Управленческие решения как продукт менеджмента организации.

Каждый менеджер в процессе своей работы постоянно сталкивается с необходимостью принимать решения. Решение — это выбор альтернативы действия. Менеджеры не только принимают решения, но и несут ответственность за них. Принятые решения отражаются на всей деятельности организации. Организационные решения — это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения — обеспечить движение организации к поставленным перед ней задачам.

Организационные решения можно рассматривать как:

запрограммированные. Решения, принимаемые согласно определенной процедуре или правилам. В этом случае число альтернативных решений сводится к минимуму, например, при рутинной операции закупки сырья на предприятии. Такие решения являются залогом эффективности всей системы управления, так как хорошо отработаны (запрограммированы) и на них не расходуется большое количество ресурсов;

незапрограммированные. Такие решения принимаются в новой ситуации, когда появляются дополнительные факторы или изменяются старые. Число незапрограммированных решений возрастает с ростом неопределенности среды деятельности организации. Например, при осуществлении стратегического планирования у руководителей может быть множество различных альтернативных вариантов развития, и хотя есть стремление запрограммировать процесс принятия управленческих решений, творческая, незапрограммированная часть весьма существенна для дальнейшего успеха организации;

компромиссы. В организации существует небольшое количество решений, которые четко можно отнести либо к запрограммированным, либо к незапрограммированным. Во многих решениях сочетаются как принятые в организации правила, так и творческое начало, которое позволяет адаптировать эти правила к складывающейся ситуации. Помимо того, всегда существует компромисс при принятии решений. У выбираемых решений всегда есть достоинства и недостатки. На всех угодить невозможно, но необходимо выбирать такую альтернативу, которая устраивала бы ключевых «игроков» и решала ключевые проблемы.

Процесс принятия решения — это психологический процесс, и поэтому виды решений зависят от того, как их принимают. Процесс принятия решения носит либо интуитивный характер, либо основанный на суждениях, либо рациональ­ный характер.

Интуитивные решения — это выбор, сделанный на основе ощущений того, что он правильный. У хорошего руководите­ля должна присутствовать интуиция, которая основывается на собственных представлениях, в принципе — это природное данное («шестое чувство»), которое может развиваться в процессе работы. Однако если руководитель полагается только на интуицию, шансы правильного выбора невелики.

Решения, основанные на суждениях — это выбор, сде­ланный на основе знаний и опыта. Зачастую менеджеры стал­киваются с ситуациями, которые уже имели место. Опираясь на имеющийся опыт, руководитель делает выбор в пользу

альтернативы, которая уже приносила успех. Это очень быстрый и эффективный путь принятия решения, до тех пор, пока ситуация не изменяется коренным образом. При изменении условий путь применения старого опыта бывает разрушительным. Человек, который мыслит прямолинейно («мы всегда делали так»), не может быстро перестроиться. Он становится рабом стереотипов. Для того чтобы выйти из этой ситуации, необходимо поменять подход к выработке решения.

Рациональное решение — это решение, принятое на основе объективного аналитического процесса.

1. Первый шаг при принятии рационального решения — это диагностика проблемы. Существуют два способа рассмотрения проблемы:

• проблема возникает (выявляется), когда не достигнуты поставленные цели;

• проблема, как потенциальная возможность, которая открывается (или не открывается) перед организацией.

Хорошо известно выражение: «Выявил проблему, считай, что на 50% ее уже решил». Диагностика имеет очень большое значение в принятии решений, так как является нача­лом всей цепочки дальнейших рассуждений. Если на этом этапе будет допущена ошибка, то положительных результатов ждать

не приходится. У диагностики существует некото­рая процедура, которая включает следующие этапы:

• осознание и установление причин затруднений или имеющихся возможностей, например, на базе производимого контроля;

• сбор и анализ информации о среде деятельности организации, как внешней, так и внутренней;

• отбор относящейся к делу (релевантной) информации.

2.Формулировка ограничений и критериев принятия решений.Многие решения не могут быть реализованы по причине недостаточности ресурсов: нехватка финансовых средств, отсутствие квалифицированных кадров, высокая цена сырья, высокая конкуренция и т. д. Это является наиболее распространенным ограничением в рассмотрении альтернатив. Также к ограничениям относятся различные законодательные акты, которые руководители организаций изменить не в состоянии. В дополнение к существующим ограничениям необходимо принять стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные решения. Это критерии принятия решений. Например, при рассмотрении различных вариантов вложения средств руководитель может остановиться на тех рынках, где отдача на вложенный капитал будет выше. Возникает стандарт принятия решения в виде коэффициента отдачи (ROI) не ниже определенного процента.

3.Определение альтернатив.Как мы уже отмечали ранее, руководителя всегда есть различные варианты решений. В идеале лучше собрать и рассмотреть все возможные альтернативы, которые могли бы устранить проблемы организации. Реально к рассмотрению принимаются те варианты, по которым располагают большими знаниями и информацией. Руководители понимают, что поиск оптимального решения занимает очень много времени и дорого стоит. Поэтому, зачастую, принимают наиболее простое решение, позволяющее решить проблему, но оно не всегда бывает самым эффективным.

4. Оценка альтернатив.Очевидно, что любое решение имеет как положительные, так и отрицательные последствия. Поэтому в организации должна существовать процедура отбора оптимального решения. Должны быть рассмотрены достоинства и недостатки каждого решения и должен быть найден компромисс достоинств и недостатков. При оценке и отборе решений руководитель пытается спрогнозировать дальнейшее развитие ситуации. Поэтому важным моментом в оценке является определение вероятности осуществления
каждого возможного варианта.

5. Если проблема диагностирована правильно и рассмотрены возможные альтернативы, происходит окончательный выбор.Как правило, он осуществляется на основе:

• одного доминирующего критерия (например, отдача на вложения в одной отрасли выше, чем в другой);

• совокупности критериев, каждый из которых должен учитывать различные аспекты (например, достаточное количество финансовых средств, доступность ресурса, решение не противоречит имиджу организации и приемлемо для акционеров).

Итак, к факторам, влияющим на решения, принимаемые руководителем, можно отнести:

• личностные качества руководителя;

• среда организации — неопределенность среды, ее турбулентность (изменчивость);

• наличие информации;

• процедура обмена информацией;

• риск;

• целостность и взаимосвязанность решений.

Подготовка управленческого решения подразумевает наличие системы, состоящей из пяти этапов:

1. Этап формирования цели. Поставленная цель должна быть существенной и выполнимой с учетом имеющихся ресурсов (о процессе целеполагания см. вопрос 19).

2. Этап анализа и поиска решений. Сначала необходимо осмыслить проблему, стоящую перед организацией, определить ее природу и значимость. Проблема — это отклонение фактических параметров от целевых, возможность такого отклонения в будущем в случае непринятия каких-либо действий, изменение целей управления. В процессе осмысления проблемы необходимо установить совокупность факторов, влияющих на конечный результат, допустимые отклонения, данные о ресурсах и т. д. Проблемы бывают:

• стандартные. Для их решения необходим инструкции и руководства;

• жестко структурированные. Решение — применение экономико-математические модели;

• слабо структурированные. Решение — произвести системный анализ;

• неструктурированные (новые). Решение — экспертные оценки и мнения.

Методы выявления причин возникновения проблем:

1) выявление факторов, появление которых совпадает с моментом возникновения проблемы;

2)выявление объектов, аналогичных рассматриваемому, где подобная проблема не возникала;

3)диаграмма «Рыбья кость» (причинно-следственная диаграмма), ее создатель — Исикава.

Необходимо проранжировать выявленные причины в порядке важности. Здесь можно воспользоваться правилом Парето: устранение 20% причин может решить проблему на 80%.

3. Этап принятия решений. При принятии решения устанавливается альтернатива, т. е. ситуация, в которой нужно сделать выбор одной или нескольких возможностей (рис. 37)

Для выбора альтернативы (варианты решения) необходимо:

1) сформировать систему показателей (качественных и количественных), используя метод шкалирования;

2) сформировать критериальную базу. Критерий позволяет ответить на один из следующих вопросов:

• является ли альтернатива допустимой;

• является ли альтернатива удовлетворительной,

• является ли альтернатива оптимальной;

• какая из двух сравниваемых альтернатив лучше;

3) осуществить выбор (принять решение) с учетом рисков и возможностей реализации. «Плохой администратор предлагает правильное решение, а хороший — выполнимое».

4.Этап воздействия; Методы воздействия на исполнителей бывают экономическими, организационными и воспитательными. В результате происходит мотивация на выполнение выработанного решения.

5.Этап реализации и оценки. Организация производственного процесса с присущими ему стандартами. Оценка фактического результата, сравнение его со стандартным показателями и оценка отклонения. Получение обратной связи.

Управленческое решение- это обдуманный вывод о необходимости осуществить какие-то действия, связанные с достижением целей организации, либо, наоборот, воздержаться от них. Его при­нятие составляет саму суть управленческой деятельности.

Объектом решения всегда являются те или иные проблемы,то есть сложные теоретические вопросы или практические ситуации, характеризующиеся невозможностью в данных условиях получить желательный результат или разрывом между тем, что есть и что должно быть.

Можно дать следующую классификацию управленческих решений:

1. По степени влияния на будущее организации:

- стратегические определяют цели и пути ее развития;

- тактические - конкретные способы движения к ним. Обычно стратегические решения принимаются на высшем

уровне управления организацией, а тактические - на низовых.

2. По масштабам:

-. глобальные затрагивают организацию в целом;

- локальные касаются одной стороны ее деятельности.

3. В соответствии с временным горизонтом:

- перспективные решения, последствия которых ощущаются длительное время (например, об инвестировании средств);

- текущие, ориентированные на нужды сегодняшнего дня (об изыскании денег для очередной выплаты заработной платы).

В зависимости от продолжительности периода реализации принятовыделять:

- долгосрочные решения (свыше 5 лет) имеют прогнозный характер, поскольку будущую ситуацию трудно точно предугадать; они в основном касаются выбора направлений развития;

- среднесрочные решения (1-5 лет) отражаются в обязательных для исполнения планах и целевых программах, в соответствии с которыми осуществляются практические мероприятия по преобразованию организации;

- краткосрочные решения (до 1 года) отражаются в текущих планах, оперативных распоряжениях о текущем использовании производственного и кадрового потенциала.

4. По направленностивоздействия решения могут быть внешние или внутренние.

5. По степени обязательности исполнения:

- директивные решения принимаются высшими органами управления по поводу наиболее важных проблем ипредназначены для неукоснительного руководства кдействиям;

- рекомендательные решения готовятся совещательнымиорганами (комитетами или комиссиями); их исполнение желательно, но не обязательно, поскольку те, к кому эти решения относятся, формально не подчиняются тем, кто их принимает;

- ориентирующие решения предназначены для обеспечения единства деятельности независимых субъектов.

6. По функциональному назначению:

- регулирующие решения (предписывают способ осуществления тех или иных действий в определенных ситуациях);

- координирующие решения обеспечивают текущее взаимодействие субъектов управления;

- контролирующие решения служат для оценки результатов.

7. По способу принятия:

- консультативные решения принимаются после совета с подчиненными или экспертами;

- совместные решения разрабатываются в результате взаимного согласия всех участников на основе консенсуса;

- парламентские решения базируются на согласии большинства.

8. По широте охвата:

- общие решения касаются одинаковых для всех проблем (например, о времени начала и окончания рабочего дня);

- специальные решения относятся к узким вопросам;

9. С точки зрения предопределенности:

- запрограммированные решения однозначно заданы ситуацией;

- незапрограммированные принимаются в новых, неординарных обстоятельствах, когда требуемые шаги трудно заранее точно предугадать;

10. По сфере реализации(производство, сбыт, научные исследования, кадровая работа и т. п.).

11.По содержанию(технические, экономические и пр.).

12. По способам принятия- интуитивные, адаптационные, рациональные. Остановимся на них подробнее.

Интуитивное решение имеет в своей основе предположение, что его выбор правилен (интуиция - способность предугадывать, предполагать, предвидеть). На него влияет так называемое шестое чувство, которым обладают наиболее опытные менеджеры. Такие решения принимаются в условиях, когда нет возможности долго раздумывать над ситуацией. Здесь велик риск ошибок, поэтому по серьезным вопросам они допустимы лишь в крайнем случае.

Адаптационное решение основывается на общих знаниях, здравом смысле, профессиональном и жизненном опыте, чувстве реальности. Оно предполагает осуществление тех шагов (с поправкой на сегодняшний день), которые в аналогичной ситуации в прош­лом были успешными.

Положительными сторонами такого решения является просто­та и оперативность; отрицательными - то, что здравый смысл на практике встречается весьма редко, а опыт может отсутствовать. Кроме того, действуя по аналогии в известном направлении, легко упустить другие, гораздо более выгодные варианты.

Слабой стороной обоих видов решений является их субъективность, обусловленная характером руководителя (в зависимости от него решения могут быть рискованными или взвешенными, инертными или импульсивными), его опытом, обра­зованием, пониманием ситуации в целом и отдельных проблем.

Рациональное решение основывается на строгом научном анализе и помогает преодолеть многие недостатки предыдущих. Но и оно во многом субъективно, поскольку принимается живыми людьми.

В основе рационального решения лежит изучение реальных и потенциальных проблем, стоящих перед организацией.

Сначала путем анализа общей ситуациивыявляется так назы­ваемое проблемное поле,в рамках которого выявляются и форму­лируются в общем виде основные проблемы, подлежащие даль­нейшему исследованию.

Они всегда имеют определенное содержание (что?); связаны с каким-то конкретным местом (где?), временем возникновения, частотой повторяемости (когда?), количественными параметрами (сколько?), кругом лиц, так или иначе причастных к ним (кто?).

Причинами управленческих проблем чаще всего бывают:

во-первых, неверные принципы, на которых основывается деятельность организации, например подбор кадров (неопытные предприниматели часто вместо специалистов берут на работу родственников и знакомых);

во-вторых, ошибочные критерии оценки. Завышенные покажут наличие проблемы там, где ее в действительности нет, а занижен­ные, наоборот, скроют или приуменьшат ее реальное значение;

в-третьих, умышленные нарушения и случайные ошибки в процессе работы;

в-четвертых, непредвиденные обстоятельства, например стихийные бедствия, техногенные катастрофы, политические и экономические катаклизмы.

Часто причины возникновения проблем бывают неясными, поэтому чтобы их понять, нужен специальный анализ.

Классификация управленческих проблем может быть осуществлена по ряду признаков:

1) по важности.Важные проблемы, например устаревшая структура производственного аппарата, оказывают воздействие не только на текущее, но и на будущее положение организации. В тоже время от малозначительных проблем, скажем отсутствия денег для своевременной выплаты премий, как говорится, не умирают. Их можно игнорировать или поручить решить рядовым сотрудникам; жизненно важные для организации вопросы рассматривает
только руководство;

2) по масштабности,характеризующейся числом лиц, кого проблемы в той или иной степени затрагивают или кому их приходится решать. Понятие масштабности относительно, ибо в зависимости от общего количества персонала одна и та же проблема для разных организаций будет иметь неодинаковое значение;

3) по степени риска,связанного с существованием проблемы. Он измеряется вероятностью появления нежелательных последствий, например цепочки новых проблем; крупного ущерба, подрывающего устойчивость организации, и пр.;

4) по срочности.Считается, что немедленного решения требуют до 80% возникающих проблем; еще 15% можно, не торопясь, обсудить, а 5% проблем можно оставить без внимания;

5) по степени структурированности и формализации.Одни проблемы легко формулируются, поддаются расчленению на отдельные элементы, между которыми хорошо просматриваются взаимосвязи; их удобно выражать в количественных показателях, что позволяет решать их с помощью формальных методов. Другие структурируются только в основном, и у них удается количественно описать только главные элементы и взаимосвязи, что затрудняет их моделирование. Третьи поддаются лишь качественному описанию;

6) по возможности решения.Некоторые проблемы (их немного) нельзя решить в принципе;другие - лишь в данных условиях, скажем из-за нехватки средств; для решения третьих препятствий вообще не существует.

Следующим шагом после выделения и классификации проблем является их анализ. Поскольку он может потребовать немалых затрат времени, сил и средств, к нему необходимо подходить разумно и вовремя прекратить исследования, не дающие ничего принципиально нового.

В то же время в проблеме необходимо всегда разбираться до конца. Ее недопонимание опаснее полного непонимания, ибо вле­чет за собой активные действия (непонимание - только бездействие), результаты которых невозможно предугадать.

На основе анализа можно составить модель проблемы,которая может быть:

- описательной (изображать проблему в конкретных деталях);

- аналоговой, где реальные элементы заменяются другими, более простыми;

- символической, в которой характеристики проблемы изображаются условными знаками, например математическими.

После выявления и анализа проблемы происходит постановка конкретных задачпо ее решению (снятие остроты ситуации, ее полное изменение, когда проблема перестает существовать как та­ковая и пр.).

Затем определяется целесообразность поиска решения.При этом исходят из объема предстоящей работы, наличия заделов в виде готовых решений или их фрагментов, необходимых технических и финансовых средств, ожидаемого эффекта и пр.

В условиях наличия нескольких проблем и ограниченности ре­сурсов возникает задача определения приоритетности принятия решений.

Важным этапом в процессе поиска рационального решения является определение критериев отбора окончательного варианта.Существует два вида таких критериев:

1) необходимыепозволяют отделить приемлемые варианты решений от неприемлемых и имеют характер запретов, переступать которые недопустимо. Обычно в их основе лежат правовые, технические, экологические и иные нормы, например, предельно допустимый уровень загрязнения окружающей среды, техниче­ские условия эксплуатации оборудования;

2) желательныекритерии дают возможность сделать выбор лучшего варианта решения. Они отражают иной класс требований, среди которых, в частности, можно назвать эргономические (обеспечение удобства и комфорта для работника); социальные (его защищенность, поддержка, безопасность), экономические, напри­мер прибыльность работы.

Следующим этапом цикла принятия рационального решения является формулировка его различных вариантов.

С точки зрения вариантности выделяют несколько типов решений: безальтернативные, бинарные, многовариантные и инновационные.

Безальтернативное решениепринимается в том случае, если все предельно ясно и из существующего положения есть только один выход. Это обычно характерно для несложных стандартных проблем. Однако чаще допустимы несколько решений, и наличие только одного варианта говорит об их слабой проработке.

Неоптимальными являются и противоположные друг другу бинарные варианты(по принципу «или-или»).

Поэтому наиболее предпочтительна разработка многовариантного решения,предполагающего достаточно большой диапазон возможных действий.

Если ни одно из них не даст оптимального результата, можно попытаться выработать так называемое инновационное решениена основе искусственного комбинирования отдельных не противо­речащих друг другу элементов отклоненных решений. Поскольку такой подход в основном эклектичен, получить удовлетворительный результат здесь довольно сложно.

Когда любая информация не может существенно улучшить качество вариантов, наступает пора выбора окончательного решения. При выборе окончательного решения учитывается, какие выигрыши или проигрыши могут иметь место для организации; какие новые проблемы возникнут, потребуются дополнительные решения и материальные затраты. Принимается во внимание также степень соответствия варианта решения традициям и политике высшего руководства.

Если сразу не удается выбрать оптимальный вариант (например, из-за отсутствия явных преимуществ), принятие решения лучше отложить в надежде на изменение ситуации или появление новых идей. Однако иногда задержка может и ухудшить положение дел, поэтому в случае затруднений лучше принять предварительноерешение и впоследствии его шаг за шагом оптимизировать.

Основные положения решения принято согласовывать с испол­нителями и заинтересованными лицами, то есть с теми, кого оно непосредственно затрагивает. Это позволяет учесть их интересы, избежать возможные конфликты в условиях взаимозависимости подразделений и отдельных работников (одобряя проект, люди фактически соглашаются с его правильностью и возлагаемыми на них обязанностями).

В заключение решение утверждается руководством организации (подразделения), которое распоряжается ресурсами, необходимыми для его реализации, и несет персональную ответственность за результаты.

 

Вопрос 2. Управленческие решения и логика управления.

Логика управления — это система целенаправленных действий, осуществляемых в строго определенной последовательности в установленный период времени.

Логику управления можно представить в виде схемы, важнейшими элементами которой являются: предвидение, решение, программирование, исполнение, контроль и анализ.

Предвидение— это исходный пункт в логической схеме управления, ибо управлять — значит предвидеть.

«Действительно, — писал А. Файоль в работе «Общее и промышленное управление», — если предвидение и не есть на сто процентов управление, то оно, во всяком случае, составляет существенную часть последнего. Предвидеть здесь означает исчислять будущее и подго­тавливать его. Предвидеть — это уже почти действовать».

Предвидение предполагает решение.Решение— это выбор цели. Вместе с тем решение— это продукт управленческого труда, который, в конечном счете, повышает или снижает эффективность работы организации. Принятие решения предполагает определение целевой установки, которая определяет, в конечном счете, перспективы развития объекта управления, выбор средств для достижения цели и разработку программы действий.

Программирование - это, прежде всего, выбор средств и разработка программы действий. При формировании программы действий необходимо сопоставить имеющиеся разделы предприятия, с потребным количеством оборудования, сырья, денежного капитала и других средств как для реализации конечной цели, так и для успешного осуществления каждого этапа ее достижения.

Успех программирования во многом зависит от правильного определения этапов достижения целей, от рационального распределения заданий между подразделениями, службами управляемой системы, а также от заинтересованности каждого подразделения в реализации как отдельных этапов, так и программы в целом.

Следующим звеном логической схемы управления является исполнение. Исполнение— это система конкретных действий, направленных на реализацию программы. Для успешного осуществления

программы в целом необходимо, наряду с выделением этапов ее вы­полнения, устанавливать задания для каждого подразделения, участвующего в реализации программы. При этом задания общей и частных программ должны быть увязаны между собой по задачам, приоритетам, ресурсам, объему и сроку исполнения. Необходимые усло­вия претворения в жизнь любой программы — единство, непрерывность, гибкость и точность. В ходе исполнения программы возникает необходимость стимулирования участников ее реализации.

Контроль, или проверка исполнения, — необходимая функция управления и важнейшее звено в логической схеме управления. Он должен быть систематическим, комплексным, действенным, гласным. Цель контроля состоит в том, чтобы выявить непредвиденные отклонения от заданий программы или ошибки в ее реализации и устранить их. Для этого контроль должен осуществляться не эпизодически, а постоянно, не по отдельным заданиям или показателям, а по всему комплексу установок программы. Проверка выполнения заданий не только выявляет недостатки в реализации заданий программы, но и оперативно устраняет их. И, наконец, сбои в реализации программы должны не умалчиваться; напротив, активно преодолеваться с осуществлением в необходимых случаях мобилизации дополнительных ресурсов системы управления. Результаты контроля тщательно анализируются.

Анализ предполагает деление целого на части, изучение этих частей и их взаимосвязей, выявление наиболее важных частей или элементов, определяющих состояние системы в целом, подготовку выводов и рекомендаций по улучшению функционирования системы управления.

Применительно к анализу реализации программы деятельности организации наиболее важным результатом его является либо подготовка предложений по корректировке программы в соответствии с изменениями окружающей среды или системы управления, либо, если предвидение не оправдало себя, отказ от предвидения.

Логическая схема предопределяет технологию управления. Технология управления представляет собой систему операций и процедур, выполняемых менеджерами. При этом сами понятия «операция» и «процедура» в менеджменте неидентичные.

Технология управления должна обеспечивать осуществление программно-целевого подхода в менеджменте. Цель - мысленное предвосхищение результатов деятельности. Применительно к менеджменту цель можно представить как желаемое состояние объекта управления через определенный промежуток времени. Чтобы система управления перешла из заданного состояния в желаемое, необходима определенная программа действий, которая позволила бы преодолеть проблемы, отделяющие заданную ситуацию от желаемой. Стратегические цели организации определяются исходя из ее миссии. Выбор же тактических целей предполагает выполнение ряда операций и процедур по схеме принятия управленческого решения. Выбор цели, принявший форму окончательного решения, позволяет перейти к выработке программы, т.е. к выполнению операций и процедур, к разработке детального плана действий и к определению ресурсов, необходимых для достижения поставленной цели. На этом этапе составля­ются балансовые расчеты, широко используются нормы и нормативы, выполняются аналитические работы.

После того как целевая программа определена, начинается ее реализация. По мере реализации целевой программы осуществляется контроль за ее исполнением по объему, ресурсам и срокам. Здесь доминируют управленческие операции и процедуры, связанные с проверкой исполнения.

Сущность и виды управленческих решений. Решение - это выбор альтернативы. Вместе с тем решение - это продукт управленческого труда, который, в конечном счете, повышает или снижает эффективность функционирования предприятия.

Решения, принимаемые в процессе управления, могут быть классифицированы по различным признакам.

По уровню управления различают решения, принимаемые на уровне: начальника цеха (начальника отдела); заместителя директора; директора; министра.

По масштабу воздействия управленческие решения подразделяют на общие и частные (локальные). Общие решения затрагивают систему в целом, например решения о приватизации предприятий. Частные (локальные) решения касаются отдельных текущих вопросов работы производственной системы, например выявления и устранения причин невыполнения заданий по объему товарооборота секцией магазина.

По содержанию выделяют научно-технические, экономические и организационные решения:

· научно-техническое решение - установка нового оборудования на предприятии;

· экономическое - премирование работника;

· организационное - создание второй смены на предприятии.

По характеру принято различать:

· оперативно-распорядительные решения, принимаемые на уров­не секции, отдела. Они затрагивают различные стороны работы секции, отдела;

· хозяйственно-руководящие решения, принимаемые на уровне директора предприятия или министра. Они охватывают различные стороны деятельности предприятия или отрасли;

· нормативные решения, принимаемые центральными органами управления (Президент РФ, Правительство РФ).

По форме подготовки и принятия различают единоличные, коллегиальные и коллективные решения.

· Единоличные решения принимает руководитель предприятия, подразделения.

· Коллегиальные решения обычно подготавливает и принимает группа специалистов, что позволяет использовать совокупные знания и опыт, а также учитывать различные мнения при обосновании решений.

· Коллективные решения принимает весь коллектив (чаще всего на собрании), они затрагивают наиболее общие проблемы развития коллектива (например, решение о распределении прибыли, остающейся в распоряжении предприятия).

По частоте повторяемости ситуации могут быть выделены стандартные и творческие решения.

Стандартные решения принимают в повторяющихся ситуациях, когда изменяются лишь количественные параметры (например, решение о приемке партии сырья). Необходимость принятия стандартных решений возникает часто, поэтому целесообразно разрабатывать типовые приемы их подготовки и реализации. Причем значительная часть разработки таких решений может быть формализована, а, следовательно, механизирована и автоматизирована.

Творческие решения возникают в неординарных ситуациях и требуют творческого подхода (например, решение о расширении ассортимента товаров и выборе новых поставщиков). Принятию творческих решений предшествуют анализ ситуации, привлечение материалов специальных исследований, выполнение сложных расчетов и т.п. При принятии таких решений проявляются специальные знания, опыт и даже интуиция менеджера.

В зависимости от степени полноты и достоверности информации различают детерминированные и вероятностные решения.

Детерминированные решения принимаются при наличии полной и достоверной информации. Они обычно легко формализуются и могут быть приняты с помощью экономико-математических методов и ЭВМ.

Вероятностные решения принимаются в условиях недостаточной и неполной информации. Такие решения часто приходится принимать в торговле, что обусловлено колебаниями спроса, предложения и цен. Для их обоснования широко применяются методы экспертных оценок, мозговой штурм, мнение жюри, теория игр и др.

Классификация управленческих решений носит во многом ус­ловный характер. Однако набор требований, предъявляемых к каче­ству управленческих решений, обычно постоянен.

Требования, предъявляемые к управленческим решениям. Существует ряд общих требований, которым должны соответствовать решения, принимаемые в процессе управления. К таким требованиям можно отнести следующие:

минимальное число корректировок;

сбалансированность прав и обязанностей менеджера, принимающего решение (ответственность должна быть равна его полномочиям);

единство распорядительства, т.е. решение (или распоряжение) должно исходить от непосредственного руководителя. На практике это означает, что вышестоящий руководитель не должен отдавать распоряжения «через голову» нижестоящего руководителя;

строгая ответственность, т.е. управленческие решения не должны противоречить друг другу,

обоснованность — это означает, что управленческое решение должно быть принято на основе достоверной информации о состоянии объекта с учетом тенденций его развития;

конкретность;

полномочность — управленческое решение должно быть полномочным, т.е. должно быть принято органом или лицом, имеющим право принять его;

своевременность — управленческое решение должно быть своевременным, ибо задержка решения резко снижает эффективность управления.

Эти требования, предъявляемые к качеству управленческих ре­шений, следует в полной мере учитывать в процессе подготовки, принятия и организации выполнения управленческих решений.

Подготовка, принятие и организация выполнения управленческих решений. Процесс решения включает три основных фазы: подготовку, принятие и организацию выполнения. Каждая из этих фаз подразделяется на определенные этапы

Фаза подготовки управленческого решения подразделяется на следующие этапы:

1) уяснение проблемы, 2) анализ исходной ситуации, 3) постановка задачи,4) разработка вариантов решения.

На этапе уяснения проблемынеобходимо четко представить желаемую ситуацию и трудности, которые связаны с ее достижением. При этом важно ясно определить, что можно сделать для решения проблемы внутри системы, и что и в какой степени зависит от окружающей среды.

Следующий этап предполагает анализ исходной ситуации. На этом этапе анализируется пот

<== предыдущая лекция | следующая лекция ==>
Система показателей статистики рынка труда | Дифференциальных уравнений


Дата добавления: 2020-05-20; просмотров: 427; ЗАКАЗАТЬ НАПИСАНИЕ РАБОТЫ


Поиск по сайту:

Воспользовавшись поиском можно найти нужную информацию на сайте.

Поделитесь с друзьями:

Считаете данную информацию полезной, тогда расскажите друзьям в соц. сетях.
Poznayka.org - Познайка.Орг - 2016-2022 год. Материал предоставляется для ознакомительных и учебных целей.
Генерация страницы за: 0.089 сек.