Система «Импрошейр»

Основана на премировании работников за экономию рабочего времени (в человеко-часах), затрачиваемого на выпуск заданного объема продукции.

Система «Импрошейр» отличается от прочих систем распределения прибыли несколькими моментами.

1. Выгоды от повышения производительности труда измеряют не в денежном эквиваленте, а в рабочих часах.

2. Учитываются как непосредственно, так и косвенно занятые в производстве работники.

3. Обычно такая программа не рассчитана на административный персонал и руководство предприятия.

4. В рамках программы оценивается не только рост производительности, но и процент брака. При низком качестве, даже при наличии высокой производительности, расчетные премиальные будут низкими и даже отрицательными.

В системе заложены понятия нормо-часов и базисных коэффициентов производительности. Контроль над нормативами времени осуществляется с помощью установления «потолка» нормы и ее «выкупа». Для каждого вида продукции (услуг) устанавливается норматив времени, требующийся для производства единицы этой продукции – нормо-часы (общее количество отработанных человеко-часов рабочего времени делится на количество единиц произведенной продукции).По нормативу рассчитываются суммарные трудозатраты. После этого рассчитывается базисный коэффициент производительности(БКП), представляющий собой частное от деления отработанных человеко-часов на суммарные нормативные трудозатраты. Премии исчисляются на основе БКП по определенной схеме: Фактическое количество человеко-часов рабочего времени, затраченного на выпуск единицы продукции в текущем периоде, сопоставляется с базовым нормативом. Если фактическое количество человеко-часов меньше базового норматива, работникам выплачивается премия.

Но при использовании этой системы необходимо помнить, что базовые нормативы определяются при достигнутом техническом уровне производства. И любая серьезная техническая реконструкция предприятия может потребовать пересмотра этих нормативов. Дело это кропотливое и по американским меркам дорогостоящее.

Важной особенностью системы «Импрошейр» является установление потолка производительности– 30% сверх нормы. Постоянное превышение «потолка» ведет к пересмотру норм времени. Но это не является дестимулятором для работников, так как компания производит «выкуп» нормы в виде единовременной выплаты работникам. Система показала свою эффективность и способна использоваться во всех случаях, когда могут быть установлены нормы времени на единицу работы.

Системы группового стимулирования производительности проектируют так, чтобы, не повышая постоянных расходов, связанных с увеличением трудозатрат, снизить удельные затраты путем стимулирования более высокой результативности труда. Иными словами, менеджмент при неизменных затратах пытается добиться большего объема продукции и сделать это так, чтобы было выгодно и для самого менеджмента, и для работников. Разумеется, хорошие системы организационного стимулирования не приносят качество в жертву количеству. Чтобы такая система была эффективной, ее следует проектировать, разрабатывать и внедрять как интегрированную систему, в которой обеспечение высокого уровня производительности сочетается с другими организационными системами и процессами.

Грейдинг

Справедливая оплата труда является одним из наиболее важных мотивирующих факторов в системе управления персоналом. Постоянная и переменная части заработной платы могут быть сбалансированы между собой в зависимости от уровня занимаемой должности. Для четкого сопоставления различных должностей между собой используется методика оценки и ранжирования должностей (грейдинг).

Методика оценки и ранжирования должностей – это инструмент анализа и сопоставления различных должностей или позиций в организации. Наиболее важными элементами методики являются следующие:

· создание системы должностных разрядов (четкой и прозрачной структуры);

· разработка структуры оплаты труда, обеспечивающей дифференцированный подход в оплате в зависимости от компетенций, профессионально-квалификационного и должностного уровня работников;

· разработка стандартных должностных требований и должностных инструкций для подбора, оценки и профессионального развития персонала;

· разработка планов развития карьеры.

Использование методики грейдинга целесообразно только в связи с другими методиками для четкого разделения постоянной (фиксированной) и переменной (премий) составляющих заработной платы. В этой связи, структура и управленческие функции компенсационного пакета включают следующие элементы:

· фиксированная часть (базовая, тарифная): обеспечивает дифференцированный подход в оплате в зависимости от выполняемых функций и компетенций, профессионально-квалификационного и должностного уровня работников;

· переменная часть (премии, бонусы): стимулирует коллективную и личную результативность и эффективность труда; ориентирует персонал на достижение целей холдинга;

· социальный пакет: формирование у персонала чувства лояльности и принадлежности к холдингу, как корпоративной общности; целевая помощь и поддержка определенных категорий работников.

Процесс грейдинга разбивается на несколько этапов, на каждом из которых производится разграничение должностей и последовательное разделение тарифных разрядов. В результате проведения грейдинга измеряется «вес» каждой должности внутри организации и на основе матрицы базовой оплаты строится тарифная сетка (табл. 8.2).

Таблица 8.2- Модель базовой оплаты (тарифная сетка)

Размер вознаграждения каждого сотрудника определяется в соответствии с присвоенным ему в зависимости от должности и рода деятельности уровнем (грейдом).