Методы оценки качества и эффективности деятельности учреждения социального обслуживания.

В настоящее время накоплено множество методик оценки эффективности деятельности социальных учреждений. Общей основой этих методов и методик в сфере социального обслуживания является клиентоориентированность, то есть удовлетворение потребностей клиентов в необохдимых им услугах.

Выбор тех или иных методик анализа качества и эффективности деятельности социального учреждения или предоставления конкретных услуг должен основываться на следующих принципах.

Принцип практической полезности, т. е. любое социальное учреждение, независимо от своего профиля, заинтересованное в разработке и использовании критериев, показателей, а также оценке собственной эффективности, может воспользоваться предлагаемыми методами, методиками и соответствующими методическими рекомендациями.

Принцип доступности для пользователя означает, что лю­бой работник, независимо от своего базового образования, полу­чив минимально необходимую подготовку по проблемам оценки эффективности деятельности социальных учреждений, может не только использовать предлагаемые методы и методики, но и создать их варианты с учетом конкретных условий.

Принцип накапливаемой и используемой внутриорганизационной статистики, предполагающий периодические оценки эффективности (например, один раз в год). Это позволяет нака­пливать оценочную информацию, переходящую со временем в динамичную статистику, которая является основой выявления устойчивости/неустойчивости как факторов эффективности, так и неэффективности в деятельности социального учреждения.

В свою очередь статистика эффективности/неэффектив­ности дает возможность разработки и практической реализации стратегии развития социального учреждения, которая под­держивает и/или усиливает факторы эффективности, а также уменьшает и/или снимает (нивелирует) действие факторов неэффективности.

При практическом использовании методических рекомен­даций необходимо иметь в виду такое существенное положе­ние: чем сложнее метод или методика, используемые для по­вышения эффективности деятельности социального учрежде­ния, тем настоятельнее возникает вопрос: "Кто конкретно этим будет заниматься?".

Любительский подход к повышению эффективности любой системы, процесса, технологии, подразделения или социального учреждения в целом недопустим, поскольку он дискредити­рует идею нахождения и приведения в действие внутренних и внешних возможностей. Поэтому этим должен заниматься работник, имеющий необходимую подготовку в данной области и периодически повышающий свою квалификацию. Ощущается потребность в подготовке таких специалистов для социальной сферы, как, например, "социальный инноватор" и "социальный маркетолог".

Представленные методики подразделены на две группы. В данном параграфе можно ознакомиться со способами оценки качества и эффективности деятельности социального учрежде­ния в целом, во втором параграфе внимание обращено на каче­ство и эффективность собственно социальных услуг.

SWOT-анализ

Этот оценочно-аналитический метод часто используется при обосновании стратегии деятельности различных органи­заций, предприятий и учреждений в целом и/или их подраз­делений. Он получил свое название от четырех ключевых слов, которые определяют сбор и обработку соответствующей оце­ночной информации — силы (Strengths), слабости (Weaknesses), возможности (Opportunities) и угрозы (Threats).

В табл. 3 в качестве примера в систематизированном виде представлены результаты SWOT-анализа применительно к одному из Центров социального обслуживания города Москвы (он условно обозначен "N").

Силы и слабости относятся к внутренней среде социального учреждения, а возможности и угрозы — к внешней. Силы по своей сути представляют собой некий набор факторов эффек­тивности, а слабости — факторов неэффективности.

Возможности позволяют оценивать направления развития, а угрозы — готовность социального учреждения к проявлению негативных факторов со стороны внешней среды.

Таблица 3

SWOT- анализ деятельности государственного учреждения Центра социального обслуживания "N" в г. Москве

Повышение эффективности работы социального учрежде­ния сводятся к тому, чтобы а) сохранить и/или преумножить то, чем она сильна; б) устранить или уменьшить слабости; в) пре­вратить возможности в реальность; г) избежать действия угроз или снизить их негативное влияние.

В основе SWOT-анализа (как и других аналитических ме­тодов) находятся экспертные оценки, получаемые анонимным образом. При этом, различают два варианта SWOT-анализа — открытый и закрытый.

Открытый вариант предполагает, что эксперт, участвующий в оценочной процедуре, анонимно зафиксирует на специальном бланке свое мнение по силам, слабостям, возможностям и угро­зам того социального учреждения, в котором он работает.

Здесь возможны следующие варианты:

• первый — с ограниченным количеством записей. Напри­мер, эксперту нужно написать по пять сил, слабостей, возмож­ностей и угроз;

• второй — с неограниченным количество записей, когда каждый эксперт фиксирует столько сил, слабостей, возмож­ностей и угроз, сколько считает необходимым.

Очень важным процедурно-оценочным обстоятельством является просьба по отношению к экспертам проранжироватъ силы, слабости, возможности и угрозы. То есть цифрами от 1 до энной зафиксировать, например, какую силу они ставят на первое место, на второе, третье и т. д. Аналогично ранжируют­ся слабости, возможности и угрозы. В данном случае в таблицу вводятся колонки, именуемые "Ранг".

Обработка полученной оценочной информации заключается в поранговом"сложении" записей, что позволяет за счет частоты повторений получить цифровое суммированное мнение экспер­тов по каждой части SWOT-анализа. Например, по 15 экспертам получилось, что среди сил данного социального учреждения первое место занял профессионализм специалистов (12 мнений), на втором — высокий уровень мотивации персонала (9 мнений), на третьем — использование современных социальных техно­логий (7 мнений) и т. д.

Закрытый вариант заключается в том, что экспертам дают готовые типовые перечни по силам, слабостям, возможностям и угрозам. Их просят отметить (ограниченно или неограниченно) то, что соответствует их мнению, а также цифрами проранжировать выбранные факторы.

Далее оценочная информация обрабатывается точно таким же образом, как при открытом варианте.

Практическое применение SWOT-анализа показало сле­дующие его преимущества: доступность, простота в обработке полученной экспертной информации, возможность накопления статистической информации для выработки стратегии развития.

Применение SWOT-анализа позволяет сформулировать несколько правил применительно к полученной с его помощью информации.

Правило "полезности отрицательной информации" озна­чает, что именно она позволяет разрабатывать и реализовать систему мер и действий (стратегию, программу, концепцию, план), направленных наповышение эффективности деятель­ности социального учреждения.

Правило "коварства положительной информации" за­ключается в том, что социальное учреждение, работая сегодня эффективно, завтра может незримо превратиться в слабо функ­ционирующую организацию.

Правило "нереализуемых возможностей" относится к тем социальным учреждениям, которые на данный момент време­ни достигли потолка всвоем развитии, и не могут реализовать концепцию "дальше — выше — сильнее".

Правило "реализуемыхвозможностей" свидетельствует об умении менеджмента социального учреждения использовать возможности для совершенствования его деятельности.

Правило "противостояния возникающим угрозам" сводится к простой формуле — "Главная угроза деятельности организации (предприятия, учреждения) заключается в игнорировании всяких угроз ".

Результаты SWOT-анализа, а также других аналитиче­ских методов, используют для разработки стратегии развития социального учреждения на определенный период времени (например, до 2015 г.). Структура документа, в котором находит отражение стратегия, обычно включает следующие разделы:

1. Миссия социального учреждения;

2. Цели стратегии;

3. Составные задачи;

4. Основные направления развития;

5. Необходимые виды и объемы ресурсов;

6. Механизм реализации стратегии;

7. Предполагаемые результаты.

Типовая ошибка при разработке стратегии развития — не­реалистичность целей и задач, т. е. переоценка возможностей социального учреждения. Поэтому самое трудное при разработ­ке стратегии развития заключается в соблюдении предельного практицизма и реализма. Стратегическая романтика в данном отношении неуместна.