ЭКСТРАВЕРТНАЯ И ИНТРОВЕРТНАЯ ОРГАНИЗАЦИИ

Напомним, что экстраверсия и интроверсия обозначают два разных типа организационной реальности, два различных ис­точника организационной энергии.

Экстравертная организация (ЕО)характеризуется, преж­де всего, своей направленностью на внешние обстоятельства. Ее стратегия обычно диктуется поведением рынка и потребно­стями клиентов. Каждое новое начинание опирается на резуль­таты исследований и экспертный анализ.

Интровертная организация (I0),наоборот, при тех же обстоятельствах обращена внутрь себя. Ее стратегия опреде­ляется ее собственными техническими возможностями или идеями и ценностями ее лидеров. При изменении своей стра­тегии организация такого типа, скорее всего, будет опираться на свой опыт и будет вести обсуждение возможных вариантов с точки зрения того, как их оценивают присутствующие.

Например, две компании, занимающиеся автомобильным бизнесом — «Форд» и «Дженерал Моторс» — уделяют большое внимание снижению расходов и улучшению качества. Но интровертная «Дженерал Моторс» делает акцент на анализе орга­низации труда внутри компании, занимаясь автоматизацией и повышением эффективности внутренних процессов. Компания в основном извлекает опыт из работы на совместном с «Тойо­той» предприятии.

Более экстравертный «Форд» ориентирован на исследова­ние методов снижения расходов и улучшения качества, кото­рые использует его японский партнер - «Мазда».

ЕО может действовать быстро, предпринимать какие-то попытки порой даже раньше времени. Она торопится добыть как можно больше информации или начать действовать в вы­бранном направлении. Организация такого типа вместо того, чтобы сначала, исследовав разные возможности, выбрать ка­кую-то одну, зачастую предпочитает экспериментировать сра­зу с несколькими вариантами, полагая, что лучший критерий правильности выбора — результат.

I0, напротив, обычно старается избегать внезапных дей­ствий, даже в тех случаях, когда они, в силу обстоятельств, необходимы. Она предпочитает тщательным образом проана­лизировать и оценить информацию, детально исследовать все возможные варианты действия, прежде чем их осуществить. Иногда это ведет к тому, что побуждение «сначала понять, по­том действовать» подменяется побуждением «понять вместо того, чтобы действовать».

При принятии решений ЕО открыта; она предоставляет возможность всему персоналу принять участие в процессе. Конечно, не все выносится на всеобщее обозрение по причине конкурентных преимуществ или безопасности, но практически каждый может объяснить, каким образом принимаются реше­ния. Возможность влияния на результат принятия решения за­висит от положения и полномочий, но в экстравертной органи­зации любая хорошо обоснованная позиция принимается во внимание и может повлиять на процесс принятия решения.

Принятое решение также может периодически пересматри­ваться по мере того, как продолжается обсуждение проблемы; для этого может быть организован специальный обмен мнения­ми относительно результатов (последствий) принятого решения. Таким образом, при принятии решений для организации этого типа характерны сотрудничество и поиск консенсуса.

IO, напротив, предпочитает принимать решения за закры­тыми дверями и вовсе не потому, что это необходимо. Часто трудно узнать, каким образом было принято решение и как можно повлиять на этот процесс. В таких организациях совме­стное принятие решения - редкость, так же как и поиск кон­сенсуса, а поиск согласия осуществляется уже после того, как решение принято.

Никто в организации не знает, когда осуществляется про­цесс принятия решения. Затем приходит время, когда объявля­ется о принятом решении. Американцы шутливо сравнивают такого рода организации с Кремлем.

У. Бриджес приводит интересный пример, иллюстрирую­щий разницу между ЕО и IO при принятии решений. Так, по его мнению, символом интровертности компании является нали­чие у руководителей отдельных офисных помещений.

В качестве экстравертной организации приводится пример с Honda Motors, в которой для руководителей не предполага­лось создание отдельных кабинетов. Не было ни одного офиса или стола, который мог бы принадлежать кому-то одному. Топ-менеджеры были вынуждены оказываться всюду и везде. В ре­зультате они стали странствующими фасилитаторами, людь­ми, оперативно помогающими решить проблемы. До сих пор сорок руководителей высшего звена и управляющие компании располагаются в одном и том же месте, где стоят лишь шесть отдельных столов и пять больших круглых столов для конфе­ренций⁶¹.

В ЕО нормой является развитие устной коммуникации, что подразумевает беседы и встречи с клиентами, конкурентами и своими сотрудниками. Считается, что письменные коммуника­ции не нужны, им не доверяют, так как невозможно увидеть реакцию собеседника и почувствовать все тонкости общения. Обычно для таких встреч характерен быстрый темп.

IO полагается на письменную коммуникацию, даже между людьми, которые часто видятся друг с другом. Считается, что письменная коммуникация более точна, поскольку позволяет перед тем, как дать ответ или предпринять какие-то действия, все как следует обдумать.

Совместные обсуждения в организации данного типа недо­оцениваются, так как считается, что в присутствии других говоря­щих и перебивающих людей невозможно сосредоточиться, Об­суждения обычно носят загадочный характер, полны многозначи­тельных пауз и непонятны, если заранее не знаешь сути вопроса.

Кстати говоря, для интровертных организаций настоящим спасением является электронная почта, позволившая исполь­зовать преимущества экстравертности, сведя до минимума «неразбериху» речевого общения.

Необходимо отметить, что небольшая, только начинающая свой бизнес экстравертная компания обычно использует уст­ную коммуникацию и стихийные совместные обсуждения — даже в своих контактах с более крупными интровертными орга­низациями, привыкшими все фиксировать на бумаге.

Как правило, экстравертная организация считает интроверт-ную «бюрократической». Однако по прошествии времени, по мере расширения, эта же самая экстравертная организация бу­дет вынуждена также использовать письменную коммуникацию и стать более интровертной, Эта неизбежность оценивается ветеранами как «потеря характера», как нечто ошибочное и пе­чальное.

⁶¹ Bridges W. The Character of Organizations. Using Jungian Type in Organizational Development. New York, 1992. P. 13.

В ЕО, даже если ее масштабы велики, поощряется сотруд­ничество между разными отделами. Считается необходимым рассказать о своей работе другим и послушать предложения по ее улучшению. В таких организациях часто организуются совместные проекты, а использование независимых рабочих групп (команд проекта) - естественный способ решить новую проблему или запустить новый проект.

IO, если только она - не очень маленькая, внутренне раз­делена. Считается, что люди более продуктивны, если они, получив задачу, делают ее в одиночестве, не отвлекаясь. По­нятно, что в таких условиях слабо развито сотрудничество. Однако такое положение вещей ведет к прекрасному развитию различных узкоспециализированных функций (например, мож­но достичь высокого профессионализма в бухгалтерском учете или проектировании).

Предполагается, что сначала необходимо достичь резуль­татов в основных областях деятельности, а затем показать или передать ее результаты специалистам в других областях. Нет необходимости вмешиваться в проекты других людей, если они вас не просят об этом.

Примером интровертной стратегии является проектирова­ние нового автомобиля или компьютера, без учета возможнос­тей его производства или продажи.

При использовании такой стратегии сдача проекта в про­изводство похожа на «бросок через стену», откуда слышится ворчание, что проект никуда не годен. Затем происходит пере­дача созданного продукта продавцам, которые начинают ломать голову, как его продать людям, которые хотят нечто другое.

ЕО в различных кризисных ситуациях часто прибегает к помощи извне, рассчитывая на новые идеи и независимый посторонний взгляд на ситуацию. Она совместно со своими клиентами обсуждает свои новые идеи. Торжества и праздники в такой организации не обходятся без приглашения коллег из других организаций и всего сообщества. Понятие организаци­онной «семьи» здесь очень широко.

И наоборот, когда IO необходимы новые идеи, она в пер­вую очередь обращается к своим экспертам. Любые идеи, при­бывающие снаружи, подлежат длительным внутренним об­суждениям (интровертные организации подвержены своего рода болезни, которая называется НИЗ— «не изобретенный здесь»). Различные празднования в такой организации прохо­дят «в узком семейном кругу», без участия посторонних.

Как правило, ей трудно принять решения, связанные с раз­личного рода обновлениями. В таких ситуациях она обычно на­деется на своих руководителей, которых собирает где-нибудь в уединенном месте, противясь идее оказания им помощи со стороны.

Интересным дополнением является опыт, полученный са­мим У. Бриждесом от контактов с двумя очень успешными ком­паниями, работающими в электронном бизнесе, одна из кото­рых была экстравертной, а другая — интровертной.

Он заметил, что интровертная компания питала отвраще­ние к самой мысли впустить постороннего: «Что он о нас может знать? Он лишь будет навязывать нам свои взгляды»,

Экстравертная компания также испытывала сомнения от­носительно использования предлагаемых услуг по изменению управления организацией. Однако ее аргументы были други­ми: «Специалист в области управления человеческими отноше­ниями будет отвлекать нас от того, что нам необходимо сде­лать, а именно: получить свою долю на рынке. Давайте исполь­зуем деньги на маркетинг, а не на развитие управления»⁶².

Таким образом, в каждой организации есть свои предубеж­дения и свои белые пятна. Важно понимать их причины и учи­тывать в работе.