Поведение, направленное на социальное взаимодействие

Рис. 58. Роли членов группы

Некоторые члены команды играют двойную роль. Эти люди нацелены и на задачи, и на эмоциональные потребности других участников. Эти люди могут стать лидерами команды, потому что на них, удовлетворяющих оба типа потребностей, равняются все члены группы. Наконец, есть еще одна роль – роль стороннего наблюдателя, который не перетруждается ни в решении командных задач, ни в удовлетворении социальных потребностей. Такие члены команды не пользуются уважением ее участников. Менеджерам важно помнить, что эффективные команды должны быть хорошо сбалансированы, иметь людей, выполняющих обе направленности ролей: и на достижение целей, решение производственных проблем, и на создание социального единства.

Сплоченность команды(группы) – это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Высокосплоченная группа – это группа, члены которой испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя единомышленниками. В таких группах хороший моральный климат, дружеская атмосфера, совместное принятие решений. Эти группы являются более эффективными, если их цели совпадают с целями организации. Работа в группе друзей и единомышленников приносит большее удовлетворение. Группа с низким уровнем сплоченности не обладает межличностной притягательной силой для ее участников.

Потенциальным отрицательным последствием высокой степени сплоченности является групповое мышление. Это тенденция подавления отдельной личностью своих действительных взглядов, отказ от высказывания противоположных точек зрения, чтобы не нарушить гармонию в группе. В результате проблема решается с меньшей эффективностью, так как не обсуждаются альтернативные предложения и не оценивается вся имеющаяся информация. Руководство может увеличить положительный эффект сплоченности тем, что будет периодически проводить собрания и делать акцент на глобальные цели группы, а также даст возможность каждому ее члену увидеть его вклад в достижение этих целей. Руководство может также укрепить сплоченность, разрешая периодические встречи подчиненных с целью обсуждения актуальных проблем, предстоящих перемен, новых проектов и приоритетов в будущем.

Групповые нормы–это общепринятые стандарты индивидуального и группового поведения, сложившиеся с течением времени в результате взаимодействия членов группы. Это стереотипы поведения, которые прививаются всем членам группы посредством одобрения или неодобрения со стороны ее членов. Только выполнение этих норм позволяет рассчитывать на принадлежность к группе, ее признание и поддержку. Групповые нормы могут быть как положительными, так и отрицательными. Положительные нормы поддерживают цели организации и поощряют поведение, направленное на достижение этих целей.

Положительные групповые нормы:

· гордость за организацию;

· стремление к наивысшим результатам;

· прибыльность;

· ориентация на клиента;

· коллективный труд и взаимопомощь;

· непрерывное развитие персонала;

· профессиональная подготовка кадров;

· управление карьерой работников;

· поощрение нововведений;

· уважительное, доброе отношение друг к другу;

· интерес к мнению коллег;

· забота о людях со стороны руководства.

Решая вопрос о возможности использования группы для выполнения определенных задач, менеджер должен взвесить их преимущества и недостатки.

Групповые процессыэто процессы, организующие деятельность группы. К ним относят взаимодействие членов группы при выполнении определенной задачи, процедуры принятия решений в группе, обмен информацией,этапы развития группы, сплоченность, нормы и конфликтность.

Формирование (знакомство, ориентация) Лидер способствует, облегчает социальное взаимодействие

Расформирование (завершение работы – задача выполнена) Лидерконстатирует окончание работы и готовит группу к роспуску

Рис. 59.Этапы развития группы

Выделяются следующие этапы развития группы:

Исследования показывают, что группа развивается не стихийно, а проходит через определенные стадии. Существует несколько моделей развития команд. На рис. 59 представлен процесс формирования групп, исследованный Б. Такмен и Д. Дженсен. Они выделили следующие этапы создания группы. В командах, работающих в условиях дефицита времени, или существующих всего несколько дней, смена стадий происходит очень быстро. И на каждой лидера и участников команды поджидают свои уникальные проблемы. Формирование –это стадия ориентации и знакомства. Члены группы оценивают способности друг друга, умение достигать поставленные цели, возможность установления дружеских отношений, приемлемые для остальных типы поведения. Это стадия высокой неопределенности, и участники группы обычно принимают на себя любые полномочия, предложенные формальными или неформальными лидерами. На стадии формирования лидер команды должен дать участникам время познакомиться, и поощряет неформальное общение.

Стадия разногласий и противоречийвыявляет индивидуальные особенности людей. Они утверждаются в своих ролях и осознают, что от них ожидает команда. Эта стадия отмечена конфликтами и разногласиями. Члены могут не соглашаться с пониманием целей группы и способов ее достижения, создавать коалиции с общими интересами. Команда еще не достигла сплоченности и единства. И пока она не преодолеет разногласия, ее производительность находится на низком уровне. В это время лидер команды должен побуждать ее членов к участию в управлении, обсуждению целей, задач, выдвижению новых идей. На данном этапе какие-то группы могут распадаться, другие приспосабливаться к противоречиям, подавляют их, либо открыто обсуждают. Успешное прохождение данного этапа во многом зависит от лидера команды, который должен провести группу от смятения до следующей стадии.

В компании в отдел ремонта компьютеров, состоящий из 12 человек, приняли на работу первоклассного специалиста. На третий день работники заявили начальнику отдела, что работать с «новичком» они не могут, так как он замкнут и недружелюбен по отношению к ним. Руководитель решил не придавать этой проблеме большого значения в течение недели, полагая, что отношения наладятся в общей работе сами по себе. Так и получилось. Естественные человеческие потребности в общении, информации, самовыражении и самопроявлении сблизили работников, и проблема перестала существовать. В данном примере опытный руководитель, профессионально проанализировав проблему, правильно принял решение о невмешательстве в работу сотрудников отдела.

Достижение нормального состояния.На этой стадии конфликты разрешаются, достигается состояние взаимного признания. Команда укрепляется, возникает согласие относительно распределения ролей и власти в группе. Возникает чувство доверия и сплоченности, а также разрабатываются общепринятые нормы ожидаемого поведения относительно подходов к выполнению заданий, взаимодействий и отношений к различиям. Лидер должен акцентировать внимание на единстве, согласии в команде и помогать ее членам в понимании ее норм и ценностей.

Функционирование.На этой стадии выполнения работы главным является разрешение проблем и достижение намеченных целей. Члены команды координируют свои усилия, возникающие разногласия устраняют цивилизованными способами в интересах группы и ее целей. Лидер должен концентрировать внимание на достижении высоких результатов. Для этого необходимо выполнение обеих ролей, направленных и на достижение целей, и на социальное взаимодействие.

Расформирование имеет место в таких группах, как комитеты, целевые и специальные целевые группы, после выполнения ими своих задач. Внимание уделяется сворачиванию и замедлению групповых процессов. Участники команды могут переживать эмоциональный подъем, ощущение привязанности, депрессию, сожаление по поводу расформирования группы. Они могут быть удовлетворены достижением запланированных целей и огорчены предстоящим расставанием с друзьями и коллегами. Для смягчения негативных последствий лидер может заявить о прекращении деятельности команды на торжественном собрании, раздать награды, премии или памятные значки.

Ряд финских психологов и специалистов по управлению Т. Санталайнен, Э. Воутилайнен, П. Поренне, Й. Ниссинен предложили свою оригинальную конструкцию, описывающую поведение групп. Согласно данной конструкции формальные и неформальные группы проходят примерно одни и те же стадии развития, и чем более развита группа, тем выше эффективность ее деятельности.

Они выделили несколько стадий развития:

На первой стадии совершается формирование новой первичной группы. Здесь устанавливаются взаимоотношения, вырабатываются нормы и распределяются целевые роли, необходимые для существования группы. Поведение группы в целом формально и направлено на избежание критических ситуаций. Групповая деятельность пока не считается важной, и при выполнении работы используется коллективный метод, а именно каждый вносит свой индивидуальный вклад, решения принимаются на основе голосования. Только работа является основным объединяющим фактором, поэтому менеджеру рекомендуется для первичной группы подбирать простую, знакомую, достаточно интересную работу, чтобы увлечь всех членов группы.

На второй стадии происходит приобретение навыков. В этом случае определяются формы деятельности. Она начинается, когда группе поручают обширную и достаточно сложную работу, требующую общего решения. При этом подчеркивается, что индивидуальные мнения особого значения не имеют, так как важно групповое решение. Сложным моментом является временное недоиспользование потенциала каждого работника и вызванное этим недовольство, так же происходит окончательное распределение ролей.

Третья стадия это упрочение. Группа выступает как единый коллектив. Роли определены, выработаны собственные приемы работы и ее характер. Находясь пока закрытой для внешнего мира, внутри себя группа открыта, но эта открытость регулируется жесткими нормами. Основной проблемой для каждого члена группы является компромисс между индивидуальностью и свободой, с одной стороны, и принадлежностью к группе и ее нормам – с другой. Необходимость компромисса вызывает к жизни защитные механизмы личности, а именно молчание и отход от деятельности группы, высокомерие, критический настрой, подчеркивание собственного превосходства, приведение коллег в замешательство при помощи неожиданных ответов и реакций, жесткий формализм в отношениях, наблюдение за поведением других, пробуждение в других чувства вины и ложная скромность.

На четвертой стадии совершается разделение на клики. Это критическая стадия, которая сигнализирует о необходимости рационального анализа сложившейся к данному моменту ситуации недовольства, которая подавлялась во имя формирования отношений, форм и методов общения. В группе это проявляется в неприкрытом раздражении, понижении желания сотрудничать, во взаимной критике, конкуренции в области влияния, борьбе за власть между кликами и отдельными членами группы и падения производительности и эффективности. Благоприятному прохождению этой стадии способствует открытое обсуждение проблем и поддержание чувства единства с организацией, которое подтолкнет людей к необходимости сотрудничать и находить общий язык с коллегами. При выявлении неразрешимых психологических или формальных противоречий происходит разрушение группы или образование нескольких меньших групп с различными внутренними нормами.

Пятая стадия это внутренняя гармония. На этой стадии вырабатывается общее согласие на достаточно прочной основе общности интересов и жизненных позиций. Появляется признание ценности для группы каждого ее члена как личности и работника, а также осознание ценности группы в организации и ее положительных сторон, возрастает стабильность группы, окончательно складывается дружеская атмосфера. Основная проблема на данном этапе это самоуверенность группы, ее отрыв от проблем организации и ограничение притока новых членов, негибкость. Одним из решений данной проблемы является повышение содержательности работы, улучшение взаимоотношений с другими группами и отдельными работниками.

Шестая стадия – дробление (разрушение группы). Этот процесс происходит в результате неразрешенных проблем. Если группа эффективна, то для ее восстановления требуется вмешательство менеджера и разъяснение пользы группы для организации. В противном случае разрушение следует признать логическим завершением групповых отношений.

Коллектив, в котором наблюдается гармония общих и индивидуальных мотивов, когда групповые мотивы преобладают не в связи с подавлением индивидуальных, а на основе их ассимиляции, называется командой.Команда это коллектив, где проблемы группы принимаются и понимаются работниками как личные. Менеджеры должны стремиться к созданию команды и для этого используют следующие способы формирования группового сознания:

· вера в цель:

· доверие членов команды друг другу;

· оптимальный стиль руководства;

· участите в управлении.

Выделяются преимущества команд:

· Возрастание индивидуальных трудовых усилийсвязано с объективным возникновением состязательности, желанием отличиться или, по крайней мере, не отстать от других людей. Присутствие других людей вызывает дополнительную энергию, энтузиазм, что приводит к росту мотивации, производительности и качества труда, раскрытию творческого потенциала работников.

· Удовлетворенность членов группы.Именно работа в группе позволяет удовлетворить потребности в причастности, принадлежности, социальном взаимодействии. Сплоченные группы уменьшают одиночество, способствуют развитию чувства собственного достоинства, значимости, так как люди включены в групповую работу с особыми целями. У такой работы больше шансов приносить наслаждение.

· Расширение рабочих навыков и знаний. Люди, обладающие большим опытом, навыками и секретами мастерства, передают их всем участникам группы, обучают необходимым операциям, работам по выполнению задач группы. Кроме того, командам делегируются полномочия по решению производственных проблем. Это обогащает работу и увеличивает мотивацию работников.

· Возрастание организационной гибкости.Традиционные организации имеют жесткую структуру, когда каждый работник выполняет только одну специфическую работу или функцию. В командах ее члены могут выполнять обязанности друг друга. В случае необходимости задание команды может быть изменено, а сотрудники перераспределены, что позволяет повысить гибкость производства и быстро реагировать на изменение потребностей покупателей.

Помимо преимуществ, команды обладают некоторыми недостатками:

· Стремление к частным целям. Группа живет собственной жизнью. Цели группы могут стать главенствующими для нее, в то время как цели организации уходят на второй план, игнорируются и зачастую забываются.

· Перераспределение власти. Когда в компании создаются самоуправляемые рабочие команды, основными проигравшими являются менеджеры низшего и среднего звена. Им трудно приспособиться к новой ситуации: они не хотят делиться своими полномочиями, боятся потерять свой статус или даже работу. Некоторые из них не в силах освоить новые навыки, необходимые им для выживания.

· Проблема безбилетника. Этот термин относится к члену команды, который пользуется всеми преимуществами членства в команде, но не вносит пропорционального вклада в работу команды, прячется за спины других людей. Иногда это явление называют социальным иждивенчеством. В больших группах некоторые люди работают с меньшей отдачей, нежели при индивидуальной работе или в малой группе.

Итак, эффективная группа – это такая группа, чей размер соответствует ее задачам, в составе которой находятся люди с непохожими чертами характера и образом мышления, чьи нормы соответствуют достижению целей организации и созданию высокого морального духа, где хорошо выполняются как целевые, так и социальные роли и где не доминирует высокий статус членов группы. Высокий моральный дух – это такое психологическое состояние человека, которое побуждает его активно участвовать в работе группы и направлять всю свою энергию на выполнение ее задач.

Вопросы для самопроверки и обсуждения

1. Что такое группа? Опишите типы групп и назовите их общие черты и различия.

2. Как возникают неформальные группы в организации?

3. Почему люди объединяются в группы?

4. Какие роли выполняют члены в эффективной группе?

5. Назовите основные отличия командной, целевой групп и комитетов.

6. Какие факторы влияют на эффективность группы? Для ответа на вопрос можно использовать схему на рис. 60.

Рис. 60. Модель эффективной работы группы

7. Какие группы можно назвать командой?

8. Каковы причины их создания?

9. Какие основные групповые процессы вы знаете?

10. Опишите характеристики зрелых групп. Чем отличается управление ими от управления во вновь образованной группе?

11. Что такое групповые нормы? Какие групповые нормы существуют в вашей студенческой группе?

12. Проанализируйте, какую роль выполняете вы, когда становитесь членом группы: ориентированную на достижение целей или направленную на социальное взаимодействие? Какая из этих ролей наиболее важна для эффективной работы группы? При ответе можно использовать рис. 58.

13. Подумайте, членом, каких групп вы являетесь. Почему вы стали их членом? Каждая ли группа развивалась через стадии, представленные в схеме 59? Если нет, то почему? Каковы характеристики этих групп?

14. Может ли сплоченность группы вредить формальной организации?

Какие меры необходимо предусмотреть в работе с формальными и неформальными группами в условиях предстоящей смены деятельности организации или структурного преобразования?

15. Как, по вашему мнению, руководство должно реагировать на слухи?

Как бы Вы использовали неформальную организацию для своей собственной карьеры?

16. Что может сделать руководитель для эффективного управления неформальными группами?

17. Опишите преимущества и недостатки групп. В каких ситуациях преимущества могли бы превысить недостатки?

18. Предположим, что вы – член студенческой группы, выполняющей общее задание (подготовка какого-то проекта, олимпиады), и один студент не справляется со своей частью работы. Как можно разрешить этот конфликт?

19. Объясните свое понимание психологического климата в коллективе и его практической роли.

20. Фирма «Вольво» пришла к созданию самоуправляемых команд для сборки автомобилей, ориентируясь на потребности принадлежности, участия в решении проблем и необходимость заботы о рабочих в Швеции, где увеличение заработной платы не является стимулом из-за высоких налогов. Является ли это веской причиной использования группового подхода? Обсудите.

21. Почему японские менеджеры не поощряют соперничество между отдельными работниками, но всячески стимулируют межгрупповую конкуренцию?

ТЕСТЫ