Организация работы кадровой службы.

4.1. Кадровая служба строит свою деятельность на основании положения, утверждаемого правлением. Штатный состав, должностные оклады, система поощрения, должностные инструкции для сотрудников службы утверждаются генеральным директором по представлению начальника отдела управления делами, персонала и трудовых отношений.

4.2. Главной задачей кадровой службы является своевременное и качественное выполнение решений по кадровым вопросам высших органов власти компании, а также оказание конкретной помощи в работе с персоналом руководителям линейных подразделений компании.

4.3. Кадровая служба:

4.3.1. Разрабатывает и утверждает в полном объеме кадровые технологии, (эффективные системы найма, оценки труда, вознаграждения, социальной поддержки, обучения и повышения квалификации, управления лояльностью и др.).

4.3.2. Устанавливает личную ответственность работников службы за оперативное закрытие вакансий и решение важнейших для компании кадровых задач.

4.3.3. Определяет специализацию сотрудников службы по работе с конкретными подразделениями и по соответствующим направлениям деятельности.

4.3.4. Разрабатывает программу социологических опросов, психологической поддержки сотрудников.

4.3.5. Ведет обработку оперативной и стратегической кадровой информации, на основании которой определяет объективные критерии оценки, насколько сотрудники удовлетворены своей работой и трудовыми отношениями.

4.3.6. Налаживает порядок кадрового делопроизводства.

4.3.7. Обеспечивает правовое решение проблем, возникающих в сфере трудовых отношений.

4.3.8. Разрабатывает программу повышения квалификации собственных сотрудников.

4.3.9. Содействует формированию у сотрудников уважительного отношения к клиентам компании.

4.4. Кадровая служба регулярно (ежемесячно) информирует правление и генерального директора о состоянии кадровой работы в компании, о динамике изменений и готовит соответствующие предложения по совершенствованию работы с кадрами.

5. Сотрудники компании своевременно информируются о правилах работы и принятой корпоративной этике поведения, в том числе о порядке оценки их труда и системе поощрения, возможностях повышения квалификации и встречах с вышестоящим руководством. Сотрудники имеют возможность внести свои предложения по улучшению условий труда и организации трудовых отношений, а также высказываться по всем аспектам жизни коллектива. Детально права и обязанности каждого сотрудника определяются их служебным положением (инструкцией), действующим коллективным договором между профессиональным союзом и администрацией, принятыми нормами служебной этики, а также статусом сотрудника компании.

Приложение 3

Кейс «Аудит систем управления персоналом на практике»*

Рассмотрим основные этапы аудита систем управления персоналом (СУП) на примере ОАО «Межрегиональная распределительная сетевая компания Центра и Северного Кавказа» (МРСК ЦиСК). В результате объединения 26 электросетевых компаний, ранее входивших в состав региональных энергетических предприятий, была сформирована новая структура с единым исполнительным аппаратом в Москве, который координирует деятельность всех сетевых компаний на европейской части РФ. До этого момента, несмотря на то, что РАО «ЕЭС России» задавало тон и общие принципы кадровой политики, каждая компания управляла своим персоналом самостоятельно.

Новой объединенной структуре предстояло сформировать общую кадровую политику и внедрить единые технологии работы с персоналом. Для этого необходимо было предварительно изучить как положительный, так и неудачный опыт НR-работы в региональных структурах. Другими словами, каждой из 26 компаний требовался аудит СУП.

Провести оценку систем управления персоналом всех компаний, вошедших в состав МРСК ЦиСК, предполагалось в три этапа. На первом планировался аудит восьми компаний, ставящий целью определение основных принципов кадровой политики. На втором этапе следовало оценить СУП еще десяти компаний и на этой основе разработать полную концепцию ее оптимизации до 2010 г. Третий этап подразумевал аудит СУП в оставшихся компаниях, позволяющий сформулировать программу мероприятий по ее усовершенствованию.

Аудит проводился по следующим основным направлениям:

1. Изучение структуры персонала, его численности, динамики качественного изменения в течение трех лет, причин увольнений работников.

2. Анализ суждений HR-менеджеров о ситуации в компании, а также степени их удовлетворенности работой кадровой службы.

3. Оценка степени вовлеченности руководителей всех уровней в выполнение основных задач по управлению персоналом.

4. Изучение организационно-функциональной структуры СУП (состав, механизмы взаимодействия и функциональная нагрузка кадровых подразделений).

5. Оценка состояния регламентирующей документации СУП.

6. Выделение и оценка приоритетных направлений деятельности по управлению персоналом.

7. Исследование бизнес-процессов по управлению персоналом (как осуществляются поиск, отбор и адаптация персонала, обучение и повышение квалификации сотрудников; как проводится оценка; как работают системы оплаты труда и материального стимулирования).

8. Изучение особенностей корпоративной культуры компании.

Основными источниками информации о состоянии процессов СУП являлись сбор и анализ существующих документов и форм, реально действующих на предприятиях, а также анкетирование и структурированное интервью с руководителями различных уровней и специалистами служб по работе с персоналом. Соблюдение единого формата сбора данных обеспечило не только качественный, но и количественный их анализ. Собеседования с представителями компании использовались для дополнительной проверки соответствия получаемых сведений реальному положению дел, а также служили источником информации о специфике корпоративной культуры.

Работа с документами начиналась с обязательной проверки личных дел работников кадровой службы. Аудитору важно было понять, насколько квалифицированны данные специалисты, имеют ли необходимое образование и опыт работы, справляются ли с актуальными задачами компании и готовы ли к реализации перспективных задач. Работая на территории заказчика, консультанты внимательно наблюдали за всем происходящим. Обязательно посещали один, а по возможности несколько филиалов, проводили беседы с их руководством. По окончании первого этапа аудита в МРСК ЦиСК была собрана и проанализирована информация по восьми компаниям.

В результате наметились следующие общие для них проблемные зоны в области управления персоналом:

· отсутствие перспективной стратегии управления персоналом и кадровой политики;

· действующие нормативные документы СУП не отражают реального выполнения работ и нуждаются в редактировании;

· децентрализация функций управления персоналом в большинстве сетевых компаний не позволяет рассматривать все подразделения и специалистов по управлению персоналом как единый механизм реализации кадровой политики;

· слабое развитие информационных каналов между исполнительным аппаратом и филиалами за исключением компаний с централизованной функцией управления персоналом («Белгородэнерго» и «Липецкэнерго»);

· отсутствие единой автоматизированной системы, поддерживающей обмен оперативной информацией по всем направлениям СУП.

На основе полученных данных был сформулирован набор рекомендаций по оптимизации СУП в компании. В качестве основного направления предлагался переход от документационного обеспечения кадровой деятельности и отдельных мероприятий по работе с персоналом, которые позволяют решать только текущие задачи, к целенаправленному, системному управлению человеческими ресурсами.

Для дальнейшего развития и становления современной и эффективной СУП в изученных компаниях были определены следующие необходимые этапы:

· унификация стратегии управления персоналом в соответствии с едиными подходами к управлению кадровыми ресурсами МРСК ЦиСК;

· совершенствование процедур поиска и подбора квалифицированных кадров, внедрения методов привлечения и удержания молодых специалистов;

· формирование кадрового резерва;

· разработка системы мотивации персонала, направленной на повышение эффективности труда и удовлетворенности сотрудников заработной платой;

· расширение спектра методов и технологий оценки персонала, совершенствование процедур аттестации;

· создание централизованной службы управления персоналом, обучение ее сотрудников современным технологиям в данной сфере, внедрение единой автоматизированной информационной системы управления персоналом.

В завершение первого этапа проекта была сформирована целевая модель основных процессов управления персоналом.