МЕТОДЫ МОТИВАЦИИ РАЗЛИЧНЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КУЛЬТУР

В рыночной экономике в отношениях между работником и компанией центральное место занимает обмен результатов тру­да наемного работника на совокупность всех видов вознаграж­дения, которые предоставляются компанией. При этом подвоз­награждением понимается все, что представляет для работника ценность или может казаться ему ценным.

Вознаграждение бывает внутренним и внешним.

Внутреннее вознаграждение работника —- это его психологическое состояние, определяемое чувством удовлетворения от работы, ра­достью созидательного творческого труда, осознанием значимос­ти своей деятельности. Внутреннее удовлетворение как результат такого вознаграждения может наступать в результате признания заслуг работника и одобрения его деятельности в коллективе, в ре­зультате осознания своей сопричастности важному делу, принесе­ния пользы обществу. Удовлетворенность трудом может перерас­тать в увлеченность, ощущение жизненной гармонии. Внутренние вознаграждения работника в решающей степени определяются факторами, связанными с мотивационной структурой индивида, его психологическими особенностями и установками.

Основным способом влияния организации на внутреннее воз­награждение работника является формирование и развитие орга­низационной культуры компании и приобщение к ней индивиду­ума. Принадлежность к сильной оргкультуре уже сама по себе яв­ляется мощным стимулом к росту производительности, желанию действовать в интересах и на благо своей организации.

Внешнее вознаграждение — все то, что в рамках системы моти­вации может быть предложено компанией в качестве стимула к ра­боте и имеет ценность для работника: заработная плата, денежные выплаты, премии, социальные льготы и скидки и т.п. Данное воз­награждение призвано компенсировать работнику затраты его труда в производственном процессе, поэтому получило название компен­сационного пакета.

Компенсационная политика — это система внешних вознаграж­дений наемного работника за результаты его труда в организации. Немонетарная система вознаграждений (моральные стимулы к тру­ду) в системе внешних вознаграждений не рассматривается.

Классификация систем оплаты труда приведена в табл. 5.2.1.

Эффективность компенсационной системы обычно несложно выявить с помощью тестов, бесед и иного психологического ин­струментария. Если человек испытывает чувство гордости за свою

компанию, удовлетворен трудом, хочет работать эффективно и не собирается менять место работы, следовательно, эффективность мотивации можно считать высокой. Однако следует помнить, что к размеру своей заработной платы человек привыкает уже через 3—4 месяца, а затем начинает ожидать новой компенсации. Ис­следование, проведенное автором в ряде компаний, выявило не­высокую удовлетворенность работников заработком независимо от величины самого заработка в различных компаниях (табл. 5.2.2).

К другим стимулам работник привыкает в среднем за год. По­этому следует разнообразить формы дополнительных вознагражде­ний для повышения эффективности мотивационной работы.

Кроме того, система исчисления компенсационного пакета должна быть понятна работнику, он должен ясно осознавать, за что получает вознаграждение и как его можно повысить.

Опыт показывает, что деньги играют очень важную роль в мотива­ции присоединения, когда человек выбирает место работы, переходит в другую компанию. Первое, что он узнает, получая предложение о смене работы, — это размер заработной платы, и решает, повысится ли от этого его статус. Однако, когда он уже работает в компании, размер заработной платы, как правило, слабо управляет его поведением. Прак­тика показывает, что люди предпочитают строить свое благополучие в рамках долгосрочной перспективы. А это свидетельствует о перспек­тивности развития социальных клановых факторов в организационных культурах компаний, в наибольшей степени отвечающих именно этим мотивам персонала.

Существуют три важнейших принципа, на которых должна ба­зироваться система вознаграждений персонала в организации лю­бой культуры:

• механизм мотивации должен ориентировать руководителей и персонал на достижение конечных результатов как в своей работе, так и в работе компании, т.е. учитывать не только тип культуры, существующей в компании, но и тип выбранной стратегии развития;

• система вознаграждения должна стимулировать персонал к по­стоянному повышению уровня профессионализма и мастерства;

• формы материального стимулирования должны быть конку­рентоспособными относительно других компаний.

При этом наибольшую эффективность организация демонстрирует в том случае, когда тип культуры соответствует сфере бизнеса компа­нии, ее стратегии, структуре и характеру принятия решений (табл. 5.2.3).

Нетрудно заметить, что фактически каждая стратегия для своего успешного осуществления предпочитает использовать мотиваторы, характерные для определенной культуры: скажем, стратегия прибыль­ности выбирает преимущественно рыночные мотиваторы, а страте­гия предпринимательская опирается на стимулирование инициативы и творчества, характерные для адхократической культуры.

Выбирая ту или иную стратегию и стимулы для ее успешно­го осуществления, следует помнить и о факторах, демотивирующих персонал организации (табл. 5.2.4).

Рассмотрим мотиваторы, характерные для определенной орг. культуры.