Основные составляющие корпоративной культуры

Личность основателя

Генри Форд в Ford Motor Company, Томас Уотсон в IBM, Уолт Дисней в Walt Disney Company, Дэвид Паккард в Hewlett-Packard - вот несколько личностей, внесших неизмеримый вклад в формирование культуры основанных ими корпораций. К примеру, взгляды Уотсона на исследование и развитие, а также униформу сотрудников и систему компенсаций до сих пор действуют в IBM, несмотря на то, что он скончался в 1956 году.

Философия и образ жизни основателя компании, а также его видение организации - все это оказывает значительное влияние на критерии, по которым набираются новые сотрудники. "Мы принимаем в организацию, а не на работу" - этот лозунг мог бы развиваться над главным офисом Walt Disney Company. Компания требует от своих сотрудников соответствия образу привлекательного, здорового, жизнерадостного человека с великолепной улыбкой.

Роль топ-менеждеров

Решающую роль играют и топ-менеджеры компании. Ведь именно от их решения во многом зависит, будут ли продолжены культурные традиции компании или они подвергнутся реформам.

Мифы

Культура организации оказывает воздействие на всех сотрудников, независимо от их места в административной иерархии. Она предстает перед ними как ряд форм, наиболее значимыми из которых являются мифы, или истории о "легендарном прошлом", ритуалы и материальные символы.

Начиная с того времени, как Генри Форд II создал Ford Motor Company, в этой организации практически невозможно найти менеджера, который бы не слышал историю о том, как Форд напоминал руководителям отделов, когда те были слишком надменны с подчиненными, что это его имя написано над входом в здание. Такие истории есть почти во всех организациях и им, как правило, не придается особого значения. Однако именно они способствуют распространению, а затем и укоренению в сознании сотрудников информации о событии, связанном с основателем организации или о ключевом решении, определившем направление развития компании. Тем самым поддерживается связь настоящего и прошлого.

Ритуалы

Корпоративные ритуалы выполняют несколько иную функцию. Они выражют ключевые ценности организации, показывают ее приоритеты и выявляют внутреннюю структуру или иерархию. Одним из ярких и наиболее известных примеров может служить ежегодная церемония вручения наград в Mary Kay Cosmetics. Нечто среднее между цирковым представлением и финалом "Мисс Америка", это действо почти два дня длится в громадном зале. Приветствия со сцены обращены к публике, одетой в вечерние туалеты. Торговые агенты (распространители косметики) получают роскошные подарки - золотые булавки, меховые накидки и т.д., распределяемые по показателям объема продаж. Этот антураж более чем нетипичен для современной деловой Америки. Однако цель этого корпоративного ритуала - публичная демонстрация сплоченности организации, а также усилий и оптимизма самой Мэри Кей, позволившей ей, преодолев личные трудности, основать компанию и добиться процветания - достигается более чем на 100%. К тому же это шоу - показатель важности вклада сотрудников в благосостояние компании и гарантия того, что каждый из них может достичь успеха, продвигаясь по уже проторенному пути.

Материальные символы

Еще более явно, нежели ритуалы, внутреннюю структуру организации отражают материальные символы. Размер и дизайн офиса, качество и стоимость оборудования, марка служебного автомобиля - все это показывает положение каждого из сотрудников в служебной иерархии, а также служит "наглядной агитацией" карьерного роста. Послание типа: "Если твой стиль работы и манера поведения соответствуют принятым в компании образцам, то ты сможешь получить это!" - лучше всего передается материальными символами. Таким образом, когда руководитель компании желает изменить стиль управления и сделать его менее авторитарным, то ему стоит задуматься о том, какие изменения следует внести в социальный пакет и правила проведения планерок, собраний и вечеринок.

Объединение или конструктивное дифференцирование?

Таким образом, можно сказать, что корпоративная культура в первую очередь служит инструментом для "интеграции людей и процессов в организации". Этого же мнения придерживается еще один американский автор - Д. Джаффи. По его мнению, "корпоративная культура - это система общих убеждений, верований и ценностей, направляющая и поддерживающая поведение в компании".

Но, есть принципиально иная точка зрения. Её придерживается Дж. Мартин. Она считает, что подобный взгляд значительно сужает и упрощает ситуацию. По её мнению, каждая организация обладает определенным набором характеристик, определяющих тип корпоративной культуры. Кроме всеми признанного и желанного, способствующего формированию согласия на основе общих ценностей и убеждений - интегрированного типа организаций, автор выделяет еще и организации разноуровневого и фрагментарного типа. Последние отличаются от первого разобщенностью и отсутствием (полным или частичным) согласия в работе отделов, подразделений и филиалов. Правда, разобщенность из-за ослабления вертикальных связей во втором типе корпоративной культуры имеет конструктивный характер. "Компактные рабочие группы или команды, имеющие общий набор ценностей, а также возможность оперативного действия, могут быть очень эффективны", - считает Дж. Мартин. Тогда как третий вид корпоративной культуры ставит под угрозу деятельность организации. "В компаниях c подобным типом корпоративной культуры беспорядок и двусмысленность берут верх над ключевыми ценностями и основными убеждениями. Неспособность сформулировать миссию, согласовать цели и ценности организации приводит к возникновению взаимопротиворечащих убеждений, что, в свою очередь, легитимизирует различные видения ситуации и типы действий. Это ведет к возникновению организационной анемии, которая потенциально может парализовать деятельность компании". Следовательно, говорить о том, сколь сильно страдает от этого эффективность, не приходится.

Если согласиться с подходом к корпоративной культуре, который предлагает Дж. Мартин, то принципиальным становится вопрос о том, к какому же типу относится существующая в компании культура и к каким последствиям могут привести наметившиеся тенденции. Таким образом, корпоративная культура может стать или новым ресурсом для развития компании или одной из причин ее упадка.

Особый аспект темы — насколько руководители организаций разделяют официально декларируемые корпоративные ценности. Известно, что управленческая элита в любой организации имеет свои особенные цели и интересы. Нередко руководители весьма цинично относятся к общественному мнению, моральным нормам, думая, что для «маленьких людей так лучше», но сами, когда им это бывает выгодно, совершенно с ними не считаются.

Бюрократическая элита, независимо от типа организации (государственной или частной), склонна рассматривать организацию как свою собственность и выдавать свои приватные интересы за общие интересы «дела». Культура бюрократии представляет собой особую субкультуру внутри организационной культуры. Но их недопустимо смешивать, однако на практике мы видим, что это делается сплошь и рядом: под корпоративной культурой понимают именно культуру бюрократии.

Культивирование корпоративной идентичности хорошо «работает» преимущественно на низших иерархических уровнях организации. По мере продвижения вверх по пирамиде власти менеджеры все меньше склонны быть частью общности. Для действительных или потенциальных менеджеров высшего звена принадлежность к организации чаще всего выступает не как самоцель, а как средство достижения своих целей: финансовых (благополучие и стабильность), социальных (признание окружающих, карьерный рост), психологических (обретение власти, контроль над людьми, получение возможности «управлять процессами») и т. д. Цели организации для них являются ориентиром до тех пор, пока организация не становится препятствием для их личных целей. Тем не менее, в условиях современной глобальной экономики корпоративная идентичность и базирующаяся на ней корпоративная культура являются основными факторами, объединяющими децентрализованные и диверсифицированные транснациональные корпорации в одно целое.