ОБЩИЕ ЗАКОНОМЕРНОСТИ И ПРОБЛЕМЫ РОССИЙСКОГО ЛИДЕРСТВА

Особенности российского лидерства во многом зависят от спо­соба возникновения данной компании. Наемный генеральный директор, унаследовавший организацию от государственной фор­мы собственности, в большей степени склонен сохранять былой иерархический порядок, удерживать большой объем собственно­сти и штат сотрудников (рис. 9.2.1). Как правило, это сложив­шаяся ранее иерархическая культура претерпевает периодичес­кие реконструкции и усовершенствования в рамках изменяющихся требований бизнеса и необходимости совершенствования имиджа, представительности компании на рынке.

Рис. 9.2.1. Закономерности формирования российского лидерства

Индивидуальный создатель и владелец фирмы стремится ми­нимизировать объем собственности и штат сотрудников, созда­вая орг. культуру самостоятельно в рамках своего собственного пред­ставления о миссии, целях и ценностях компании. Качество ру­ководства и характер создаваемой культуры здесь обусловлены личностными особенностями лидера, его культурой, воспитани­ем, образованием, жизненными ценностями.

Значительно усложняется формирование культуры, если ком­пания создана группой учредителей, даже если они очень дружно и доверительно взаимодействуют на первоначальном этапе ее становления. По мере развития бизнеса и роста численности со­трудников требуются разделение функций и выделение долж­ности главного руководителя, что при стартовом равенстве по­степенно ведет к напряженности отношений в лидирующей группе, «выдавливанию» соучредителей, постоянной борьбе за расширение полномочий.

Российских бизнесменов отличают не только удивительная воля к победе и готовность добиваться ее любыми средствами, но и бо­лее ярко выраженные, чем у многих западных коллег, вера в свои силы и желание действовать. Сдаваться, отступать перед сложнос­тями или признавать, что «этого сделать нельзя», — не в характере российских бизнесменов. В отличие от многих западных бизнес- лидеров, российские бизнесмены часто являются и основными акционерами возглавляемых ими компаний и потому искренне заинтересованы в инициативах по повышению стоимости бизне­са, в разного рода изменениях, улучшениях и экспериментах.

Существует, однако, ряд особенностей, осложняющих развитие лидерских качеств у широкого круга российских менеджеров, и их нельзя не учитывать при разработке соответствующих программ. Одни из этих особенностей объясняются культурной спецификой страны, другие скорее носят структурный характер и обусловлены недавним прошлым российских организаций и предприятий, третьи объясняются молодостью российского бизнеса:

• отношение к внешней среде. Внешняя среда оценивается как враждебная, затрудняющая и тормозящая созидательную де­ятельность. При этом в силу экономической и законодатель­ной неразвитости она предоставляет огромные возможности предприимчивым и активным людям. Изменчивость и непред­сказуемость внешней среды предопределяют гибкость в от­ношении сферы деятельности и краткосрочность времен­ных ориентаций;

• доминирование личных отношений над профессиональными. Личные отношения играют в российской организации го­раздо более важную роль, чем в типичной западной. Такое положение можно было считать вполне нормальным на этапе формирования компании, когда преданность была важнее профессионализма, но характер личных отношений с при­нимающими решения людьми, а не профессионализм или наличие лидерских качеств и по сей день остается во мно­гих компаниях важнейшим фактором продвижения по ка­рьерной лестнице. Во многих российских организациях фак­тически сложилась альтернативная иерархия, построенная на личных связях и зачастую противоречащая профессио­нальным требованиям организации;

неумение работать в команде. Советская система управле­ния держалась на строгой иерархии, поэтому многие рос­сийские бизнес-лидеры, несмотря на свои достоинства, не умеют работать в команде и налаживать командный подход в организации в целом. Западные же компании все больше осознают важность создания командной среды, в которой все руководители работают сообща и на равных, вносят осо­бый вклад в общий успех компании. Командная работа и горизонтальное взаимодействие особенно важны в таких организациях, как юридические и консалтинговые фирмы, однако и в производственных компаниях некоторые вопро­сы под силу решить только команде — особенно те, кото­рые требуют экспертизы специалистов разного профиля. В России такая практика приживается медленно. Поэтому достаточно часто стремление персонала перестраивать куль­туру в клановом направлении, прослеживающееся в боль­шинстве исследований, наталкивается на нежелание и не­способность руководителя осуществить такую перестройку; отсутствие опыта и культуры развития персонала. Во мно­гих российских компаниях пока не уделяется должного вни­мания развитию персонала, и их менеджеры не обладают со­временными знаниями и навыками в этой области, делая упор на финансовые способы стимулирования сотрудников, а не на другие, не менее действенные факторы мотивации — эмо­циональная привязанность к работе или команде, образова­ние и т.д. Причина этого —отсутствие у значительной час­ти руководителей специального управленческого образования; бюрократический стиль руководства. Российские лидеры пред­почитают не подстраиваться под существующие правила, а пе­реписывать их в соответствии со своим вйдением. Отсюда неумение и нежелание четко ставить цели, неспособность сформулировать свою миссию и ценностные ориентиры для сотрудников, неграмотная мотивация персонала, основан­ная на постоянной угрозе увольнений, скупость на похвалы и заниженная оценка потенциала работников. Все это демо- тивирует работников, снижает их удовлетворенность трудом, заставляет относиться к работе как к каторге, повышает те­кучесть кадров. Люди либо уходят, либо дружно саботируют указания лидера, который, пребывая в уверенности, что не­заменимых нет, продолжает «кадровую чехарду», объясняя непослушание и незаинтересованность работников их глу­постью, упрямством, ленью и равнодушием;

* чрезмерный контроль и нечеткое распределение обязанностей. Во многих российских компаниях отмечаются хищения и коррупция на разных уровнях, поэтому руководство внедряет механизмы тотального контроля. В то же время такие меры часто препятствуют децентрализации и делегированию пол­номочий, необходимых для развития лидерства. Самые ус­пешные международные компании, стимулируя развитие предпринимательского духа и лидерских качеств, предостав­ляют менеджерам среднего звена больше свободы и вместе с тем возлагают на них больше ответственности за работу их подразделений. При этом контролируются лишь заранее со­гласованные ключевые параметры. В результате многие ком­пании существенно сократили количество уровней в своих структурах, повысили эффективность деятельности, стали более чутко реагировать на внешние изменения. У россий­ских компаний, напротив, зачастую нет четко очерченных зон ответственности и эффективных процедур принятия решений.

Результаты опроса ВЦИОМ, проведенного в августе 2005 г., продемонстрировали, что нынешняя российская бизнес-элита вы­зывает у общества негативное отношение.

С точки зрения 26% россиян, элитой являются люди, которые сегодня обладают властью и влияют на власть, 25% считают элитой всех, «кто богат», 65% — тех, кто нами правит, и лишь 17% относят к числу элиты людей высшей квалификации и профессионализма, а 13% — тех, кто об­ладает духовным и нравственным влиянием в обществе. Элита, сфор­мированная по принципу «кто богат и кто дорвался до власти», вряд ли может претендовать на высокую эффективность. На вопрос, соответствует ли нынешняя элита задачам, стоящим перед страной и обществом, только 3% опрошенных ответили положительно, 14% считают, что «скорее со­ответствует», и 70% придерживаются обратного мнения.

Показательно мнение россиян о том, что нужно человеку, чтобы ока­заться в элите: 75% полагают, что деньги, 56% — связи во властных структурах, и лишь 20% считают, что необходимы энергичность, та­лант, высокая квалификация.

Современная российская бизнес-элита не имеет каких-то опреде­ленных ярко выраженных социальных корней, хотя, по мнению рос­сиян, значительная ее часть — выходцы из старой партийной совет­ской номенклатуры (37%), бывших комсомольских работников (25%), руководителей бывших госпредприятий и учреждений (20%), выход­цы из криминальных структур (27%).

По мнению россиян, для элиты, существовавшей в советскую эпоху, были характерны озабоченность судьбой страны (57%), ответственность перед народом (39%), трудолюбие и работоспособность (34%), образован­ность и профессионализм (30%). А вот набор качеств, характерных, по их мнению, для нынешней элиты: корыстолюбие, склонность к корруп­ции (44%), безответственность, склонность ставить личные интересы выше общественных (41%), космополитизм, презрение к интересам своей страны (39%), лень, зазнайство (27%). Пожалуй, только одно позитивное каче­ство развито у нынешней элиты больше, чем у советской, — энергичность, инициативность (соответственно 30 против 21%), которая, однако, судя по опросам, направлена отнюдь не во благо страны. Итак, нынешняя российская элита явно не соответствует задачам, стоящим перед страной, не обладает кредитом доверия со стороны общества¹.

В ходе отбора персонала в компанию руководители по-пре- жнему ориентируются не на профессионализм, а на лояльность ра­ботника, поэтому так популярно привлечение родственников и близких друзей на руководящие должности. Существуют объек­тивные причины этого явления: современный опыт нестабиль­ности и кризисов заставляет проявлять осторожность и больше полагаться на кровно-родственные узы как более естественные и надежные пути получения лояльного работника.

Осторожностью обусловлена информационная закрытость уп­равления. Многие руководители полагают, что подчиненным со­всем необязательно знать, зачем и для чего они что-то делают, поэтому задачи ставятся весьма ограничено, не давая возмож­ности человеку выбрать альтернативные решения для исполне­ния. Естественно, что в условиях информационного голода под­чиненный лишь автоматически выполняет поручение, а поэто­му слабо мотивирован улучшать показатели своей деятельности и стремиться к оптимальному результату.

Еще одна проблема — расхождение обещаний с делом и игно­рирование интересов работников. Необязательность руководите­лей, обещавших повышение заработной платы, премии, служеб­ный рост и не выполнивших этого, является причиной ухода многих сотрудников из компаний. Ссылки на объективные при­чины и обстоятельства мало убеждают российский персонал, свято верящий в сказочное спасение, счастливый исход и могущество своего руководителя. Отсутствие такого могущества — это еще

См.: Вызов J1. Кем богаты — тем не рады // Время новостей. — 2005. — № 154.

один недостаток, который работники не прощают своему лиде­ру. В толкование этого понятия также вкладывается свое наци­ональное видение. С начала 90-х гг., когда многие предприятия просто остановились и работники перестали получать заработ­ную плату, понятие «могущество» стало выражаться в способности лидера удержать организацию на плаву, получить госзаказ, обес­печить жизнь предприятия за счет своей инициативности, авто­ритета «наверху», наличия полезных связей. Такому лидеру про­щаются любые недостатки и неблаговидные поступки — глав­ным было и остается ощущение «сильной руки». Этот подход к лидерству характерен для большинства государственных пред­приятий с бюрократической культурой, а также для бывших го­сударственных акционированных компаний, не успевших рас­статься с бюрократическим наследством. Критерием могуществен­ности лидера для частных компаний становится его реальный профессиональный авторитет в бизнесе.

К новому поколению руководителей предъявляется два главных требования: профессионализм и преданность. Авторитет силы за­меняется авторитетом профессионализма, и это весьма позитив­ный для России и для ее лидерства процесс.

По отношению к российскому топ-менеджменту одним из кри­териев успешного лидерства можно считать изменение позиций — с «управления персоналом» на «управление человеческими ре­сурсами» — развитие и внедрение концепции эффективной орга­низационной культуры.

Ответы руководителей на вопрос, для чего нужна их компа­нии орг. культура, приведены в табл. 9.2.1^[36].

В первую очередь культура для руководителей — это средство улучшения производственных показателей, т.е. культура по-су- ществу носит прикладной характер по отношению к производ­ству. А вот культура в качестве имиджмейкерского средства как средство приобщения к передовым компаниям оказалась не во­стребована ни одним из руководителей. Главная забота — «о хлебе насущном». Интересна разница подходов к данному вопросу ком­паний с российским и иностранным менеджментом.

Если для российского менеджмента основной целью является формирование у сотрудников нужных ценностных ориентиров, то для иностранного менеджмента приоритетны получение большей отдачи от сотрудников и нужный позитивный имидж компании. Недооценка российским менеджментом имиджа компании вызы­вает определенные проблемы адаптации организации во внешней среде. У российского потребителя издавна существует убежденность в том, что «импортное — это самое лучшее». Умение подать себя и свою продукцию является сейчас одним из определяющих фак­торов успешного бизнеса, и недопонимание этого губительным об­разом сказывается на развитии рынка российских товаров.

Процесс изучения корпоративной культуры фармацевтических компаний России с российским и иностранным менеджментом показал, что 75% участников опроса занимались построением кор­поративной культуры и при этом в 50% случаев отмечалась суще­ственная разница между декларируемой и действительной куль­турой¹.

Еще один интересный результат, связанный с обследованием фармацевтических компаний, — выделение факторов, способствующих развитию компании. Только 39% участников опроса решили, что эффективная корпоративная культура способствует развитию компании; формулирование миссии, целей и задач мало что дает компании, а влияние личности руководителя вообще ничтожно. При этом более 50% руководителей, участвовавших в опросе, считают, что наличие/отсутствие кор-поративной культуры никак не влияет на процессы найма и закрепления персонала в их компании. В то же время, по мнению 89% HR-менеджеров, наличие корпоративной культуры помогает им в работе по найму и закреплению персонала. Такие весьма парадоксальные данные, особенно столь сильная недооценка роли руководителя, весьма настораживают.

По результатам наших исследований, 75% работников ценят авторитет и силу власти, 77% считают, что хороший руководитель сам принимает решение, 87% — что их руководство авторитетно и уважаемо, для 53% руководитель — «отец родной». Поэтому было бы ошибкой преуменьшать роль руководителя в развитии компании. Неэффективным руководителям следует развивать те компетенции, которые востребованы внешним окружением и внутренней культурой компании, с тем, чтобы повышать значимость своего влияния на развитие компании. Сегодняшние приоритеты, которых придерживаются руководители, представлены на рис. 9.2.2.

Условные обозначения:

1 — грамотная маркетинговая политика;

2 — квалифицированные специалисты;

3 — квалифицированный менеджмент;

4 — оптимальная организационная структура;

5 — эффективная корпоративная культура;

6 — сформулированные миссия, видение цели и задачи;

7 — хорошее финансовое состояние;

8 — личность руководителя

Рис. 9.2.2. Факторы, способствующие развитию компании

Результаты изучения стиля управления, проведенного нами в 12 крупнейших российских компаниях, приведены в табл. 9.2.2.

По мнению опрошенных, в компаниях преобладает демократический стиль, и большую часть сотрудников это, естественно, устраивает. Лишь 7% опрошенных выразили желание изменить существующий стиль лидерства, что, очевидно, связано с теми или иными проблемами, возникающими при общении с руководством (табл. 9.2.3).

Больше всего проблем общения с руководством возникает, как показал опрос, в рыночных культурах, в которых от успешных ком­муникаций с руководством зависит успех выполнения задания, а сле­довательно, гораздо выше требования персонала к этим комму­никациям, их скорости, качеству и этике. Недоступность руко­водства или взаимное непонимание могут существенно снизить эффективность работы компаний.

Подчиненные предпочитают кланового лидера — заботливого, ориентированного на людей и процессы, понимающего других и проявляющего о них заботу. Лидерство основано на взаимном уважении и доверии. Однако при этом лидер не должен терять и таких рыночных компетенций, как профессионализм, компе­тентность, организаторские способности, гибкость.

Возможен и вопросо том, кто и как сегодня оценивает рабо­ту персонала, поскольку основу материального вознаграждения при эффективной системе мотивации составляют именно резуль­таты оценки работы сотрудника (табл. 9.2.4).

Как видим, абсолютно доминирует оценка результатов работы персонала непосредственным начальником по видимому результату При такой системе оценки весьма часто возникают опасность необъективности выставляемой оценки и несправедливости по­следующего стимулирования в соответствии с этой оценкой. Веро­ятно, данная система отражает тот идеальный образ руководителя, который был дан сотрудниками: человек справедливый, понима­ющий, объективный, добрый и отзывчивый. Однако такая систе­ма оценки способствует укреплению иерархической культуры и еди­ноначалия руководителя, но никак не демократии и клановых па­раметров развития.

В конечном итоге она становится тормозом дальнейшего раз­вития орг. культуры компании и может вызывать противоречия, конфликтные ситуации и нежелание работников в полной мере реализовывать свои способности.

Идеальный образ работника, описанный сотрудниками ком­паний, в наибольшей степени типичен для иерархической, бю­рократической культуры, для которой главное — высокий уро­вень исполнения. Следовательно, сформировавшийся у персо­нала образ идеального работника не соответствует реальной куль­туре компаний и для повышения эффективности работы персо­нала следует поработать над устранением этого несоответствия, формируя необходимые черты идеального образа и сам образ. Бе­зусловно, положительные черты иерархического идеала — дис­циплинированность, обязательность, порядок, контроль и т.п. — следует сохранить, добавив качества, характерные для рыночной (требовательность, конкурентность, соперничество, целеустрем­ленность, ориентация на успех, агрессивность в достижении ре­зультата, лидерство и т.п.), клановой (общение, дружба, участие, поддержка и т.п.) и адхократической культур.

Еще один аспект эффективности формирования и развития культуры полезно рассмотреть, изучая отношение работников к де­ятельности администрации компании. Иногда многие начинания сильного и талантливого лидера, правильно мыслящего, облада­ющего хваткой и гибкостью, мудростью и знаниями, терпят крах, наталкиваясь на саботаж сотрудников, поскольку они ассоциируют его с администрацией, деятельностью которой недовольны.

Вот как, например, оценили деятельность администрации работники одной из ведущих московских компаний:

• могла бы делать больше, но многое не зависит от нее — 38%;

• могла бы делать больше, но не хватает компетентности и настойчи­вости — 17%;

• администрация не заинтересована в улучшении дел —15%;

• усилия администрации уже дают положительные результаты — 5%;

• затрудняюсь ответить —25%.

И хотя большинство работников стиль лидерства в этой компании с иерархической культурой вполне устраивал, деятельность администрации получила весьма низкую оценку. Может, деятельность администрации столь незаметна, что ее просто сложно выявить и оценить? Вызывает большие сомнения способность такой администрации формировать организацион­ную культуру своей компании и выполнять функции проводника реше­ний руководства и партнера по бизнесу.