Влияние неопределенности и субъективности оценок на компьютерную поддержку принятия решения

Термин «неопределенность» был предложен проф. F.H. Knight в 1933г. Смысл термина заключался в том, что руководитель (эксперт) не знает или не может оценить вероятность того или иного состояния окружающей среды и ре­зультатов, проистекающих из нахождения среды в этом состоянии.

Неопределенность является неотъемлемой частью процессов принятия решений. Эти неопределенности принято разделять на три класса [47]: неопреде­ленности, связанные с неполнотой наших знаний о проблеме, по которой при­нимается решение; неопределенность, связанная с невозможностью точного уче­та реакции окружающей среды на наши действия, и, наконец, неточное понима­ние своих целей лицом, принимающим решения. Свести задачи с подобными неопределенностями к точно поставленным целям нельзя в принципе [47]. Для этого надо «снять» неопределенности. Одним из таких способов снятия является субъективная оценка специалиста (эксперта, конструктора, руководителя), опре­деляющая его предпочтения.

Субъективная оценка руководителя – это оценка, сделанная им на основе собственного опыта, интуиции, предпочтения или интереса, а не на основе абсо­лютно точного знания.

Задачи, решаемые с помощью систем поддержки при­нятия решений, можно подразделить на:

• задачи, для которых характерным является возможность объективной оценки результата решения или хотя бы сравнительной оценки двух решений, например, выбор аэродинамических форм летательных аппаратов;

• задачи, для которых такая объективная оценка результатов решения отсутствует, и ее заменяют экспертные оценки людей.

Примерами задач второго типа являются принятие экономических и поли­тических решений, большинство задач предварительного проектирования (хотя там есть расчеты, но лишь ориентировочные), задачи медицинской диагностики, во многих случаях принятие решений в чрезвычайных ситуациях и т.д. Для этих задач характерна субъективная оценка человеком качества решения и решающее влияние опыта, знаний и личных интересов руководителя на выработку реше­ния. Более того, чем больше степень неопределенности, тем большее значение в процессе принятия решения имеет субъективная оценка руководителя.

Таким образом, руководитель или эксперт вынужден исходить из своих субъективных представлений об эффективности возможных альтернатив и важности различных критериев. Как уже было сказано выше, эта субъек­тивная оценка во многих случаях оказалась основой объединения разно­родных физических параметров решаемой проблемы в единую модель, по­зволяющую оценивать варианты решений. Надо отметить, что руководите­ли, как правило, редко и неохотно признают фактор неопределенности, за­являя, что их фактически субъективные оценки и прогноз являются опти­мальными.

В этой субъективности нет ничего плохого. Опытные руководители и конструктора хорошо осознают, сколько личного и субъективного они вно­сят в принимаемые решения. С другой стороны, об успехах и неудачах большинства решений люди могут судить исходя только из своих субъек­тивных предпочтений и представлений. Таким образом, субъективные оценки должны восприниматься формальным анализом в качестве входных данных. При этом, естественно, полученные результаты также должны вос­приниматься как субъективные.

Рис. 6. Факторы, оказывающие влияние на выбор методов компьютерной поддержки принятия решений.

Отсюда следует, что для того, чтобы рекомендации системы под­держки принятия решений с доверием воспринимались руководителем, она должна «понимать» его приоритеты и предпочитаемые им средства достижения цели, то есть должна учитывать его субъективный взгляд на решаемые проблемы. Так как у каждого руководителя он свой, то на­стройка каждой СППР должна производиться индивидуально на каждого руководителя.

3.3. Трудности, возникающие при использовании компьютер­ных систем поддержки принятия решений и возможности их преодоления

Устойчивых традиций использования вычислительной техники для выработки управленческих решений еще не возникло. Это связано со мно­гими методологическими и психологическими трудностями.

Психологический барьер.Использование средств вычислительной техники для решения задач подобного рода оказалось не только сложным методологически, но во многих случаях эксперты и руководители оказыва­лись перед психологическим барьером, не позволяющим использовать ЭВМ для поддержки принятия решений.

Для многих руководителей старшего поколения сама мысль о том, что какая-то машина, пусть и электронная, будет принимать вместо них решения или хотя бы давать рекомендации, казалась нестерпимой. И это было связано не только с антипатией к машине как «мыслящему инстру­менту», но и с неумением и непривычкой вырабатывать решения на основе формализованных оценок.

Появление в руководстве государственных учреждений и частных компаний людей нового поколения, конечно, значительно изменило отно­шение к вычислительной технике, и в задачах учета и анализа она стала господствовать почти безраздельно, однако использование вычислительной техники для генерации, оценки, согласования и принятия решений все еще наталкивается на определенное недоверие.

Необходимость сохранения конфиденциальности предпочтений и мотивов действий руководителя.Эта проблема может стать серьезным препятствием использования СППР. Далеко не все руководители делятся даже с ближайшими сотрудниками своими планами, тем более стратегиче­скими, и уж, конечно, своими оценками складывающейся ситуацией. В сложных ситуациях руководитель может не иметь такой свободы выбора решения, и ему может быть трудно отвергнуть вариант решения, предла­гаемый СППР, не раскрывая своих истинных мотивов. Но эта проблема не является непреодолимой. В СППР могут быть предусмотрены средства ко­дирования истинных предпочтений руководителя, недоступные для других пользователей системы. Если руководитель уверен, что секретность его оценок и предпочтений будет сохранена, он не будет смотреть на СППР как на врага, выдающего его планы возможным недругам.

Противоречие, возникающее от смешения ответственности ма­тематика-программиста и руководителя.Необходимость использования математических моделей порождает противоречие, которое возникает при взаимодействии руководителя с компьютерной системой поддержки приня­тия. Это противоречие возникает от смешения ответственности [46]. Мате­матик, компетентный в математических дисциплинах, несет профессио­нальную ответственность только за качество решений математически по­ставленной задачи. Он не компетентен в содержательной стороне процедур принятия проектных решений и не отвечает за них. Тем не менее, через разработанные им модели и алгоритмы решение формирует он. Руководи­тель, компетентный в содержательных вопросах и отвечающий за конечный результат, в большинстве случаев не в состоянии понять математические методы, и поэтому для него процесс формирования решения не вполне про­зрачен. Таким образом, получается, что отвечает за последствия решений руководитель, а формирует решение математик. Это противоречие вызыва­ет недоверие у руководителя, и является одной из причин нежелания руко­водителя работать с компьютерными системами поддержки принятия ре­шений.

Одной из серьезных трудностей, возникающих при практической реализации систем поддержки принятия решений, является проблема неопределенности.О ней уже говорилось выше. Она подробно рассмотре­на в монографии [47].

Решения, принимаемые СППР противоречат чьим либо интере­сам. Методы и алгоритмы выборки решений противоречат интересам лиц или коллективам, которые должны использовать эту систему. Это была од­на из причин, по которым в Советском Союзе очень трудно было создать и, тем более, использовать системы автоматического управления.