Достоинства и недостатки бюджетирования « с нуля»

Для каждого из них нужен особый подход к разработке бюджета. Как и любое явление, бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные стороны.

Достоинства бюджетирования:

· оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;

· позволяет координировать работу предприятия в целом;

· анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;

· позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;

· позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;

· способствует процессам коммуникаций;

· помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;

· позволяет сотрудникам-новичкам понять «направление движения» предприятия, таким образом, помогая им адаптироваться в новом коллективе;

· служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

Недостатки бюджетирования:

· различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий: кроме того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);

· сложность и дороговизна системы бюджетирования;

· если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания их ошибок;

· бюджеты требуют от сотрудников высокой производительности труда; в свою очередь, сотрудники противодействуют этому, стараясь минимизировать свою нагрузку и др., что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а следовательно, снижает эффективность работы;

· противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достичь целей слишком сложно, - стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.

Кроме того, в процессе бюджетирования организацию могут подстерегать «подводные камни»:

· политические интриги, которые могут повлиять на распределение ресурсов;

· конфликты между менеджерами подразделений;

· завышение потребностей в ресурсах;

· распространение ложной информации о бюджетах по неформальным каналам.

Следующим этапом процесса оперативного планирования является расчет и анализ отклонений фактических результатов от значений, зафиксированных в бюджетах. Разность между фактическими и нормативными затратами называется отклонением. Отклонения рассчитывают отдельно по каждому центру затрат и по каждой группе затрат.

Анализ отклонений – основной инструмент оценки деятельности затрат. Текущий контроль и анализ отклонений позволяют своевременно перенастроить систему управления производством: менеджер имеет возможность в любой момент воздействовать на протекающие процессы, не дожидаясь окончания периода, на который были разработаны цели и критерии, отражающие их.

Экономический анализ отклонений – это, прежде всего, факторный анализ. Его цель – определение и детальная оценка каждой причины, каждого фактора, которые могут привести к возникновению отклонений. Отклонения являются следствием изменения трех основных факторов: объема производства, цен на ресурсы и норм расхода на единицу выпуска, причем обычно все факторы воздействуют одновременно. Это можно объяснить следующим:

· не выдержаны запланированные объемы производства (вследствие изменения спроса на различные виды продукции или из-за различных трудностей, связанных с ее производством, - недостаток мощностей, нехватка оборотного капитала и пр.);

· изменились цены на ресурсы (в условиях нестабильности рынка, чем глубже общеэкономический кризис, тем сложнее прогнозировать цены);

· произошли изменения норм расхода: уменьшение (завышенные нормы были разработаны ранее для выполнения планов, спущенных «сверху»), увеличение (налицо перерасход ресурсов – необходимо выявить причину и принять меры к ликвидации отклонений).

Для эффективного оперативного управления необходимо выявить причины отклонений (определить, какие отклонения, какими факторами вызваны; установить ответственность за произошедшее; принять решения, позволяющие избежать нежелательные отклонения в будущем).

Управление по отклонениям – практика, посредством которой менеджеры концентрируют свое внимание на тех подразделениях, результаты которых отличаются от тех, что предусмотрены сметами, и напротив уделяют меньше внимания, если результаты подразделений соответствуют запланированным значениям. Инструментарий системы стандарт-кост позволяет разделять общие отклонения в затратах на ценовые отклонения, возникшие в результате изменения цен ресурсов, и отклонения по эффективности, возникшие в результате перерасхода или экономии ресурсов в производственном процессе. При управлении по отклонениям в первую очередь выделяют следующие виды отклонений по затратам:

· отклонения прямых материальных затрат

· отклонения прямого труда

· отклонения по производственным накладным расходам

· отклонения по валовой прибыли.

Порядок расчета отклонений представлен в таблице 2.

Таблица 2–Расчет отклонений от норматива затрат в системе «стандарт-кост»

Управление по отклонениям представляет собой систему сметного контроля, при котором фактические показатели сравниваются со смет­ными для осуществления соответствующих корректирующих действий в случае выявления отклонений. Целью подобной корректировки яв­ляется максимально возможное согласование будущих показателей затрат и прибыли с их сметными значениями. Такое управление осу­ществляется на основе анализа отчетов об исполнении смет, составля­емых по центрам и уровням ответственности.

При этом центр ответственности понимается как структурная еди­ница предприятия, руководитель которой несет ответственность за конкретные результаты, а уровень ответственности — совокупность центров ответственности того или иного уровня. Характерные черты данной отчетной формы следующие:

а) для каждого уровня и центра ответственности устанавливаются только контролируемые расходы, т. е. такие, на которые руково­дитель того или иного центра ответственности может оказать влияние и за которые соответственно отвечает;

б) информация конкретизируется по мере перехода от более высоких к более низким уровням ответственности;

в) данные о фактических затратах, а также об их отклонениях от сметных значений представляются как за отчетный период, так и нарастающим итогом, что принципиально повышает информационно-аналитические возможности отчетов. В этом случае можно выявить, предпринимались ли попытки устранить неблагоприятныеотклонения и насколько они оказались эффективными.

Непосредственно процесс анализа отклонений на базе отчетов об исполнении смет и принятие соответствующих решений осуществля­ются следующим образом.

Если в отчете, представляемом на высшем уровне ответственности, не­благоприятные отклонения не выходят за установленные для этого уров­ня масштабы отклонений, то никакие последующие управленческие дей­ствия не производятся. В противном случае запрашивается отчет более низкого уровня ответственности, содержащий более конкретную инфор­мацию для анализа того, в какой степени и по какой причине тот или иной центр ответственности способствовал формированию соответствующих отклонений. Если этой информации недостаточно, то запрашиваются дан­ные еще более низкого уровня ответственности, и т. д.

Очевидно, что руководители второго и более низких уровней ответ­ственности могут и должны осуществлять такой анализ на основе пред­ставляемых им отчетов самостоятельно, не дожидаясь результатов рас­смотрения на более высоких уровнях.

Поводом для тщательного изучения деятельности того или иного центра ответственности может быть также непропорционально высокий удельный вес неблагоприятных отклонений, формируемых им, в общей сумме отклонений того уровня ответственности, на котором находится данный центр.

В результате анализа в конечном итоге разрабатываются адресные мероприятия по каждому центру и уровню ответственности, направ­ленные на максимально возможное устранение неблагоприятных от­клонений.

Литература:

1 Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. Менеджмент: Учеб. пособие.– М.: ИНФРА – М, 2008.– С. 182-185, С.215-220, С. 227-233.

2 Друри К. Управленческий и производственный учет: Пер. с англ.; Учебник.– М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002.– С.517-613, С.635-743.