Анализ ситуации на стадии создания организации

Направления и этапы цель Методы Результаты
1. Выбор товара или услуги определение ниши на рынке изучение объемов продаж и удовлетворенность спроса (емкость рынка), а также возможности вытеснения товара с рынка Возможный объем продаж товара
2. оценка действий конкурентов определение возможности конкурентов для занятия данной ниши на рынке изучение работы аналогичных предприятий: технологии, организации, затрат, снабжения, сбыта, связи определение доминирующего фактора конкуренции
3. Анализ схемы предпринимательства определение требуемых ресурсов и возможности их получения изучение возможности создания технологии, обеспечения сырьем, материалами, помещением, капиталом Формирование системы исходных условий
4. Анализ общего окружения определение значимости внешних факторов изучение состояния государственнополитических, экономических и др. факторов определение темпов изменения значений факторов

Выше был рассмотрен один из подходов к пониманию жизненного цикла организации. В литературе рассмотрены и другие формы разбиения жизненного цикла организации на этапы.

Например: Детство. Это опасный период, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. из мировой практики известно, что большое число небольших организаций терпит неудачу в течение первых лет возникновения. Каждое второе предприятие малого бизнеса терпит крах в течение первых двух лет, четыре из пяти — в течение пяти лет своего существования.

Отрочество. Во время этого переходного периода рост организации осуществляется несистемно, рывками, организация набирает силу, налаживается планирование, прогнозирование, расширяется прием на работу, усиливаются координация и контроль.

Ранняя зрелость. Отличительные признаки этого периода — подразделения дают прибыль, используются должностные инструкции, вводится нормирование, начинают проявляться тенденции к бюрократизму, идет борьба за власть.

Расцвет. Идет сбалансированный рост прибыли. В организации стабильность, проходит внедрение инноваций, регулярно совершенствуются все элементы, у персонала управления — высокая квалификация, темпы роста ускоряются, организация начинает переоценивать свои успехи и возможности.

Полная зрелость. организация действует самостоятельно, она уверена в своей стабильности. Уровень доходов приемлем, однако темпы роста замедляются, но это не принимается во внимание руководством.

Старение. Этот этап мог бы не наступить, если бы необходимость периодического обновления организации осознавалась руководством.В организации возникает бюрократическая волокита, неэффективна система контроля. В этом случае организация должна принять решение об обновлении, либо она постепенно начнет распадаться. она откатывается вниз, назад, вновь начинается борьба за выживание.

Обновление. организации чаще всего в состоянии вновь стать конкурентоспособной, для этого нужна новая команда руководителей для ее реорганизации.

 
 

 

0

 

 

Рис. Жизненный цикл организации

 

Многочисленные исследования показывают, что организации в течение жизненного цикла уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы; перестраиваются, когда перестают отвечать избранным целям; погибают, когда оказываются неспособными выполнять свои задачи и требования рынка.

На сегодняшний день выделяются две основные модели жизненного цикла организации, которые были предложены Ларри Грейнером и Ицхаком Адизесом.

Суть этих моделей состоит в том, что жизненный цикл предприятия представляет собой последовательность сменяющих друг друга этапов или стадий, которые имеют определенные характеристики.

Одну из моделей жизненного цикла организации предложил Ларри Грейнер. Автор модели последовательно выделяет пять этапов, называя их «стадиями роста». Каждая стадия — одновременно следствие предыдущей и причина последующей стадии.

Грейнер считал, что компания за время своего существования в отрасли последовательно проходит через 5 этапов роста: рост через творчество, через управление, через делегирование, через координирование и через сотрудничество.


Каждый этап роста компании имеет 2 ярковыраженные фазы: эволюционное развитие и революционное развитие. В период эволюционного развития продажи и прибыль компании растут постепенно, без сильных скачков. В период революционного развития в компании происходят внутренние конфликты, являющиеся причиной несоответствия задач и стиля управления компанией, продажи и прибыль могут временно снизиться, но затем снова выйти на кривую роста. задача руководства на этапе революционного развития бизнеса — оперативно подобрать и внедрить новые инструменты управления.

Длительность эволюционного периода компании колеблется в зависимости от отрасли и составляет в среднем от 4–8 лет. В молодых и динамично развивающихся отраслях компании растут стремительно и эволюционные этапы сменяются быстро. В зрелых отраслях эволюционная стадия развития компании проходит очень медленно.

Рассмотрим каждый из пяти этапов жизненного цикла организации по Грейнеру более подробно.

Этап первый: рост через творчество.

На первом, начальном, этапе своего роста компания только создает свой продукт и определяет границы своего рынка. Стремительный рост бизнеса на данном этапе приводит к возникновению кризиса лидерства. Чем больше становится компания, тем выше должны быть компетенции руководящего персонала. руководитель должен повышать производительность растущего числа сотрудников.

Неформальное управление становится невозможным при росте числа сотрудников. Поэтому учредитель должен внедрить в компанию более формализованную форму управления, установить правила, приоритеты и принципы работы. Учредитель бизнеса может это сделать самостоятельно или нанять профессионального менеджера для решения поставленных задач.

Этап второй: рост через управление.

После установления четких правил работы в компании начина ется стабильный рост продаж. Компания растет, появляются новые отделы и новый управленческий персонал. Увеличение размеров бизнеса является причиной нового кризиса — кризиса автономии. Менеджеры среднего звена теряют свою производительность по при чине жесткой системы централизованного управления. Необходи мость согласования решения у вышестоящего управления, отсутствие возможности принимать решение самостоятельно тормозят важные процессы в компании.

Компания может преодолеть кризис автономии в случае, если пре доставит более низким звеньям в компании больше полномочий. Руководитель бизнеса должен научиться и правильно настроить в компании процессы делегирования.

 

Этап третий: рост через делегирование.

Когда все процессы делегирования полномочий определены, ком пания продолжает свою эволюцию. Рост обеспечивается в первую очередь мотивацией персонала. Сотрудники, не скованные излишней отчетностью и контролем, начинают быстрее принимать решения, что помогает укрепить бизнес, захватить новые рынки и расширить ассортимент производимых товаров и услуг. В результате такого роста возникает очередной кризис в компании — кризис контроля. Автономия и самостоятельность сотрудников может приводить к решени ям, с которыми не согласно руководство организации, которое начи нает заново вводить более жесткие формы контроля и отчетности.

Четвертый этап: рост через координирование.

Благодаря принятию согласованных решений организация сно ва увеличивает эффективность своей деятельности. теперь все реше ния соотносятся с общей миссией компании и с общими целями ее менеджмента, риск ошибок уменьшается. Но появление новых точек контроля в большой компании приводит к развитию волокиты. Про цедуры преобладают над решениями и задачами компании. Возни кает кризис бюрократии. Снижается общая инновационность в ком пании так же, как и гибкость и скорость принятия решений.

Пятый этап: рост через сотрудничество.

На заключительном этапе роста компания пересматривает по строение взаимоотношений внутри компании. Данный этап харак теризуется появлением командной работы для решения поставлен ных задач, сокращается персонал, формальные системы управления упрощаются, возрастает количество обсуждений в открытой форме, появляется система обучения персонала внутри компании.

Кризис на последнем этапе роста компании еще не получил свое название. грейнер считал, что данный кризис будет связан с физи ческим и моральным истощением сотрудника по причине интенсив ной работы в команде, с одной стороны, и внедрения новых спосо бов работы — с другой.

Если говорить про методологию Ицхака Адизеса, то в ее основе находится фундаментальный закон, гласящий, что все организации, как живые организмы, проходят через схожие стадии жизненного цикла и демонстрируют прогнозируемые и повторяющиеся модели поведения. На каждой новой стадии развития каждая организация сталкивается с уникальным набором вызовов и угроз. Успех организации определяется способностью менеджеров управлять переходом от одной стадии к другой.

В отличие от других методологий, И. Адизес предлагает не ре шать проблемы организации, а учить организацию самой решать свои проблемы, самообучаться. По И. Адизесу менеджмент — это процесс достижения результатов и эффективности в краткосрочном и долгосрочном периодах.

Формулируя основные принципы своей теории, Адизес предположил, что динамика организационного развития, подобно функционированию большинства физических, биологических и со циальных систем, носит циклический характер.

Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов орга низации. Согласно модели Адизеса, в процессе жизнедеятельности организации можно выделить девять закономерных последовательных этапов:

 

стабильность

 


расцвет


аристократизм


 


 

юность


 

 

разделение


преждевременное старение

 

неосуществленное предпринимательство


 

ранняя бюрократия


 


активная деятельность

 

младенчество


ловушка основателей

или семьи

детская смерть


 

бюрократия


 

 


зарождение бизнеса смерть


 

1. Выхаживание — этап создания организации. У основателя (основателей) родилась бизнес идея, он (они) горит энтузиазмом. опасность, которая может загубить еще не рожденную организацию в самом начале, состоит в том, что, желая реализовать свою идею, предприниматель не достаточно считается с реальным положением дел на рынке. Он ослеплен заманчивостью самой идеи создания ор ганизации.

С точки зрения организационной ответственности, принципиаль ны внутренние обязательства основателя — готовность взять на себя риск. Чем выше уровень обязательств, возложенных организацией на себя при рождении, тем реальнее успех дела.

2. Младенчество. Время самоотверженных усилий для реализа ции мечты. Этап характеризуется неформальностью служебных от ношений, отсутствием иерархии (например, все называют друг дру га по именам). Нет формальной организационной структуры — есть союз единомышленников. Нет системы оценок выполненной работы, решение, что нужно делать, принимается стремительно, организа ция идет от кризиса к кризису, борется за выживание. Каждый прео доленный кризис — общая победа, каждая ошибка — стимул к прео долению кризиса.

Адизес указывает на необходимость притока денежных средств на этом этапе, о чем руководитель не должен забывать. залогом успешного выживания является и такой психологический фактор, как верность основателя идее создания устойчивой организации, то есть ответственность не только перед воплощением в жизнь сво ей идеи в принципе, а перед реализацией ее «здесь», «сейчас», с эти ми людьми и партнерами.

3. Стадия быстрого роста («Давай-давай!»). относительная фи нансовая стабильность, рост уровня продаж. Это новый этап внутрен ней ответственности организации. Ситуация опасна тем, что выжи вание выглядит как процветание, хотя до этой стадии еще далеко. завышенная оценка потенциала организации в виде установки: «Мы все можем!» — способна привести к гибели фирмы. Поэтому Адизес определяет главную организационную задачу этого этапа от обратно го: фирма должна четко определить для себя, чем она не должна зани маться. Стремление объять необъятное, в том числе неведомое работ никам компании, может в один момент уничтожить организацию.

Фирма на этом этапе внутренне еще не структурирована: решают люди, а не должности. Довольно противоречиво, по Адизесу, выгля дит роль основателя руководителя. он пытается делегировать власт ные полномочия и ответственность сотрудникам организации, так как чувствует невозможность и нецелесообразность сосредоточивать все решения в своих руках на этой стадии развития. Однако на самом деле без главы фирмы ничего не решается, и в этом вина руководи теля — он боится потерять контроль над ситуацией.

На стадии быстрого роста отношения между организацией и внеш ней средой, как правило, ущербны. Компания реагирует на предлага емые рынком возможности, а не предвидит и не планирует их. идет на поводу у благоприятных (как иногда кажется) обстоятельств. В ре зультате организация все больше действует методом проб и ошибок, что весьма опасно. Причем опасность тем выше, чем лучше идут дела. Для руководителя наступает весьма ответственный момент в опре делении того, когда необходимо перейти от интуитивного администрирования к профессиональному управлению.

4. Юность. Децентрализация, делегирование полномочий ста новятся необходимы. Принципиально появление фигуры профес сионального наемного менеджера (исполнительного директора, вице президента), который должен выполнять функции, прежде от сутствующие или распыленные, то есть уметь делать то, что не уме ют, к чему не готовы те, кто работает в фирме, и в то же время и осно ватель, и его соратники невольно ищут «своего», «похожего на нас». Юность — время конфликтов. Сотрудники начинают задумы ваться о личных интересах, проявляются амбиции. Усложняются от ношения между основателем и менеджером, менеджером и ветеранами, ветеранами и новичками.

При этом специалисты по менеджменту утверждают, что на этом этапе развития 90 % всего происходящего в фирме — на неформаль ном уровне. Поэтому для руководителей так важно понимать нефор мальные социальные отношения в организации.

На стадии «юности» проявляется и такая проблема, как осознан ное противоречие между потребностями фирмы и потребностями (в первую очередь финансовыми) ее сотрудников.

Если организация пережила конфликтную «юность», в том числе и привела к общему знаменателю внешние свои устремления, то на ступает этап «расцвета».

5. Расцвет — это стадия баланса между самоконтролем и гибко стью организации, это знание и соотнесение целей, возможностей и средств достижения. теоретически «расцвет» может длиться бес конечно при условии количественного и качественного роста орга низации — за счет притока новых сил, создания дочерних организа ций и, главное, сохранения духа предприимчивости. Ответственность руководителей и сотрудников выражается на данном этапе именно в этом, трудно формализуемом качестве самостимуляции, понимании предпринимательской природы любо го общественно полезного и востребуемого дела. В противном слу чае плавно наступает опасная стадия «стабилизации».

6. Стабилизация характерна повышенным чувством безопасно сти. очевидная стабильность присутствия фирмы на рынке приво дит к тому, что ресурсы на исследование урезаются в пользу расходов на экстраполятивное развитие. Это начало старения — фирма ори ентируется все больше на свое прошлое.

Финансисты в фирме теперь значат больше, чем разработчики и специалисты по маркетингу. Межличностные отношения в орга низации занимают людей больше, чем проблемы новых рискован ных предложений и акций. ответственность руководителей реали зуется простейшим способом — поддержанием статус кво фирмы.

7. Аристократизм. Переход к этому этапу почти незаметен, а это верный признак не роста, а старения. Все больше средств идет не на инновации и развитие, а на контроль и поддержание устойчи вости. гарантированность результата напрочь вытесняют варианты, связанные с риском. имидж фирмы — консерватизм в обращении, поведении, одежде. интерьеры конференц залов должны произво дить впечатление незыблемости, внушительности. Эмоциональные всплески сотрудников воспринимаются как нарушение приличий. Кто то еще пытается заботиться о жизнеспособности фирмы, но его одергивают, обвиняют в паникерстве и нервозности, неадекватности и неуместном самовыражении. Декларируется тот же уровень прибы ли, даже при спаде продаж товаров или услуг. Повышаются отпуск ные цены, но качество при этом может даже снижаться.

Внутренняя ответственность организации формализована, внеш няя весьма слаба. Так же слаба она была на первых этапах жизнен ного цикла компании, затем были этапы сильной зависимости от рынка (своего рода подневольной от ветственности) и, наконец, баланса. Стареющая организация, как видим, снова впадает в младенческую безответственность. Раньше — потому, что фирмы еще по сути не было, теперь — потому, что она есть и словно была и будет всегда.

8. Истинное положение организации — на грани катастрофы — выявляется внезапно. Начинается борьба за выживание, но не фирмы в целом. Каждый борется сам за себя. такая ситуация уже прак тически неизбежно ведет к следующему этапу продолжающегося пока что существования организации — стадии «ранней бюрократизации».

Для этапа «ранней бюрократизации» характерна, по формулировке Адизеса, «управленческая паранойя». Ищут виноватых, тех, кто вызывает проблемы. Работа с рынком, с потребителем ушла на за дний план. «Виноватых» убирают. Результат: предприниматели при ходят и уходят, администраторы остаются. остальные заняты выяс нением отношений и меры неправоты друг друга.

В плане ответственности происходит следующее: она делегиро вана тем, кто на самом деле и пытался спасти фирму, но был обви нен в деструктивных покушениях на нее.

9–10. Бюрократизация и смерть. Бюрократическая организация обладает множеством систем со слабой функциональной ориентаци ей. такая организация обращена на себя, замкнута. В фирме царит «культ письменного слова». Характерна разорванность «информаци онного поля». Каждый сотрудник владеет лишь частью информации. Клиент вынужден собирать ее по частям, прорываясь сквозь узкие информационные каналы, подразделения фирмы — тоже.

Замкнутая на себя, «закрытая» организация, пребывающая в ста дии «развитой бюрократизации» внешне выглядит монстрообразно, но достаточно небольших изменений в окружающей среде, и она рух нет. Спасти от гибели ее может только внешняя сила (например, государство — ради сохранения рабочих мест).

На практике теория Адизеса дает весьма ощутимые результаты.

Во первых, она позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дает возможность подготовиться к ним надлежащим образом.

Во вторых, эта модель довольно детально описывает то, что про исходит внутри организации, тем самым обнаруживая закономер ные, естественные явления и отклонения, патологии, что помогает менеджеру сосредоточиться на решении реальных проблем, а не тра тить впустую усилия на «временные трудности», нарушая естествен ный ход вещей или же возлагая на организацию непосильные зада чи, не соответствующие ее возрасту и уровню развития


Ответить письменно на вопросы:

1. Какое практическое применение имеет концепция жизнен‑ ного цикла организации?

2. Охарактеризуйте основные кризисы развития организации согласно типологии Л. Грейнера.

3. Охарактеризуйте основные кризисы развития организации согласно типологии И. Адизеса.

 

<== предыдущая лекция | следующая лекция ==>
ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ. | Методика гравиметрической съемки


Дата добавления: 2021-02-19; просмотров: 346; ЗАКАЗАТЬ НАПИСАНИЕ РАБОТЫ


Поиск по сайту:

Воспользовавшись поиском можно найти нужную информацию на сайте.

Поделитесь с друзьями:

Считаете данную информацию полезной, тогда расскажите друзьям в соц. сетях.
Poznayka.org - Познайка.Орг - 2016-2022 год. Материал предоставляется для ознакомительных и учебных целей.
Генерация страницы за: 0.04 сек.