Благонадежность персонала компании

1. Определение и регламентация важнейших норм и ценнос­тей любой орг.культурой. При этом должны быть созданы мак­симальные условия для того, чтобы каждый сотрудник прекрасно знал эти нормы и правила и постоянно видел примеры реаль­ного, а не имитационного следования этим нормам со стороны других сотрудников в работе.

2. Построение мотивационной системы таким образом, чтобы бла­гонадежность поощрялась и вознаграждалась, помогая удовлетво­рению потребностей работника, а неблагонадежность наказывалась.

3. Наличие в компании системы постоянного мониторинга бла­гонадежности, в соответствии с которой изучаются данные о ра­ботниках, анализируются странности в их поведении, повышенная эмоциональность, круг знакомств с точки зрения его благона­дежности. Критические моменты могут возникать вследствие из­менения семейного положения (развод, новый брак), смены места жительства (его причины), серьезной болезни. Должны насто­раживать повышенный интерес к конфиденциальной информа­ции, а также к людям, владеющим ею, отказ от повышения по службе, жизнь не по средствам, нелогичные поступки.

4. Профилактика конфликтов и правильное их разрешение на стадии зарождения. Провоцирующим моментом неблагонадеж­ности может стать конфликт в коллективе. Негативные установки во время конфликта формируют чувство соперничества, рожда­ют образ врага в лице коллеги по работе, неадекватную агрессив­ность. Наличие внешнего врага требует поиска подтверждения собственной правоты у других людей, появляется потребность в объединении, создается группа единомышленников, в которой действуют свои нормы, ценности и установки — иные, чем об­щеорганизационные. Появляется так называемая заманчивость риска в конфликте: легкость принятия агрессивных решений и снятие с себя ответственности за них, перекладывание ее на груп­пу. Рождается «феномен толпы»: остановить разъяренных, дово­дящих самих себя до безумия и истерии людей не может даже вооруженная охрана. При этом лидером становится самый во­инственный член группы, что еще более усугубляет конфликт. О какой благонадежности здесь можно говорить?

5. Выявление групп рыска — людей, которые попали под влия­ние какой-либо зависимости, в результате чего становятся небла­гонадежными и демонстрируют девиантное поведение. Зависимо­сти бывают фармакологическими (химическими) — алкоголизм, наркомания, табакокурение, токсикомания; субстанциональны­ми — компьютерные, игорные, эмоциональные, религиозные и т.п.; пищевыми.

Угрозы кадровой безопасности, создающиеся группами риска, приведены на рис. 10.1.1.

Рис. 10.1.1. Угрозы кадровой безопасности, создающиеся группами риска

Последствия кадровых угроз:

• возможность управления работником извне может быть на­правлена на дестабилизацию организации;

• непрекращающиеся попытки распространить влияние своих пагубных зависимостей на окружающих, поиск круга едино­мышленников ведут к увеличению количества представи­телей группы риска в организации;

^в воровство и мошенничество используются для удовлетво­рения своей зависимости за счет работодателя;

• разрушаются единение и сплоченность коллектива, нару­шается его стабильная работоспособность;

• рождается угроза непредсказуемого, опасного для окружа­ющих поведения, вызванного страхом, гневом, сниженным самоконтролем, рассогласованием между реальным и иде­альным представлениями о себе, наличием фобий и маний, эмоциональной несдержанностью и импульсивностью;

• нарушение техники безопасности вызывает риск возникно­вения несчастных случаев на рабочем месте, угрожает произ­водственной безопасности в целом;

• угроза информационной безопасности компании чревата продажей конкурентам важнейшей конфиденциальной ин­формации, ноу-хау и секретов компании.

Меры снижения неблагонадежности этой группы лиц должны быть комплексными. Конечно, лучше всего вообще не принимать таких людей на работу. Но не всегда легко установить имеющиеся зависимости. Кроме того, ряд зависимостей может появиться в про­цессе работа сотрудника в компании. Поэтому в качестве мер пре­дотвращения следует использовать:

на этапе отбора — входной контроль зависимостей; разнооб­разное анкетирование и интервьюирование; проверку докумен­тальных сведений; медицинские методы проверки; эффективное собеседование; психологические методики;

во время работы — контроль во время испытательного срока; полный контроль во время адаптации; контроль использования рабочего времени; контроль использования Интернета и других ресурсов компании; изучение круга общения; моделирование стрессовых ситуаций; дополнительную проверку данных; изучение зависимостей и их динамики; внутреннюю оперативную рабо­ту, в том числе через каналы обратной связи;

на этапе увольнения — подготовку к безопасному увольнению; четкую дисциплинарную практику; внутренний PR перед уволь­нением; обучение линейных менеджеров.

Применение этих мер на разных этапах позволит вовремя вы­явить работника, относящегося к группе риска, и нейтрализо­вать возможные последствия его неблагонадежности и негатив­ного влияния на организационную культуру.

6. Создание определенного социально-психологического климата, определяющего степень нетерпимости коллектива к любым на­рушениям его норм и ценностей. В работнике воспитывается эмпатия — способность поставить себя на место другого челове­ка, что очень важно для решения многих деликатных проблем, связанных с взаимным непониманием, взаимоотношениями по­лов, наций и национальностей, сексуальных меньшинств.

Очень часто в организациях относятся с подчеркнутой жалостью к инвалидам, нанося им тем самым глубокие душевные раны. Вместе с тем ряд исследований выявил, что инвалиды зачастую отличаются боль­шим интеллектом, мотивацией, более высокой квалификацией и уров­нем образования, чем здоровые люди. Инвалиды вынуждены обладать более высокой квалификацией, чтобы победить скрытое устойчивое предубеждение против себя. Кроме того, они не столь требовательны и чувствительны к невозможности карьерного роста, как здоровые люди^[46].

Все большая диверсификация рабочей силы, привлечение пен­сионеров, молодежи, иностранных специалистов обостряют про­блемы сопротивления работников организационной культуре ком­пании. При решении этих проблем очень хорошо зарекомендова­ла себя система наставничества — закрепление наставников за молодыми работниками и специалистами.

Задачей программ наставничества является оказание помощи членам диверсифицированных групп в работе, их приспособление к культурным ценностям организации, практическая помощь в по­вышении их шансов в развитии и продвижении по службе, эмо­циональная поддержка, создание такого психологического клима­та, когда ошибки не приводят к потери уверенности в себе^[47].

7. Использование цивилизованных методов разрешения конфлик­тов и трудовых споров. Если в бюрократической культуре право разрешения споров принадлежит исключительно руководителю, который выносит и окончательный вердикт, то в культурах с пре­обладанием демократических элементов это право передается ар­битражным судам. Для этого на предприятии вводится арбит­ражная программа, отдающая предпочтение в решении проблем трудовых отношений обращению к арбитражным нормам, а не к «доброй воле» руководителя или в гражданский суд. Подобная практика получает все большее распространение, так как зани­мает меньше времени и дешевле, чем традиционные судебные дела. Работник добровольно подписывает соглашение разбирать все споры в арбитражном суде. Специально оговариваются его право на обжалование решения, а также субъект, который будет нести затраты, связанные с арбитражным разбирательством.

Процедура арбитражного суда такова: подается жалоба, из списка арбитров обе стороны выбирают одного человека, уста­навливается срок (90—120 дней), в течение которого стороны самостоятельно расследуют жалобу, опрашивают свидетелей и готовят информацию в сокращенном виде. Перед началом за­седания у сторон есть возможность переговорить с арбитром о деле без посторонних. Ни одной из сторон не разрешается иметь адвоката, и участники все материалы представляют сами. Засе­дание длится несколько дней, через месяц после окончания арбитр выносит приговор.

Достоинства арбитража:

• скорость. Арбитражи практически всегда проходят быст­рее, чем судебные разбирательства, — зачастую в течение полугода с момента подачи иска, в то время как судебный процесс чаще всего растягивается на года. Отсутствие кон­троля над выносом приговора, медленный разбор дела по­вергают и руководство компании, и ее работников в нера­бочее состояние;

• закрытый тип разбирательства. В отличие от судов, которые всегда доступны любой публике, арбитражные слушания про­исходят за закрытыми дверями, и в основном всегда соблю­дается конфиденциальность. Это помогает скрывать нежела­тельную информацию компании от ее конкурентов и от сис­темы массовой информации;

• меньшие затраты. Арбитражи обычно обходятся дешевле для обеих сторон, чем суды. Процесс не включает дорогих рас­следований, являющихся частью суда. Кроме того, обсужде­ние дела арбитром и одной из сторон с глазу на глаз бывает гораздо более подробным, чем его обсуждение в суде;

• законченность дела. Решение арбитра окончательно и бес­поворотно и может быть оспорено только в суде. Ход ар­битражного разбирательства может быть нарушен только арбитром, которому не хотелось бы «заклеймить себя» вы­носом несправедливого приговора. Другими словами, ис­тец имеет право показать арбитру, что ход решения воп­роса склоняется не в его пользу и поэтому может быть признан незаконным;

• предсказуемость. У большинства арбитров имеется список моментов, которые можно пересмотреть. Стороны могут об­судить все «за» и «против» в присутствии арбитра и пред­положить какой-то результат.

Недостатки арбитража:

• возможность увеличения спорных вопросов. Когда нанима­тель облегчает работникам возможность подавать жалобу в арбитраж, а не в суд, результат разбирательства может вы­вести на поверхность гораздо больше дел. Но все равно зат­раты на несколько арбитражных разбирательств могут быть ниже затрат на одно судебное заседание, изыскивающее ком­промисс;

• несправедливый приговор. Поскольку арбитр заинтересован, чтобы обе стороны остались довольными его решением, что повысит его авторитет, он зачастую предлагает прийти к ком­промиссу. Принимая во внимание подобную политику, мож­но отметить, что окончательное решение не всегда является справедливым;

• слабая защита. Арбитр — не судья и не обязан обладать его опытом, подготовкой или знаниями, а также не обязан стро­го следовать правилам освидетельствования и правильному ходу процесса согласно Гражданскому кодексу. Но фактичес­кая защита может быть не такой целеустремленной, как в суде. Решение арбитра практически всегда окончательно, его цель отличается от судейской, которая будет направлена на апел- ляциюдругой стороны. Если арбитр игнорирует блестящую законную защиту, нанимателю, скорее всего, не стоит обра­щаться за помощью;

• неудовлетворенность работника, которы й , приходя в компа­нию, узнает, что сис тема решения споров в ней всего одна.

Справедливость. Если арбитражное разбирательство находится под надзором суда, то справедливость обеспечена.

Справедливость обеспечивают следующие факторы: правильная процедура отбора независимого арбитра, прослушивание фактов в за­щиту, соблюдение правил представления дела как с одной, так и с друг ой стороны. Ни одна из сторон не должна иметь какие-либо отношения с арбитром или оказывать на него какое-либо неза­конное влияние.

В США в трудовой кодекс внесен «Точный протокол определе­ния и разбора споров, предусмотренных законом, на основе трудо­вых отношений», который рекомендует разрешать работникам пред­ставлять дело со своей стороны в любой момент, если они желают, и обращаться к любым записям предприятия, если им нужно, что­бы правильно сформулировать требования. К примеру, в ней есть список людей, специально обученных, чтобы занимать должность ар­битров; статья советует записывать какое бы то ни было решение, и любая законная апелляция возможна¹.