Он предусматривает следующие этапы.

1. Этап предпринимательства (рождение). Организация находится в стадии зарождения, на основе идей и ноу-хау разрабатывается продукт. Цели являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, без ограничений, ресурсы, как правило, отсутствуют. Для внешней среды орга­низация не представляет особого интереса.

Основатели организации выявляют неудовлетворенные запросы потребителей или социальные нужды. Для этого этапа характерны целеустремленность, способность рисковать и преданность делу. Возможности доминируют над угрозами для существования.

2. Этап коллективизма (детство). Развиваются иннова­ционные процессы предыдущего этапа, формируется миссия организации. Коммуникации в рамках организации иее структура остаются в сущности неформальными. Члены орга­низации затрачивают много времени на выработку и приня­тие коллективных решений. Работа в организации упорядо­чивается, появляются зачатки управленческой системы, про­исходит распределение ролей (должностных обязанностей). Ресурсов недостаточно.

Это опасный период, поскольку наибольшее количество неудач приходится на первые годы деятельности организа­ции. Характеризуется формализацией правил ее существова­ния и поведения в ней; некомпетентностью, самонадеяннос­тью и неопытностью руководства. Основная цель — выжива­ние. Растет уровень ответственности за принятые решения, постепенно складывается управленческая структура, проис­ходит разделение труда. Возникают конфликты, связанные с распределением власти. Организуется производственный процесс (единичный или уникальный). Проводятся иссле­дования предполагаемого рынка и мероприятия по формиро­ванию спроса.

3. Этап формализации и управления (юность). Структура
организации стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность иннова­ций и стабильность. Органы, вырабатывающие и принима­ющие решения, становятся ведущими компонентами ее струк­туры. Возрастает значимость высшего руководящего звена организации, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким обра­зом, что выбытие тех или иных членов организации не вы­зывает серьезной опасности.

Формируется ассортимент продукции. Происходят захват максимально возможного сегмента рынка и завоевание потре­бителя. Функции в организации все более специализируют­ся. Ресурсов достаточно, начинается процесс их накопления.

Окончательно складывается система управления организа­ции. Стабилизируются финансовые потоки и производствен­ная деятельность. Появляется необходимость в новых разра­ботках товаров и услуг. Углубляется разделение труда. Воз­можны конфликты в области распределения результатов, полученных на первых этапах. Налаживаются планирование, составление бюджетов, прогнозирование. Расширяется прием на работу новых специалистов, что вызывает трения с пре­жним составом. Творческие работники часто покидают орга­низацию. Предпринимательство заканчивается, начинается управление организацией.

Падает степень рискованности решений, основное внима­ние уделяется эффективности, измеряемой отношением объе­ма чистой прибыли к общим издержкам.

4. Этап выработки долговременной структуры (зрелость). Организация увеличивает выпуск продуктов, меняет тип про­изводства и расширяет спектр оказываемых услуг. Руководи­тели выявляют новые возможности развития. Организаци­онная структура становится комплексной и рациональной. Механизм принятия решений сформирован, система управ­ления бюрократизируется. Возникают зачатки корпоратив­ной культуры, создается имидж организации. Усиливается конкурентная борьба.

Управленческая система постепенно теряет адаптивные возможности. Организация становится слишком масштаб­ной. Идет накопление ресурсов.

Структура организации становится узкоспециализирован­ной (бюрократической). Возникают командные формы орга­низации труда. Окончательно формируются система стабиль­ной материальной и нематериальной мотивации, корпора­тивная культура. Однако начинают проявляться тенденции бюрократизма, борьбы за власть, местничества, стремление добиться успеха любой ценой.

Структура и стабильность организации, координация и контроль деятельности должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей организации и децентрализация управления. С ускорением темпов роста по­казателей по сравнению с предыдущими этапами в организа­ции нередко переоценивают успехи и возможности. Весьма часто устанавливается нежелательное состояние всеобщего благодушия. Имея компетентное, но не всегда ответствен­ное руководство, организация действует фактически сама по себе. Несмотря на то, что размеры доходов вполне приемле­мы, темпы роста замедляются. Организация может откло­няться от первоначальных целей под влиянием внешнего дав­ления.

5. Этап упадка. Врезультате конкуренции сокращаются спрос на продукцию или услуги организации и ее доля рын­ка. Руководители ищут новые возможности для удержания рынка. Увеличивается потребность в работниках, особенно тех, кто обладает наиболее ценными для организации специ­альностями.

Количество конфликтов увеличивается. Механизм выра­ботки и принятия решений централизован. Организация сво­рачивает производство и возвращается к состоянию, в кото­ром у нее есть идеи, люди и начальные технологические раз­работки: они поддерживаются материальными ресурсами, накопленными на предыдущей стадии. Цикл завершен, но бизнес-процесс не закончен.

Падают доходность и эффективность деятельности органи­зации. Действия в ней становятся рассогласованными. Ко­ординация затруднена. Отмечается высокая текучесть кадров. Для этого этапа характерны бюрократическая волокита, не всегда обоснованная стратегия, неэффективная система мо­тиваций, громоздкая система контроля, невосприятие но­вых идей. Если приняты определенные меры, то возможно обновление и возрождение организации. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на осуществ­ление реорганизации и плановой программы организацион­ного развития.

Лекция № 7