Рис. 13. Изменение добавленной стоимости (С) и ценности(ν) продукта по мере прохождения производственного процесса: Сф, Сн – соответственно фактическая и нормативная добавленные стоимости

Таким образом, можно считать, что основная задача производства – нормативное увеличение добавленной ценности продукта при минимальных отклонениях от нормативных затрат на процесс.

Оценим результативность процесса. Согласно ISO9000:2001 результативность процесса– это степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов.

При рассмотрении результатов процесса, приведенного на рис.13 , можно отметить, что, с одной стороны, цель процесса– достигнуть нормативную добавленную ценность– выполнена, а с другой стороны, затратить при этом как можно меньше ресурсов, – не выполнено, так как нормативные(плановые) затраты Сн превышены, то есть фактические затраты Сф> Сн. Поскольку речь в стандарте идет о степени, то результативность ψ необходимо привести в относительных единицах(процентах). Тогда получим

Эффективность процесса, согласно тому же стандарту ISO 9001:2001, отражает связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами. Ее можно оценить как отношение выходных ресурсов процесса к входным.

Эффективность производства определяется через затраты времени и ресурсов, которые должны быть минимальными(нормативными). Поэтому эффективность иногда приравнивают к производительности процесса. С другой стороны, эффективность– это максимальное использование выделенных ресурсов. Например, неиспользованный фонд рабочего времени станочного оборудования, простои конвейеров и т. д.

В общем случае для товарного изделия может быть не достигнута добавленная ценность и перерасходованы средства на изготовление изделия. Тогда при оценке эффективности необходимо дополнительно учесть стоимость потерянной доли добавленной ценности.

Приложение 1.

Знак начала и завершения

Процесс

Альтернативный процесс

Типовой процесс

Решение

Данные

Документ

Документы

Узел, контрольная точка

Переход на следующую страницу