Психологический климат коллектива

Подобно тому, как в одном климате растение может зачахнуть, а в другом пышно цвести, так и человек может испытывать внутреннюю удовлетворенность и быть хорошим работником в одном коллективе и совершенно захиреть в другом. Когда говорим о психологическом климате в коллективе, то имеем в виду не влажность и не материальные вещи, и не условия труда, а все в комплексе, что создает у человека хорошее настроение. Настроение определяет и производительность труда, и качество работы. Под психологическим климатом коллектива будем понимать удовлетворенность межличностными взаимоотношениями.

Психологическая совместимость – это гармония (не сходство!) характеров, когда люди гармонично дополняют друг друга. Психологическая несовместимость – это не просто различие ценностных установок, отсутствие дружеских связей, неуважение или неприязнь друг к другу. Это гораздо сложнее – это неспособность в критической ситуации понять друг друга. Например, рассмотрим аварийную ситуацию. На место аварии прибывают оба руководителя (первый и его заместитель). Пусть заместитель холерического типа, а первый руководитель флегматик (кстати, рекомендуется, чтобы первый и второй руководители были разного темперамента). Итак, вспомните свойства темперамента. Заместитель быстро оценил обстановку (прекрасный аналитический ум, мгновенная скорость переключения внимания, обострение всех психических процессов в экстремальной ситуации, внутренняя собранность в критических моментах), принял решение (и оно будет верным!) и в силу своей реактивности первый внес предложение. У руководителя из-за его медлительности еще не созрело решение. Если он не заметил, что первым не только внес предложение, но и начал действовать его заместитель, все в порядке, они могут работать вместе. В противном случае они психологически несовместимы и лучше им вместе не работать.

Психологи большое внимание уделяют в своих исследованиях проблеме совместимости людей, поэтому существуют уже соответствующие рекомендации. Совместимость людей обусловливают:

– общность идеологических взглядов;

– полярность индивидуальных психологических особенностей (возможность выдвижения лидера);

– высокая критичность к себе и терпимость к окружающим (интеллигентность);

– полное доверие друг к другу;

– максимальная загруженность;

– возможная степень уединения (хотя бы ненадолго);

– определенность стоящей задачи и срока совместной деятельности.

Знаменитый лозунг первых пятилеток «кадры решают все», вполне возможно, известен далеко не всякому читателю. Да, кадры действительно решают если не все, то во всяком случае многое, и забывать об этом не стоит. Анализ зарубежной литературы показывает, что выдающиеся менеджеры никогда и не нуждались в особом на сей счет напоминании. Раскрытие этой проблемы представим описанием опыта зарубежных менеджеров, предоставив читателю самому определить, что ему кажется интересным и приемлемым в наших условиях уже сегодня, а что в недалеком будущем.

Работа с кадрами начинается с найма. Н. Тичи и М. Деванна [28] называют его «культурным отсевом». В основе приема на работу в «образцовые компании» – соотнесение личных ценностей нанимающихся с культурными постулатами организации. Жизненные ценности, так же как и навыки, становятся важным критерием отбора при найме и продвижении по служебной лестнице.

Вот пример «культурного отсева» при найме рядовых работников, приводимый упомянутыми выше авторами. Люди, желающие получить место на заводе японской компании «Хонда» в Огайо (США), должны написать сочинение о своих жизненных целях и о том, как работа в компании согласуется с ними. Менеджеры и представители рабочих прочитывают сочинения и решают, найдут ли их авторы место в жизни «Хонды». Так отсеиваются примерно 90 % нанимающихся. С оставшимися 10 % проводятся специальные собеседования, к которым опять-таки привлекаются менеджеры и кадровые рабочие. Затем принимается окончательное решение о том, где работать отобранным. Далее начинается непосредственная их подготовка к будущей работе.

Другой пример культурной детерминации найма персонала находим у Ф. Роджерса [26]. В его основе – принципы организационного поведения, принятые в «ИБМ». Ряды компании ежегодно пополняются «самыми способными людьми». Поставщиками кадров являются 350 американских колледжей. Корпорация поддерживает связь с ведущими университетами страны. Важнейшие критерии отбора: успехи в учебе и спорте, общественная активность, коммуникабельность, способность к лидерству. Примерно половина поступающих на работу имеет подготовку в области точных наук и техники, около 40 % – коммерческое образование, остальные – представители гуманитарных дисциплин. Компании есть из кого выбирать: только в 1984 г. в нее поступило свыше 1,3 млн. заявлений о приеме на работу. Главный этап отбора – собеседование. Причем решающее слово при приеме на работу в «ИБМ» остается за руководителем низшего звена. Это разумно и отражает общий курс компании на децентрализацию управленческих функций, самостоятельность и подвижность персонала.

Проблем с выбором высокообразованных работников не испытывают и японские компании. По данным Т. Коно [12], на ряде японских предприятий доля выпускников университетов составляет приблизительно четвертую часть численности всех работающих. Кроме того, подавляющий процент «синих воротничков» имеет за плечами полную среднюю школу (двенадцать классов). И как резонно полагает исследователь, высокая конкурентоспособность японских товаров во многом объясняется качеством рабочей силы.

Большой интерес представляет метод найма Харви Маккея [17]. Умение нанимать на работу наиболее подходящих людей является величайшим талантом, которым только может обладать менеджер, считает Харви Маккей. Когда вы принимаете на работу человека, то ваша задача – исполнить роль инженера по качеству продукции. В фирме «Маккей Энвилоуп» разработан десятиэтапный процесс отбора сотрудников, который является единственным в своем роде и полезным. Если этот процесс покажется вам столь же медленным, как китайская пытка водой, подумайте о своих мучительных переживаниях в том случае, если вам придется увольнять человека, которого вы приняли по ошибке. Вот тогда любые усилия по отбору претендентов не покажутся чрезмерными.

1. Кандидата приглашают на собеседование. В этом нет ничего особенного, за исключением того, что проводящий собеседование сотрудник отдела кадров является опытным «вратарем», хорошо представляющим себе, что требуется руководству, и великолепно разбирающимся в людях, благодаря чему он не будет автоматически отказывать кандидатам, которые производят неблагоприятное или необычное впечатление.

2. Кандидата приглашают снова на шесть – восемь собеседований с членами администрации фирмы. Опять-таки ничего необычного, кроме того, что те, кто проводит собеседование, потом совместно обсуждают свои выгоды и письменно излагают свои соображения по поводу приема на работу или отказа в этом с соответствующей мотивировкой.

3. Беседа Харви Маккея с кандидатом тридцать минут. Глава предприятия разглагольствует о том, как он создал фирму, излагает свои взгляды одного из столпов данной отрасли. Кандидат же на должность при этом оценивается на основании того, насколько выразительно он показывал кивками головы свое одобрение.

4. Беседа Харви Маккея с кандидатом по телефону в течении тридцати минут. Проверяется умение кандидата доходчиво излагать свои мысли, убеждать и вообще общаться по телефону.

5. Харви Маккей обзванивает кое какие внешние источники информации. Проверяется, известен ли кандидат в этой отрасли производства.

6. Харви Маккей беседует с кандидатом у него дома, в присутствии жены и детей. В этой обстановке кандидат лучше всего раскрывается как личность. Это и замечательная проверка его прямодушия.

7. Харви Маккей общается с кандидатом в другой обстановке. Например, он приглашает его вместе с супругой в кино или в концертный зал. Проверяется умение кандидата вести себя на людях.

8. Кандидат наносит визиты двум или трем бизнесменам, занимающим такое же социальное положение, как и Харви Маккей, в других, не конкурирующих фирмах.

Из его ответа я определю: как долго в своем рассказе он останавливается на своем прошлом? Описывает ли он его очень подробно или телеграфным стилем? Завершает ли он это описание приблизительно следующими словами: «Ну, вот, я прочитал ваше объявление и сразу же представил себе, как разворачиваю дело». Это дает понять: ориентирован ли этот человек на прошлое или на будущее?

2. Следующий важный вопрос: «Как будете строить на новой работе свой трудовой месяц?»

Из ответа я определю: работает ли он действительно самостоятельно или постоянно ждет указаний?

3. Следующий вопрос, который я всегда ставлю: «Вы, наверное, знаете, какие проблемы существуют на рынке труда в Германии: с одной стороны, большое количество безработных, а с другой – молодые кадры невысокой квалификации. Или же, говоря более конкретно: «Мы вынуждены добиваться результатов выше среднего от людей средней категории! Как Вы видите эту проблему?»

Из ответа я определю: его настрой по отношению к сослуживцам и его стремление путем мотивации и обучения «подталкивать вперед» и работников невысокой квалификации.

4. Следующий вопрос: «В чем вы видите первоочередные задачи в своей нынешней сфере деятельности?»

Из ответа я определю: в какой мере он планирует и организует свою работу. Выделяет ли первоочередные задачи или берется лишь за то, что возникает в данный момент и кажется ему наиболее срочным?

5. «А как отнесется Ваша жена к тому, что Вы устроитесь к нам на работу?»

Из ответа я определю: как обстоят дела в его семейной жизни. Если он, например, ответит: «В том, что касается моей карьеры, решения я всегда принимаю сам», то станет ясно, что его брак далек от идеального. Жена не стала для него спутницей жизни, которая всегда одобряет и успокаивает. Однако если он скажет: «Моя жена полностью поддерживает мои будущие планы! Она надеется, что я займу это место», то я пойму, что он находит поддержку дома.

Вывод: Я бы никогда не взял на руководящую должность человека, если бы его жена была против!

6. Другой неожиданный вопрос: «Между прочим, находите ли Вы время для какого-нибудь хобби?» Если претендент говорит: «Нет!», это в моих глазах является изъяном. Если человек живет исключительно своей профессией, он живет ограниченной жизнью.

7. При рассмотрении проблем, связанных со стилем руководства, мы выяснили, что наиболее способными и эффективными менеджерами являются те, которые проявляют высокую человеческую зрелость. Для того, чтобы определить это, я спрашиваю: «Все мы уже делали ошибки в жизни. Могли бы Вы сказать, что и Вы уже несколько раз «промахивались»?

О чем свидетельствует ответ. Если претендент говорит: «Я еще никогда не делал существенных ошибок при принятии решений», то он обманывает! И не только Вас, своего собеседника, но и себя! Если же он отвечает приблизительно так: «Ах, боже мой, ну, конечно, я делал ошибки и за это вынужден был расплачиваться! Ну и что из этого? Ошибки – это единственный источник, из которого накапливается опыт», то это свидетельствует о его зрелости.

Ответы на эти семь стандартных вопросов дают основу для создания портрета личности. Во время обеда вы можете задать ему дополнительные вопросы. Например, такие:

1. Как вы проводите свои отпуска?

2. Как воспитываете своих детей?

3. Как относитесь к выгодному вложению денег?

4. Из каких профессиональных журналов и газет черпаете информацию?

5. Какие качества окружающих вас раздражают? (Этот вопрос особенно коварен, однако и эффективен! Ибо всегда открывает те качества, которые человек носит в глубине своего подсознания и постоянно дает им волю! Психологи называют это «тенью человека»).

Примеры выводов.

1. Кого выводит из себя обман других, сам бывает неискренним.

2. Кто даже небольшие проступки окружающих клеймит позором и преследует за них, имеет криминальные наклонности.

3. Кто выходит из себя из-за «бесстыдного сексуального поведения» других, сам имеет сильное половое влечение, которое вынужден подавлять.

4. Кого раздражают символы положения других, тот страдает комплексом неполноценности.

Не жалейте своего нового руководящего работника во время испытательного срока! Требуйте уже в первые месяцы работы от претендента результаты! И если новичок окажется «нулем», не жалейте никаких затрат на то, чтобы освободиться от такого работника!»

Принятый на работу человек должен адаптироваться к организационным условиям, «войти» в культуру данного коллектива. Покажем, как это делается, на примере американского филиала компании «Хонда» [28].

После найма работники отправляются на подготовительные курсы, где в течение трех недель занимаются под руководством опытных, высококвалифицированных наставников. Причем занятия не сводятся только к овладению необходимыми производственными операциями (для этого на обычном американском автомобильном заводе хватает и восьми часов), но речь идет об адаптации к организационной культуре: коллективным ценностям, стандартам поведения, психологическому климату. То, что происходит в течение трех недель, – это «культурная» подготовка. Рабочие учатся хондовскому рукопожатию, песне «Хонда», зарядке «Хонда» и надевают форму «Хонда». Жесткость отбора повышает самооценку сотрудника и согласуется с мыслью о том, что прежде чем человек сможет великолепно работать, он должен почувствовать, что сам он великолепен.

Фирма должна заботиться и о карьере своих служащих. Например, в фирме «ИБМ» кандидатов на высшие руководящие посты намечают на ранних этапах их карьеры и затем в течение 10 или более лет готовят, переводя из одного отделения в другое, опекая и предостерегая их от крупных ошибок. Такая практика, основанная на принципе продвижения изнутри, дает компании компетентных и уверенных в своих силах руководителей, плоть от плоти ее культуры. Преданность старших руководителей общим ценностям создает основу для единства высшего звена, являет собой пример убежденности в идеалах фирмы.

Интересен опыт японских фирм, использующих систему пожизненного найма, которая дает людям не только определенную гарантию занятости, но и наполняет их уверенностью в возможности служебного продвижения, правда, весьма медленного [21]. Система пожизненного найма обеспечивает медленное, но последовательное движение менеджера по ступеням служебной иерархии, и ему не приходится тратить силы на подсиживание и устранение конкурентов, поскольку занятие той или иной должности невозможно ранее определенного срока пребывания на старом месте. Другое дело, что сам этот срок может быть разным. «Мы стараемся переводить наших работников на новую работу примерно раз в два года. Но энергичным, растущим работникам надо давать возможность раньше менять работу в рамках компании, с тем, чтобы они нашли себе место, соответствующее их уровню» [21].

В компании «Сони», например, решению кадровых проблем помогает еженедельная газета организации, публикующая объявления о вакансиях. Это позволяет человеку, тяготящемуся своим рабочим местом, попытаться подыскать себе в рамках компании более устраивающую его должность. Тем самым компания побуждает работников к активному поиску наилучших условий для раскрытия своих возможностей, но именно в стенах данной организации. Компания дорожит своими специалистами и ценит затраты на их подготовку.

На психологический климат коллектива влияет культура управления руководителя. Что определяет культуру управления? Вопрос очень важен и требует серьезного рассмотрения.