Основы наступательной стратегии
За всякое порученное дело должен отвечать один и только один человек.
Отто фон Бисмарк
Применение наступательной стратегии
Цель - заставить конкурентов отказаться от наступления вообще или по крайней мере заставить их проводить наступление там, где оно менее всего угрожает защищающейся фирме. Предупреждением для предполагаемых агрессоров может служить:
1) публичное оглашение администрацией своих обязательств обслуживать существующую рыночную долю; публичное оглашение планов создания отвечающих современным требованиям производственных мощностей для подготовки к прогнозируемому росту требований рынка и даже опережающих эти требования;
2) утечка информации, сообщающей о создании продукции нового поколения, открытии в области технологии производства или планируемом выпуске важных сортов или образцов продукции, таким образом заставляя конкурентов осознать риск того, что их действия не являются неожиданными в надежде на то, что конкуренты отложат наступление до тех пор, пока не убедятся в достоверности этих сигналов;
3) публичное взятие обязательств о ценовом противостоянии или принятие других условий конкурентной борьбы (это опять возвращение к старой теме "никто не будет продавать дешевле, чем мы");
4) создание запасов наличных денег для будущих целей или других источников ликвидности, готовых к немедленному использованию;
5) неожиданные контрудары на действия относительно слабых конкурентов, тем самым укрепляется имидж неприступной обороноспособности фирмы.
Еще один способ заставить конкурентов отказаться от наступления - снижение стимула получения прибыли, который понуждает конкурентов проводить наступление. Если доходы фирмы или отрасли промышленности заманчиво высоки, конкуренты более самоотверженно преодолевают препятствия, созданные защищающейся фирмой, и борются с противодействием. Защищающаяся фирма может отклонить наступление фирм, особенно недавно внедрившихся, намеренно отказываясь от некоторых краткосрочных прибылей и используя такие методы счетоводства, которые скрывают истинную прибыль организации [9].
Выбор стратегии фирмы осуществляется ее руководством по следующим стратегическим альтернативам:
1. Инвестировать, чтобы удерживать занятую позицию и следовать за эволюцией рынка.
2. Инвестировать в целях улучшения занимаемой позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности.
3. Инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Очевидно, что такая стратегия более трудна, если привлекательность рынка средняя или слабая.
4. Снизить уровень инвестиций с намерением "собрать урожай". Это означает размен позиции на денежные средства, например, путем продажи бизнеса.
5. Реинвестировать и уйти с рынка или из сегмента с низкой привлекательностью, где фирма не в состоянии добиться надежного конкурентного преимущества.
Существует и другие способы, с помощью которых фирма может удержать конкурентное преимущество. Это наступательные стратегии. Способы применения наступательных стратегий:
§ наступление на сильные стороны конкурентов,
§ наступление на слабые стороны конкурентов,
§ многоплановое наступление.
Наступление на сильные стороны конкурентов. Существует два главных основания для столкновения "лоб в лоб" с конкурентом, выставляя против его сильных сторон свои, применяя ценовые методы конкуренции в ответ на видовые и тактику энергичного продвижения товара в ответ на аналогичные действия конкурирующей компании.
Во-первых, возможность получения доли рынка путем превосходства над сильными сторонами более слабых конкурентов (наступление на сильные стороны целесообразно в тех случаях, когда оно может принести убедительную победу на рынке и доминирование над конкурентами).
Во-вторых, возможность свести на нет конкурентное преимущество одного или нескольких конкурентов (в этом случае успех оценивается степенью сокращения разрыва между фирмой и конкурентом).
Разумеется, качество наступления сильных сторон против сильных сторон зависит от соотношения затрат на наступление и выгод, полученных в результате конкуренции. Для того, чтобы такое наступление оказалось успешным, его инициатор должен обладать достаточным количеством сил и ресурсов для конкуренции, чтобы по крайней мере забрать часть доли рынка целевых конкурентов. Если это не удается, такое наступление бессмысленно и, как правило, с самого начала обречено на провал.
Решительное наступление на сильные стороны конкурента может производиться на любом из нескольких направлений: снижение цен, использование сравнительной рекламы, снабжение продукции новыми качествами, привлекающими клиентуру конкурента, разрабатывание новых производственных мощностей втайне от конкурента и производство новых образцов продукции для противопоставления образцам конкурента. Излюбленной уловкой агрессора является предложение продукции одинакового качества по более низким ценам. В этом случае доля рынка может принести прибыль, если целевой конкурент имеет серьезные основания не снижать свои цены и если агрессору удается убедить покупателей в том, что качество его продукции не уступает качеству продукции конкурента. Однако при использовании данной стратегии прибыли зависят от того, скомпенсирует ли выигрыш в сумме проведение на нижнем пределе политики получения маленькой прибыли на единицу продукции.
Другой вид ценового наступления основан на первоначальном лидировании за счет низких затрат с последующим наступлением на конкурентов и снижением цен. Снижение цен, основанное на низких затратах, является, пожалуй, наиболее убедительным основанием для начала и продолжения ценового наступления. Не обладая преимуществом в области затрат, агрессор может достичь успеха только в случае, если он обладает большими финансовыми ресурсами и продержится дольше, чем его конкуренты.
Наступление на слабые стороны конкурентов. Данная наступательная стратегия основана на концентрировании своих конкурентоспособных сил и ресурсов против слабых сторон конкурентов. Существуют следующие слабые стороны, против которых можно направить наступление:
· географические регионы, где конкурент обладает незначительной рыночной долей и/или прилагает меньшие усилия в борьбе с конкурентами;
· сегменты покупателей, которыми конкурент пренебрегает и/или которые хуже обслуживаются из-за низкой технической оснащенности;
· конкуренты отстают по качеству и характеристикам продукции, и существует потенциальная возможность того, что лучшая по качеству продукция агрессора получит признание части клиентуры конкурента, наиболее заинтересованной в характеристиках продукции;
· конкуренты отстают в сфере обслуживания, и агрессор, обеспечивающий хорошее обслуживание, может легко добиться признания у разочарованных клиентов;
· конкуренты недостаточно разрекламировали или не утвердили свое присутствие на рынке, т.о. позволяя внедриться агрессору, умеющему правильно действовать в рыночных ситуациях;
· бреши в снабжении рынка продукцией, которые позволяют агрессору превратить их в новые, устойчивые рыночные сегменты;
· рыночные лидеры не распознали определенные нужды покупателей, и у агрессора есть шанс для внедрения и удовлетворения этих нужд.
Как правило, наступление на слабые стороны конкурента имеет больше шансов на успех, чем наступление на его сильные стороны в случае, если слабые стороны действительно очень уязвимы и конкурент, захваченный врасплох, не может сразу защититься.
Многоплановое наступление. Иногда агрессором предпринимается многоплановое наступление по нескольким основным направлениям. Задача добиться разбалансирования работы конкурента, рассредоточения его внимания на многие направления и заставить его манипулировать ресурсами. Многоплановое наступление имеет наилучшие шансы на успех, когда агрессор, благодаря своим превосходящим ресурсам, может побороть конкурентов путем удержания превосходства в затратах над каждым из них в одинаковой степени в течение времени, необходимого для покупки лидерства на рынке и конкурентного преимущества [26],[27].
Контрольные вопросы
1. Какова цель наступательной стратегии?
2. По каким стратегическим альтернативам осуществляется выбор стратегии?
Дата добавления: 2022-04-12; просмотров: 164;