Первый шаг: рамки стратегии

Рисунок 33 – Стратегический анализ

Этап 5. Конкурентный анализ. Анализ действий конкурентов формирует необходимые характерные черты в развитии стратегии организации и целом и маркетинга в частности. Особой отраслью стратегического анализа является анализ конкурентной позиции организации. Конкурентный анализ включает два основных этапа (рис. 34):

• определение главных конкурентных сил в отрасли деятельности;

• формулирование основных вариантов конкурентных стратегий.

Этап 6. Стратегическое решение. В конечном счете, должны быть разработаны и приняты стратегические решения о том, как лучше обеспечить сбалансированный круг управленческих мероприятий, поддерживаемых выделением ресурсов и подкрепленных организацией, которая может гарантировать эффективную деятельность, как в обеспечении подразделений организации, так и в приближении их к рынкам.

Рисунок 34 – Конкурентный анализ

Этапы 7—8. Формулирование и выбор стратегии. Формулирование стратегии должно опираться на некоторое целостное представление о том, какие изменения происходят и окружающей среде организации, как организация может к ним адаптироваться либо противостоять.

Формулирование стратегии следует за этапами стратегического анализа и формирования стратегического решения и нацелено на выбор одной из стратегических альтернатив. Уже в процессе стратегического анализа руководство организации склоняется к выбору одного из возможных вариантов стратегии — того, который в наибольшей степени соответствует условиям внешней и внутренней среды, а также выбранным целям деятельности. Однако методы стратегического анализа не могут подменить процесса фундаментального стратегического мышления. Главная слабость формальных методов поиска стратегии в том, что они игнорируют специфические особенности каждого из видов бизнеса, иногда приводят к общим, абстрактным выводам. Способности к стратегическому мышлению предполагают наличие пяти элементов:

• умение смоделировать ситуацию;

• способность выявить необходимость изменений;

• способность разработать стратегию изменений;

• способность использовать в ходе изменений надежные методы;

• способность воплощать стратегию в жизнь.

Процесс формулирования стратегии включает в себя следующие основы (рис. 35).

Рисунок 35 – Основы процесса формулирования стратегии

1. Идеологическая основа:

• видение;

• миссия;

• цель;

• потребительская оценка.

Идеологическая основа — это видение, идеальное представление о состоянии бизнеса, и соответствие с которым организация хочет привести свое дело. Она движется по этому пути, достигая определенных целей, которые могут иметь конкретное воплощение в денежной форме, определенной доле рынка или потребительской оценке качества продукции. Путь предопределяется стратегией, в то время как миссия выступает выражением философии бизнеса и определяется потребностями, покупателями, характером продукции и наличием конкурентных преимуществ.

2. Организационная основа процесса формирования стратегии включает:

• внешнюю эффективность;

• внутреннюю эффективность;

• стратегическое управление.

Внешняя эффективность отражает знание структуры потребностей и степени удовлетворения их компанией, которая определяется, в частности, долей компании на рынке и тенденциями ее изменения. Внешняя эффективность включает также создание новых сфер предпринимательства и способность к их организации, демонстрирует деловые возможности компании, ее потенциал.

Внутренняя эффективность отражает состояние предприятия с точки зрения затрат, использования капитала и динамики производительности. В некоторой степени эти показатели могут быть связаны с результатами работы конкурентов.

Характеристика способности к стратегическому управлению применяется относительно недавно. Она позволяет оценить, как руководство компании справляется с разработкой стратегии. Оценка должна касаться не только положения, существующего на момент исследования, но и возможностей развития ситуации. Руководство должно быть способным выбрать правильный курс и вести этим курсом всю организацию.

3. Процесс формирования стратегии заключает в себе три этапа:

• формирование общей стратегии организации;

• формирование конкурентной (деловой) стратегии;

• определение функциональных стратегий организации.

Порядок выработки и реализации стратегии планирования можно представить в следующей последовательности (рис. 36).

Рисунок 36 – Методология определения и реализации стратегии

Первый шаг: рамки стратегии

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии (рис. 37).

Рисунок 37 – Рамки выработки стратегии

1. Область выработки стратегии. В самом общем виде стратегия — это генеральное направление действия организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к цели. Такое понимание стратегии справедливо только при рассмотрении на верхнем уровне управления организации. Для более низкого уровня в иерархии стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня она являлась средством. Так, например, стратегии поведения на рынке, разработанные для фирмы в целом и для маркетинговой службы этой фирмы в частности, выступают в виде целевых установок.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

• какой бизнес прекратить;

• какой бизнес продолжить;

• в какой бизнес перейти.

Как считает М. Портер, существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы па рынке (конкурентные стратегии):

• первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства (преимущество в издержках);

• вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции (дифференциация продукции);

• третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте (фокусирование на одном сегменте рынка).

2. Виды стратегии развития. Существуют разные подходы к классификации стратегических альтернатив развития организации.

Первый подход: перед организацией стоят четыре основные стратегические альтернативы — ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.

Ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Эта стратегия применяется в зрелых областях промышленности с остаточной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия.

Рост. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров (диверсификация продукции). Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста. Рост может приводить к конгломератам, т. е. объединению фирм в никак не связанных отраслях.

Сокращение. Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операции. В рамках стратегии сокращения может быть несколько вариантов: ликвидация, отсечение лишнего, сокращение и переориентация.

Сочетание. Стратегии сочетания всех альтернатив будут, скорее всего, придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой объединение любых из трех упомянутых выше стратегий.

Второй подход: процесс формирования стратегии заключает в себе три этапа.

Общая стратегия организации. Формируется высшим руководством. Она включает стратегию стабильности, роста, сокращения, сочетания.

Деловая (конкурентная) стратегия организации нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Если фирма занята только одним видом бизнеса, деловая стратегия является частью общей стратегии фирмы. Если организация включает несколько деловых единиц (стратегических подразделений), каждая из них разрабатывает собственную целевую стратегию. Деловая стратегия включает стратегию преимущества в издержках, стратегию дифференциации продукции, стратегию фокусирования на одном сегменте рынка.

Функциональные стратегии разрабатываются специально для каждого функционального пространства организации. Они включают стратегию
НИОКР, производственную стратегию, маркетинговую стратегию, финансовую стратегию, стратегию управления персоналом.

Третий подход: наиболее распространенные стратегии развития бизнеса обычно называются базисными или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние (рис. 38).

Рисунок 38 – Классификация и элементы стратегии развития

Стратегия концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента (рис. 39).

Рисунок 39 – Стратегия концентрированного роста

Конкретными типами этой стратегии являются:

• стратегия усиления позиции на рынке;

• стратегия развития рынка;

• стратегия развития продукта.

Стратегия интегрированного роста. Эта стратегия предполагает расширение фирмы путем добавления новых организационных структур. Обычно фирма может прибегать к осуществлению такой стратегии, если она находится в сильном бизнесе, но может осуществлять стратегии концентрированного роста, и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям (рис. 40).

Рисунок 40 – Стратегия интегрированного роста

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

• стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация этой стратегии может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки, как центр расходов для фирмы, могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;

• стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля за структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т. е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Стратегия диверсифицированного роста. Эта стратегии реализуется в том случае, если фирма дольше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли (рис. 41).

Рисунок 41 – Стратегия диверсифицированного роста

Стратегиями данного типа являются следующие:

• стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в основном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы;

• стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой;

• стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках.

Стратегия сокращения. Данная стратегия реализуется тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения условий окружающей среды. В этих случаях фирма прибегает к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения (рис. 42).

Выделяются четыре типа стратегии целенаправленного сокращения бизнеса:

• стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

• стратегия «сбора урожая», предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе;

• стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделении или определенный бизнес для того, чтобы осуществить долгосрочные изменения границ ведения бизнеса;

• стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат.

Рисунок 42 – Стратегия сокращения

3. Ограничения при формулировании стратегий. При формулировании каждой из разновидностей стратегий фирма сталкивается с некоторыми объективными ограничениями:

• уровень наличных финансовых ресурсов;

• степень риска;

• знание прошлых стратегий;

• поведение собственников при выборе стратегической альтернативы;

• противодействие конкурентов;

• фактор времени;

• потенциальные навыки и способности фирмы;

• информация и др.

4. Методы. В случае достижимых целей (стратегий) можно говорить о формировании решения (стратегии). В случае же недостижимых целей приходится говорить о формировании точки идеала и максимальном приближении к ней в той или иной мере. При наличии нескольких целей, не являющихся достижимыми, может возникнуть потребность в формировании компромисса между степенью их достижения. Потребность в формировании компромисса возникает в случае наличия недостижимых конкурирующих между собой целей. Достижение компромисса формируется при помощи построения множеств Парето, методов уступок, сверток и системной оптимизации.

Множество Парето — это множество не улучшаемых решений. Улучшение степени достижения какой-либо одной цели любого решения из множества Парето неизбежно приводит к ухудшению степени достижения какой-либо другой цели. Множество Парето показывает реальные возможности выбора.

Системная оптимизация — изменение параметров управляемой системы (предприятия), приближающее множество Парето к множеству желаемых состояний предприятия. Повышение эффективности производства, полное использование потенциала являются примерами применения методов системной оптимизации. К применению методов системной оптимизации можно также отнести прекращение производства невостребованной продукции, проведение энерго- и ресурсосберегающих мероприятий, создание условии для повышения квалификации сотрудников организации.

Метод уступок — ранжирование целей или стратегий по важности, определяющее, насколько целесообразно уступить при достижении одной цели ради большего продвижения к достижению другой цели. Метод уступок применяется при сравнении не сводимых к одному знаменателю (например, к деньгам) целей. Он может применяться при сравнении рискованности и доходности проектов, при построении компромисса между вложениями в средства восстановления, управления и использования потенциала.

Метод свертки — сведение целей к одному знаменателю, например к деньгам. Так, степень риска и неопределенности можно свести к плате за риск, а, следовательно, свести цели минимизации риска и увеличения доходности к одному знаменателю — доходности с учетом премии за риск. Чистая приведенная стоимость позволяет свести к одному знаменателю финансовые потоки в разные моменты времени.