Сущность структурного подхода к изучению организации

Структура организации — это устойчивые взаимосвязи, ко­торые существуют между подразделениями и работника­ми организации.

Организации создают структуры для того, чтобы обеспечивать ко­ординацию и контроль деятельности своих подразделений и работ­ников.

Структуры организаций отличаются друг от друга:

· сложностью, т.е. степенью разделения деятельности на раз­личные функции;

· формализацией, т.е. степенью заранее установленных пра­вил и процедур;

· соотношением централизации и децентрализации (количе­ством уровней управления, на которых принимаются реше­ния).

Структура организации — схема взаимосвязей отделов, департаментов и других ее составных частей.

Рациональная структура ор­ганизации предполагает комбинацию следующих трех факторов:

· реальных взаимосвязей между конкретными людьми;

· политики руководства и методов управления;

· полномочий и функций работников.

Структурный подход к организации предусматривает описание:

· формальных и неформальных структур внутри организации;

· вопросов разделения труда;

· вопросов контроля;

· вопросов департаментализации.

Формальная организация—это вид организации, в которой сплани­рована и закреплена документально структура полномочий и функций.

Структура формальной организации устанавливается на основе сложившегося взаимодействия между компонентами организации, она определяет набор функций, позволяющих достигать цели организации.

Формальная организация характеризуется определенной степе­нью стандартизации трудовых функций — есть их исчерпывающее описание, определены процедуры выполнения. Чем выше уровень стандартизации (а определенный уровень необходим), тем меньше личный вклад работника и меньше альтернатив поведения внутри формальной организации.

Степень формализации в разных организациях различна. Однако многие виды социальных взаимодействий во внутренней среде ор­ганизации не вписываются в ее формальную структуру, поэтому су­ществуют неформальные организации.

Неформальная организация — вид организации, в которой взаи­моотношения не носят заранее спроектированного и закрепленно­го характера.

Формируется такая организация на основе каких-либо общих ин­тересов группы работников, вопросов личной безопасности и т.д. От­сюда вытекает то, что структурный подход к организации описывает, прежде всего, вертикальное разделение труда в управлении органи­зацией: руководитель верхнего уровня управляет де­ятельностью руководителей среднего и низшего уровня, т. е. имеет большую власть. Вертикальное разделение труда связано с иерархией управления в организации: чем больше ступеней иерархической лестницы, тем сложнее организация. Полномочия распределяются по руководителям и должностям. Горизонтальное разделение труда отражает степень разделения его между отдельными структурными единицами. Чем больше в ор­ганизации сфер, требующих специализированных знаний, тем она сложнее. Горизонтальная специализация направлена на дифферен­циацию функций.

Рассматривая вопросы разделения труда, необходимо различать масштаб и глубину работ. Масштаб работ — это количество, определя­ющее ее объем. Глубина работ определяется объемом (количеством) контролируемых показателей, а также уровнями управления. Напри­мер, маркетолог всегда имеет большую глубину работ, чем бухгалтер.

В теории и практике управления в течение десятилетий сформиро­вался принцип, согласно которому все виды работ должны быть сгруп­пированы таким образом, чтобы работник отчитывался только перед одним руководителем. Как называется принцип? Принцип единоначалия

Число работников, подчиняющихся одному руко­водителю, должно определяться и быть ограниченным. Увеличение чис­ла подчиненных ведет к росту количества взаимосвязей, находящихся под контролем руководителя. Существует формула, известная как «фор­мула Грайчунаса», для определения количества потенциальных контак­тов (взаимосвязей) руководителя с различным числом подчиненных.

Сколько же подчиненных должно быть у руководителя? В тео­рии организаций указывается, что надо учитывать такие факторы, как требуемый контакт, уровень образованности подчиненных, спо­собность людей к общению.

Считается, что руководитель эффектив­но должен (может) управлять не более чем семью (плюс-минус два) подчиненными; при однородности решаемых проблем это число воз­растает со снижением уровня руководства.

Структурный подход к организации требует рассмотрения модели охвата контролем. Известно, что сокращение числа лиц, подчинен­ных одному руководителю, порождает структуру управления в виде высокой пирамиды с узким основанием. В литературе много описа­ний моделей охвата контролем, одно из наиболее глубоких — опи­сание оргструктуры управления авиакосмической компанией «Лок-хид» (США). Для этого было выделено семь переменных:

— сходство функций,

— географическая близость подчиненных,

— сложность функций,

— контроль, требуемый подчиненными,

— координация деятельности подчиненных,

— планирование времени,

— помощь руководителя.

Каждая организация должна самостоятельно разрабатывать свою модель управляемости с учетом квалификации персонала, т.е. про­рабатывать варианты широких и узких норм управляемости.

В интересах повышения эффективности управления организация разделяется на структурные блоки — отделы, службы, департаменты. Такой подход называется департаментализационным. В настоящее вре­мя теория организаций сформировала четыре вида подобных подходов.

1. Функциональный состав организации — наиболее часто приме­няющаяся схема организации. Многие организации группируют работников в соответствии с функциями, выполняемыми в рамках фир­мы,— производство, маркетинг, финансы, бухучет, сбыт, управление персоналом. Недостаток такой схемы — узкая область интересов, ибо бухгалтера волнуют только бухгалтерские проблемы, а не проблемы всей организации. Этот вид разделения называется функциональной департаментализацией.

2. Другой часто встречающийся подход — создание группы на тер­риториях, где за деятельность отвечает конкретный руководитель. Для больших организаций подобная департаментализация очень важна.

3. С увеличением масштаба организации становится целесообраз­ным создание производственных подразделений. Деятельность и пер­сонал в них группируются по видам продукции и технологиям — это производственная департаментализация.

4. Следующий вид называется проектной департаментализацией, когда персонал сосредоточен в подразделениях временно, под теку­щий проект. За все виды деятельности отвечает руководитель про­екта, и после завершения работы персонал переводится на другие проекты. Здесь есть противоречие в виде двойной подчиненности. Например, введенный на проект бухгалтер, кроме того, еще подчи­няется и главному бухгалтеру.

У каждого из названных видов есть достоинства и недостатки. Поэтому часто в организациях вводятся смешанные структуры. Уни­версальной структуры нет.

Таким образом, рассмотренные подходы к построению органи­заций, а именно — разделение труда, охват контролем, департамен­тализация свидетельствуют о взаимосвязи между структурой и мо­делью управления.

Термин «централизация» относится к степени сосредоточения принятия решений в одних руках, что связано с формальной вла­стью. Чем больше организация, тем сложнее управленческие реше­ния. Суть централизованных организаций — разделение процесса принятия решения и процесса его реализации: высшие руководите­ли принимают решения, управленцы среднего звена передают и со­гласовывают их, работники — выполняют. Анализ показывает, что такие организации весьма затратны, медленно приспосабливаются к изменениям рынка, персонал ограничен в творчестве и инициативе.

Современные факторы производства отличны от существовавших ранее. В настоящий период возрастает значимость выпуска наукоемкой, высокотехнологичной продукции и современные информаци­онные технологии позволяют менять процессы принятия решений. В настоящее время работники лучше образованы, более квалифи­цированны, поэтому появляется новый набор организационных принципов. Современные работники способны выполнять не одну, а несколько функций. Как правило, они формируются в профессио­нальные команды, при этом появляется метод группового решения проблем. Коллектив организации отказывается от сложившихся сте­реотипов, согласно которым важные указания спускаются свыше и от­ступление от них невозможно. Перестройка организации приводит к реализации принципа децентрализации, преимущества которого заключаются в том, что при нем происходит передача в низовые зве­нья процесса принятия решений.

Следовательно:

· большое число решений принимается на низших уровнях управленческой иерархии;

· решения, принятые на низших уровнях, более важны;

· различные организационные функции подвергаются больше­му влиянию решений, принятых на низших уровнях;

· уменьшается объем централизованного контроля.

Такой подход приводит к высокой автономности принятия ре­шений в отдельных подразделениях. Благодаря этому возрастает ответственность подразделений за их прибыльность или убыточ­ность.

На соотношение централизации и децентрализации в управлении непосредственное влияние оказывают следующие факторы:

· размер организации;

· технология производства товаров и услуг;

· внешняя среда.

Размер организации влияет на сложность управления. Чем боль­ше персонала, тем выше уровень горизонтальной дифференциации, необходимой для координации горизонтальных подразделений. Из­вестно, что в зависимости от количества персонала в организации возникают следующие проблемы:

до 10 чел.— по распределению ответственности,

при 50-100 чел. — по делегированию полномочий,

при 100-300 чел. — по определению новых функций,

при 200-500 чел. — по координации управленческих функций,

более 500 чел.—по системе контроля за исполнением решений.

Важное значение имеет рассмотрение вопроса о делегировании полномочий и ответственности в организациях как пути создания децентрализованных организаций. В каких случаях используется де­легирование? Во-первых, когда оно позволяет руководителю выде­лить время на решение важных вопросов высшего звена управления; во-вторых, при чрезмерной занятости руководителя во избежание срыва графика выполнения заданий; в-третьих, когда подчиненный может сделать эту работу не хуже руководителя.

Основные принципы делегирования полномочий следующие:

· передача полномочий должна осуществляться в соответствии с ожидаемым результатом;

· каждый подчиненный должен точно знать, кто его уполномо­чил, перед кем он несет ответственность;

· руководитель должен принимать решения в пределах своих полномочий;

· передаются лишь полномочия: ответственность несет руко­водитель и т. п.

Делегирование полномочий — это не способ уйти от ответствен­ности. Это форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность. Важнейшей тенденцией развития орга­низаций является уменьшение числа решений, принимаемых в выс­шем звене за счет предоставления больших полномочий низшим уровням.

Если передача полномочий низшим уровням осуществляется без закрепления соответствующих ресурсов, то требуется развитие гори­зонтальных связей. Среди распространенных форм горизонтальных связей можно назвать следующие:

· использование прямых контактов между руководителями, взаимодействующими по поводу решения общей проблемы; между подразделениями, имеющими прочные деловые кон­такты; кроме того, на многих предприятиях есть практика го­ризонтальных переходов специалистов из одного подразделе­ния в другое для накопления опыта;

· создание временных целевых групп, если проблема для реше­ния требует вовлечения большого числа работников и под­разделений; целевые группы — это форма горизонтального контакта для решения общих проблем подразделений разно­го профиля; целевая группа создается из специалистов под­разделений, касающихся данной проблемы, носит времен­ный характер на период решения проблемы;

· создание постоянно действующей группы для решения пери­одически возникающих проблем;

· установление двойной ответственности в критических точках решения проблем при матричных структурах управления.

Типы организационных структур

Разнообразие структур организаций связано с различиями в об­ластях их деятельности, в характере и сложности продукции и услуг, национальными и культурными особенностями и т. п. В связи с этим возникает проблема выбора того или иного типа организационных структур.

Одной из наиболее широко распространенных форм организа­ции деятельности является функциональная структуризация и соот­ветственно функциональная структура управления.

Функциональная структуризация — это процесс деления органи­зации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свои чет­ко определенные задачи, права и ответственность.

Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по задачам: маркетинг, бухучет, финансы, производство, сбыт. Эта система, с одной стороны, направлена на повышение каче­ства труда, с другой — на поддержание взаимодействия между отде­лами. Реализация разных функций происходит в разные сроки, что усложняет координацию. Она в чистом виде не применяется, а ис­пользуется в сочетании с линейной структурой.

Линейная структуризация — это процесс деления организации на отдельные элементы, из которых нижестоящие в иерархической структуре жестко подчиняются вышестоящим.

Линейно-функциональная структуризация — это процесс деле­ния организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свои задачи, права и ответственность в соответствии с положением в иерархической структуре. Это наиболее типично для предприятий, имеющих устойчивый выпуск большого количества разнородной про­дукции.

Расширение внутренних и внешних связей, номенклатуры вы­пускаемой продукции и рынка их сбыта привело к тому, что назван­ные структуры потеряли способность реагировать на происходящие изменения. Теория организации для этих случаев разработала мето­дику построения линейно-функциональных структур с группиров­кой по видам управления.

Наиболее известные из них — это структуры с группировкой по продуктовому и дивизиональному принципу управления.

Продуктовая структуризация — это процесс деления организа­ции на отдельные элементы, специализирующиеся по видам продук­ции, обладающие хозяйственной самостоятельностью и подчиняю­щиеся главной штаб-квартире организации по вопросам продуктовой политики. Структурная реорганизация на основе продукта допускает деле­гирование обширных полномочий на нижестоящий уровень руковод­ства по изготовлению конкретного продукта.

Дивизионалъная структуризация — это процесс деления орга­низации на отдельные элементы, специализирующиеся по рынкам сбыта. Эта прогрессивная современная структура теоретически долж­на соединять преимущества автономности отделений организаций с централизованно контролируемым процессом распределения ресур­сов и оценки результатов. Однако это трудно реализуемо на практике, так как отделения фактически уходят из-под контроля централь­ной штаб-квартиры.

Территориальная структуризация — это процесс деления орга­низации на отдельные элементы, в которых группируется вся дея­тельность ее на данной территории. Она привлекательна для круп­ных фирм и создается в основном с целью экономии издержек, т. к. выбор происходит по принципу снижения транспортных расходов.

Использование этих структур позволяет в регионах создавать но­вые рабочие места, полно изучать запросы потребителей.

В крупных компаниях создают структуры дивизионального типа смешанного характера, сочетающие как продуктовый, так и терри­ториальный принципы построения.

Таким образом, все оргструктуры управления укрупненно можно разделить на линейно-функциональные и дивизиональные.

Сравнительная характеристика организационных структур управ­ления приведена ниже, в таблице.

Сравнительная характеристика организационных структур управления

Органические структуры:

Проектное управление — это управление некоторыми видами де­ятельности в организации, которые требуют постоянного руковод­ства в условиях строгих ограничений по затратам, срокам и каче­ству работ.

Если в организации возникает необходимость разработать ком­плексный проект, то можно воспользоваться тремя вариантами ор­ганизации работ:

· образовать целевое подразделение — проектную структуру;

· наделить полномочиями по выполнению отдельных частей проекта руководителей существующих функциональных служб;

· назначить руководителя проекта, наделив его достаточными полномочиями по решению всех необходимых вопросов.

Практика показывает, что наиболее эффективным является пер­вый вариант.

Под проектной структурой управления понимается временная организация, создаваемая внутри существующей организации или вне ее, для решения конкретной задачи — разработки проекта и его реализации. При этом в одну команду собираются квалифицирован­ные работники разных профессий, которые после завершения про­екта возвращаются на свои постоянные рабочие места. Проектные структуры различаются между собой по масштабу деятельности, ха­рактеру связей, кругу полномочий.

Под матричной структурой управления понимается такой вид структуры, при которой члены проектного подразделения подчиняют­ся как руководителю проекта (проектного подразделения), так и ру­ководителям функциональных подразделений, в которых они рабо­тают на постоянной основе.

Письменно ответьте на вопросы:

1. Какие факторы влияют на изменения в организационных структурах?

На структуру предприятия и построение его подразделений оказывают влияние производственно-технические и организационные факторы. Важнейшими из них являются:

· характер производственного процесса и выпускаемой продукции;

· масштабы производства;

· характер и степень специализации;

· степень охвата жизненного цикла изделий.

2. Представьте обоснование своему выбору организационной структуры для следующих организаций:

- сеть пиццерий

Организационная структура сети пиццерий построена по линейно-функциональному признаку, что способствует обособленному разделению труда, то есть предполагает выделение отдельных работников для выполнения определенных функций.

- фармацевтический завод

В организации применяется линейно-функциональная структура организации. Это обеспечивает эффективную работу в стабильных условиях,быстрое принятие простых решений (так как они находятся в компетенции одной службы), работа компании по чёткой технологии, которая отличается «своим лицом», что в значительной степени обеспечивает конкурентоспособность и сбалансированность штатной численности.

- общеобразовательная школа

Управление школой осуществляется на основе сочетания принципов самоуправления коллектива и единоначалия.

Реальная возможность придать педагогическому процессу целостность

и оптимальнось - это применение модульной системы, которая строится в

соответствии с прогнозируемыми целями. Эта система предусматривает

вариативность и оптимальную технологичность содержания, средств, форм и

методов обучения, где в управлении активно задействованы не только

директор, его заместители и учителя школы, но и сами учащиеся.

Децентрализация системы управления школой способствует

гармонизации содержательной и управленческой деятельности, причем для

каждого отдельного структурного подразделения предусматриваются

конкретные цели, оценивается сложность и неоднородность объекта

управления. Таким образом, структура управления в школе построена с целью обеспечения оптимального сочетания государственных и общественных начал в интересах всех участников этого процесса.

- маркетинговое агенство

Самая распространенная форма организации маркетинга на предприятии - функциональная. При такой структуре можно выделить следующие плюсы:простота управления; профессиональный рост маркетологов благодаря функциональной специализации; конкуренция между отделами стимулирует развитие и повышение эффективности работы всей службы маркетинга; быстрое принятие решений.