СИСТЕМА ГРЕЙДОВ ДЛЯ КОНСАЛТИНГОВОЙ КОМПАНИИ

Бенефиционная система требует инвестиций компании. В ней выделяют мотиваторы — как независящие от трудового вклада или грейда должности (группа А), так и зависящие от них (группа Б). Мотиваторы группы А:

1) организация питания сотрудников за счет средств компании;

2) медицинская страховка и медицинское обслуживание;

3) оплата больничных, отпусков, соцстраховских путевок (в соответствии с российским законодательством);

4) оплата командировочных расходов для сотрудников, работа которых связана с разъездами;

5) оплата единых проездных билетов или компенсации на бен­зин при работе на собственном автомобиле;

6) предоставление спецодежды на рабочих местах;

7) мероприятия по повышению культуры труда, модерниза­ции основных средств, совершенствованию условий труда, эс­тетики рабочего места, качества компьютерно-канцелярского обо­рудования и т.п.;

8) программы гибких графиков работы (гибкий рабочий день, неделя, год, гибкое рабочее место);

9) программы спортивных, культурных, туристических меро­приятий, банкеты вдень рождения компании, корпоративный Новый год и т.п.;

10) программы развития карьеры, профессионального и ква­лификационного роста персонала по принципу «равенства шан­сов» (обучение, наставничество, консультирование);

11) пенсионные корпоративные программы.

Мотиваторы группы Б:

1) программы кредитования, субсидий, скидок, гибких соци­альных выплат и льгот;

2) предоставление отдельного кабинета, мобильного телефо­на, автомобиля, секретаря, охраны и т.п.;

3) учеба за счет компании (второе высшее, МВА);

4) продажа самортизированного ценного оборудования по льготным ценам (компьютер, автомобиль, яхта);

5) индивидуальные программы страхования работника и членов его семьи;

6) обучение смежным профессиям;

7) опционы на акции компании;

8) программы помощи работникам, употребляющим алкоголь, носителям вируса СПИД, ставшим инвалидами или приобрет­шим профессиональное заболевание на работе, ветеранам;

9) программы участия в успехе;

10) для топ-менеджеров система трех- и пятигодичных контрак­тов с выплатой значительных бонусов в конце срока («Альфа-банк»).

Помимо бенефитов немаловажную роль играют мотиваторы, не требующие инвестиций компании, но оказывающие огром­ное влияние на социально-психологический климат в коллективе:

• признание заслуг работника в виде похвалы, благодарнос­ти, объявленных во всеуслышание;

• поздравления со знаменательными датами — юбилеями, дня­ми рождения, днями свадьбы, рождения ребенка, выхода на пенсию и т.п.;

• организация процедуры знакомства вновь при пятого работ­ника с компанией;

• витрина успехов —- витрина почета, на которой вывешивают­ся результаты работы и фамилии лучших работников;

• присвоение внутренних званий: «лучший менеджер ком­пании», «лучший продавец», «лучший босс», «ветеранам».

Компания «Билайн» вручает лицам, проработавшим в ней более пяти лет, знак «бриллиантовая пчела». Это действительно золотая пчелка с брил­лиантом. Список работников, награжденных знаком, — как правило, их около 15 человек в год — вывешивается на доске «Почетные пчеловоды». Решение о награждении принимает специальная комиссия на основании разработанных принципов и критериев. Получившие знак «бриллиантовая пчела» имеют все основания гордиться своим вкладом в результаты рабо­ты компании.

Эффективной формой использования социального пакета в компа­нии является система «социального кафетерия», предложенная профес­сором Р. Марром из Мюнхенского университета, при которой работник сам выбирает (в определенных границах) тот набор программ, кото­рый в данный момент для него актуальнее, т.е. мотивирует его в наи­большей степени.

В компании «Билайн» специальная программа предлагает сотруд­никам ряд бытовых услуг прямо на рабочем месте.

Сотрудники с удовольствием пользуются услугами туроператоров, хим­чистки, риелторов-консультантов, театральной кассой прямо в офисе. Сейчас в рамках программы идет презентация строительных компаний. Существует договор о корпоративных скидках с компаниями, занимающимися строи­тельством жилья. Сотрудники имеют возможность вкладывать деньги в строительство, брать кредиты в Сбербанке. Контроль со стороны «Билайна» защищает сотрудников от возможного мошенничества в этой сфере. Пла­нируются не только презентации строительных компаний, но и выезд за­интересованных людей на строительные площадки.

В рамках программы сотрудникам предлагаются услуги фитнес- центра со значительными корпоративными скидками.

Кроме того, используются возможности Фонда социального стра­хования, т.е. приобретения разнообразных путевок по всей России.

Недавно компания начала программу по оказанию стоматологической помощи в области протезирования. Заинтересованная в сотрудничестве с «Билайном», медицинская компания-партнер предоставляет сотруд­никам услуги самого высокого качества по корпоративным ценам.

Премиальная система

Премирование является материальным мотиватором, построен­ным на миссии компании, ее долгосрочных и краткосрочных це­лях. В отличие от базовой зарплаты, мотивирующей индивидуаль­ные результаты труда, занятость, сложность и ответственность труда самого работника, премиальная система стимулирует вклад сотруд­ника в коллективные результаты и достижения, в выполнение миссии компании и ее целей. Основой расчета премий могут стать финансовые показатели прибыльности и успешности компании, оку­паемости при инвестициях, экономии сырья и материалов, снижение трудоемкости продукции, повышение ее качества и т.п. Эти; пока­затели могут формировать до 60% премии, что характерно прежде всего для рыночных культур. Стратегические критерии, т.е. пока­затели удовлетворенности клиентов, показатели сервиса или иные стратегические показатели, выбранные компанией в развитие своей миссии, дают 30% общей суммы прибыли. И наконец, еще 10% зависят от индивидуального вклада менеджера в успех коллектива и всей компании в целом. Для менеджеров отделов продаж стра­тегическими будут показатели выполнения плана продаж.

В ЗАО «Азгард-Центрум» при выполнении плана продаж и отсут­ствии жалоб со стороны клиентов размер премии составляет 40% ба­зовой зарплаты, а при увеличении плана продаж более чем на 5% пре­мия равна 46%. Конец каждого месяца является сроком подведения итогов и выплат комиссионных сотрудникам. Премии получают сотруд­ники технико-аналитического отдела по завершении проекта за дос­тигнутый в срок результат.

В КМБ-банке премирование происходит в зависимости от следующих показателей:

1) процентный доход по кредитам, выданным банком и обслуживаемым данным сотрудником;

2) суммы и числа кредитов, выданных по результатам экспергизы и под­готовки документов данным сотрудником;

3) количество клиентов, привлеченных на кредитование данным со­трудником;

4) количество просрочек по текущим платежам по кредитам, обслужи­ваемым сотрудником (понижающий показатель).

Такая схема премирования характерна и для адхократической куль­туры, поскольку адхократическая культура изменяет пропорции рас­чета премии, стимулируя в большей степени индивидуальное творче­ство, вклад в инновационные процессы, личные способности и заслу­ги (60-70% премии), а затем уже рост коллективных достижений.

Огромное социально-экономическое и воспитательное значе­ние имеет указание источника премирования: фонд оплаты труда, прибыль, дополнительная чистая прибыль, экономия фонда оп­латы труда, экономия оборотных средств, сырья, материалов и т.д.

Для усиления мотивационного эффекта можно вводить сис­тему дополнительного премирования.

Скажем, если основное премирование осуществлялось за общий объем продаж, то дополнительное премирование может вестись за про­дажу конкретного изделия, качество обслуживания покупателей, чис­тоту торговой точки и т.п.

3. Участие персонала в прибылях, собственности и управле­нии компанией

Участие в прибылях тесно увязывает личные интересы работ­ника с интересами организации в целом, результативностью ее деятельности и результатами работы отдельных подразделений, групп и отделов. По мере служебного продвижения доля учас­тия сотрудника в прибылях увеличивается, однако устанавлива­ются и пределы материального вознаграждения (обычно до 35%). Такая форма финансового участия работников в результатах де­ятельности предприятия представляет интерес и для предприни­мателей, так как не обременяет их в годы, когда прибыль ми­нимальна или вообще отсутствует. Еще одним преимуществом данной системы является то, что средства, выделяемые в резуль­тате финансового участия, как правило, переводятся в банк или инвестиционный фонд на имя работника, и, таким образом, ста­новятся выгодным участие долгосрочного характера.

Участие в прибылях используется предпринимателями как сред­ство, способствующее сохранению социального мира внутри орга­низации, и как фактор повышения заинтересованности в ее эко­номическом успехе. Системы участия в прибылях различаются по показателям, условиям выплат, кругу лиц, получающих эти выплаты. Эти системы имеют свои особенности в разных странах мира, что обусловлено историей развития экономики, менталитетом населе­ния, традициями и обычаями трудовой жизни.

Участие в прибыли предусматривает следующие варианты:

• текущие выплаты —бонус, т.е. премия из прибыли по резуль­татам прошедшего года. Бонус может выплачиваться один- два раза в год, к Новому году и другим праздникам. Чаще всего премия выплачивается на основании следующих показате­лей: объем реализации, прибыль, рост курса акций компа­нии, повышение качества, величина издержек. Руководство компании определяет премиальный фонд, который впос­ледствии распределяется между сотрудниками. При этом критерии распределения могут быть различными;

⁴ отложенные выплаты — вознаграждение, на использова­ние которого наложено ограничение, чаще всего времен­ное (в течение 3—5 лет), что используется как форма за­крепления наиболее квалифицированных специалистов.

Прибыль распределяется между работниками ежегодно, а конкретная доля каждого может быть представлена либо пре­миальными выплатами, либо акциями. Наиболее привлекатель­ны для работников в этих планах налоговые льготы и накоп-

ление процентов по вкладам. Денежные средства выдаются работнику в случае увольнения, отставки, а также в других оговоренных случаях (например, выход на пенсию) или род­ственникам в случае смерти работника; компания может ус­тановить схему разделения прибыли для всех сотрудников (или для отдельного подразделения); в таком случае это не способ вознаграждения за отличную работу, а способ психологичес­кого объединения работников компании.

4. Участие в капитале, что подразумевает:

• выплату акций (наделение акциями) по итогам деятельности работника со стороны предпринимателя;

• опционы на акции. Классический опцион предоставляет ра­ботникам право выкупа акций компании по фиксированной цене, обычно гораздо ниже рыночной;

• планы накопления денежных средств.

Во Франции участие трудящихся в акционерной собственности реали­зуется через планы накопления денежных средств, планы опционов, пла­ны участия в акциях. Выбор формы участия в капитале зависит от страте­гических целей развития предприятия и ранжирования этих целей, а так­же от конъюнктурных условий рынка товаров и услуг, на котором действует предприятие. Чаще всего наблюдаются сочетание нескольких целей (уве­личение прибыли, рост экономической эффективности предприятия, кон­троль над семейным капиталом, цели социальной справедливости) и ком­бинация различных форм участия в капитале.

В Японии действует специфический экономический механизм при­влечения средств населения на развитие производства. Особую роль в нем играют компании страхования жизни, которые аккумулируют финан­совые средства населения. Именно компании страхования жизни явля­ются крупнейшими в японской экономике инвесторами частных ком­паний. Поэтому население не зависит от прибыльности частных ак­ционерных компаний, финансовый контроль за деятельностью которых осуществляют акционеры — банки и страховые компании. Это определяет приоритетное направление аккумулированных стра­ховой компанией свободных денежных средств населения в наибо­лее прибыльные производства и обеспечивает стабильность получения доходов населения в акционерном капитале¹.

Существуют следующие формы участия персонала в капита­ле организации:

1) продажа персоналу акций по сниженной стоимости или бес­платно — способ убедить персонал в том, что каждый является предпринимателем. Предприниматели получают возможность со-

См.: Олегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. — М.: Финстатин- форм, 1997. - С. 670.

кратить расходы на заработную плату и социальные выплаты ра­ботникам. Передача акций может рассматриваться как компен­сация за снижение абсолютного размера заработной платы ра­ботников. Однако значительно чаще это означает сокращение рас­ходов на социальные программы: компании урезают пенсионные фонды, выплаты по медицинскому страхованию, заменяя их ак­ционерным капиталом. Даже незначительная замена акциями лю­бых социальных выплат приносит предпринимателю значитель­ную экономию средств, обеспечивает гибкость расходов по со­циальным программам и сдерживает их рост;

2) основание общества с долевым участием сотрудников;

3) опционы на акции, которые дают право приобретать акции фирмы в определенный момент времени в будущем по цене, за­фиксированной в момент представления опциона (обычно — теку­щая рыночная цена или 95% этой цены). Приобретая акции, со­трудники становятся непосредственно заинтересованными в повы­шении их курса, а следовательно, в увеличении рыночной ценности компании, и связывают свое благополучие в долговре­менной перспективе с ее процветанием;

4) выплата акции по итогам деятельности — означает присуждение акций компании за достижение конкретных (обычно долгосрочных) целей деятельности. Наиболее часто устанавливается цель достижения определенного роста доходов на акцию за 3—5 лет. Обычный диапазон задаваемых при этом значений роста составляет от 9 до 15% в год;

5) права в приросте стоимости основного капитала — отложенные выплаты, основанные на увеличении цены акции со времени прbсуждения этих прав;

6) системы единиц участия — аналогичны правам в приросте стоимости капитала во всем, за исключением того, что оплата зависит не от цены на акции, а от результатов производственной деятельности. Обычно используются такие измерители, как доход до уплаты налогов, отдача на инвестиции, объем продаж и портфель заказов или комбинация этих показателей.

Выбор формы участия в капитале зависит от орг. культуры, миссии, стратегических целей развития предприятия, а также от конъюнктурных условий рынка товаров или услуг, на котором действует предприятие.

Реализация различных форм привлечения сотрудников к участию в капитале позволяет должным образом увязать экономические интересы предпринимателя и наемного работника. Наделение работников собственностью не только сопровождается стабилизацией занятости, но и делает такие предприятия более привлекательными для иностранных инвесторов.

Активно заимствуя опыт западных стран, российский менеджмент не отвергает и некоторые элементы корпоративной культуры советских времен, в частности использование соцсоревнования в супермаркетах.

Клановая культура

Определяющими факторами данной культуры являются бригадная работ, дружный коллектив, внутренняя поддержка, забота о совершенствовании других, забота об интересах потребителей. Клановая культура, как и иерархическая, ориентирована на отношения между людьми, но по совершенно иным причинам и мотивам.

Ценностями клановой культуры являются социальная ориентация на работу в команде, адаптивность, солидарность, сопричастность, поддержка, готовность к использованию делегированных полномочий, отсутствие склонности к конфликтам и агрессии, удовольствие от общения в бригаде.

Поэтому клановая культура обычно опирается на такие средства мотивации персонала, как программы участия в управлении и доходах, делегирование полномочий, премирование по результатам работы бригады и т.д.

Эффективной формой использования социального пакета в компаниях с клановой культурой является уже упоминавшаяся система «социального кафетерия», которая предлагает следующий набор факторов мотивации:

1) выплата наличными (помесячно / ежегодно);

2) вознаграждение путем предоставления свободного времени:

• досрочный выход на пенсию;

• удлиненный / долгосрочный отпуск;

• сокращенная продолжительность рабочей недели;

• сокращенная продолжительность рабочего года;

3) страховые услуги:

• при болезни / инвалидности;

• страхование жизни;

4) более высокие пенсионные выплаты;

5) услуги в вещественной форме: служебная квартира; дом; возможности для занятия спортом; служебная машина (в том числе лизинг) и т.п.;

6) участие в прибылях;

7) участие в имуществе;

8) льготные ссуды сотрудникам

Для клановых культур характерны комплексное моральное сти­мулирование, регулярный мониторинг удовлетворенности тру­дом, планируемый рост карьеры сотрудников.

Особое внимание клановая культура уделяет удовлетвореннос­ти работников различными сторонами своей трудовой жизнедея­тельности: характером и условиями труда, социальным микрокли­матом в коллективе, взаимоотношениями руководителя и подчи­ненных. Благодаря такому вниманию к сотрудникам клановая культура является для работников наиболее желательной и комфорт­ной.

Оценка работников осуществляется по принципу «360°», вводится оценка подчиненными деятельности руководителя.

1. Участие в управлении (чаше всего совместное определение це­лей, принятие решений, обсуждение форм стимулирования) удов­летворяет не только потребности работников предприятия в при­частности, но и потребности в уважении, самоутверждении, власти.

2. Делегирование полномочий, т.е. передача части обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений на более низкий уровень организационной структуры. В отношении деле­гирования полномочий применяются показатели его объема (круг вопросов, в отношении которых осуществляется делегирование) и полноты (степень, в которой исполнителю передается право вы­полнения определенных функций). Принципы делегирования пол­номочий приведены на рис. 5.2.1.

Соотношение делегирования полномочий и ответственности может быть следующим:

• делегируются только полномочия, ответственность остается у руководителя;

• делегируются полномочия и ответственность и объемы их совпадают;

• делегируются полномочия и часть ответственности (испол­нительная, функциональная —делегируются, а управленчес­кая — нет).

Развитие различных форм участия работников в управлении и доходах происходит постоянно во всем мире, в компаниях с различными организационными культурами и организационными структурами.

В США и Великобритании преобладают программы, обеспечива­ющие участие работников в прибылях путем распределения акций среди них. Эти программы не дают отдельным ее участникам возмож­ности участвовать в управлении из-за помещения акций в единые трастовые фонды либо вследствие сильного распыления их среди большого числа участников программы.

Рис. 5.2.1. Принципы делегирования полномочий

В Германии преобладают программы совместного управления, обеспе­чивающие участие работников только в управлении.

В Швеции сформировалось интересное сочетание совместного уп­равления, рабочих фондов и индивидуальной собственности работников в рамках программ преобразования.

На предприятии «Омский бекон», насчитывающем 6300 сотрудни­ков, существует несколько межфункциональных комитетов — комитет по управлению, комитет по развитию бизнеса, технологический комитет, в работе которых участвуют сотрудники различных уровней, за счет чего большая их часть привлекается к участию в управлении компанией.