Организационная структура службы управления персоналом

Функциональное разделение труда в современной организации

Человек, будучи единым, участвует в производственной деятельности как субъект и экономический – производитель и потребитель благ, и биологический – носитель определенной телесной конструкции и физического здоровья; и социальный – член определенной группы: семейно-родственной (член многодетной или бездетной семьи, обладатель определенного круга родственников и т.п.), демографической (мужчина или женщина, молодой или пожилой работник и т.п.), стратификационной (носитель определенного социального, в том числе профессионального статуса и ранга), классовой (работник по найму или собственник), этнической (представитель определенной нации или этноса) и др.; и политический – гражданин государства, избиратель, член политической партии, профсоюза, других групп интересов; и правовой – обладатель определенных прав и обязанностей; и культурный – носитель определенного менталитета, системы ценностей, социальных норм и традиций; и нравственный – имеющий те или иные нравственные нормы и ценностные ориентации; и конфессиональный – исповедующий религию или атеист; и психологический – обладающий определенным характером и психическим складом в целом; и разумный – имеющий интеллект и определенную систему знаний.

Все эти и некоторые другие аспекты (роли) личности при определенных условиях в большей или меньшей степени воздействуют на поведение работника в организации. Управление персоналом изучает и учитывает влияние всех аспектов человека на организационное поведение. В этом состоит главная специфика этой науки, определяющая ее подход к исследованию своего предмета, а также ее структуру и содержание.

Организационная структура службы управления персоналом

Функции современных служб значительно расширились по сравнению с задачами, традиционно выполняемыми отделами кадров. Согласно концепциям менеджмента, характерным для этапа УЧР, работа с персоналом является одним из основных элементов стратегии организации и должна помогать фирме во всех ее делах. Работа служб персонала должна быть направлена на формирование и развитие человеческого капитала фирмы, т.е. ее кадрового потенциала, который обеспечит в конечном счете, существование и успех фирмы.

Службы персонала преследуют следующие главные цели:

1) обеспечение организации хорошо подготовленными и заинтересованными в труде служащими;

2) эффективное использование работоспособности, квалификации, практического опыта и мастерства всех служащих организации;

3) мотивация персонала, достижение максимальной отзывчивости сотрудников на цели и нужды организации, сближение интересов работников и ожиданий фирмы, связанных с профессиональной деятельностью;

4) разработка стратегии фирмы в области персонала и участие в ее реализации;

5) систематическое доведение до служащих политики организации и собственной политики служб персонала.

Перечень более конкретных целей служб персонала варьирует в зависимости от целей организации в целом.

Работа с персоналом необходима для сосредоточения усилий работников на осуществлении стратегии фирмы, обеспечении эффективного использования их интеллектуальных и физических возможностей, реализации потенциала. Она нужна также для содействия укреплению трудовых отношений в духе сотрудничества и улучшения морального климата в коллективе. Поскольку только плодотворная совместная деятельность коллектива гарантирует успех фирмы, конечной целью работы с персоналом является максимальное сближение ожиданий предприятия и интересов работников.

Результаты исследований показывают, что при интеграции ожиданий фирмы и интересов работников, связанных с их профессиональной деятельностью, до 60% производительность труда составит 100% расчетной, что, естественно, приносит прибыль компании.

Деятельность современных служб персонала, конечно же, нельзя сводить к тому весьма ограниченному набору действий, которые традиционно выполнялись отделами кадров в России. Сегодня на передовых предприятиях службы персонала в большей или меньшей степени участвуют в выполнении практически всех функций управления персоналом. В осуществлении большинства из них именно они являются основным действующим субъектом. Функции служб персонала затрагивают всю сферу деятельности, так или иначе связанную с человеческим фактором.

Структура служб персонала и численность их состава прямо зависят от размера предприятия. По оценкам специалистов, создание такой службы целесообразно, как правило, на предприятиях с численностью свыше 100 человек. По результатам обследований, в США в среднем на 167 работников приходится 1 сотрудник кадровой службы. Этот показатель изменяется в зависимости от роли и функций кадровой службы в организации, ее отраслевой принадлежности, доли высококвалифицированных специалистов и некоторых других факторов.

Согласно исследованию Американского общества управления персоналом, сегодня наибольшее количество времени в деятельности служб персонала занимают следующие функции (они перечислены в порядке убывания):

♦ решение кадровых проблем (отбор, ориентация, оценка персонала);

♦ определение компенсаций и пособий;

♦ обучение, повышение квалификации;

♦ трудовые отношения;

♦ другие направления деятельности.

В постсоветской России большинство вновь образуемых кадровых служб по своим функциям тяготеет к западной схеме. Однако акценты их деятельности сильно смещаются. У большинства отечественных служб персонала на первом плане стоят отбор, обучение и повышение квалификации, на втором плане – «другие направления»: от «организации отдыха» и «создания морального климата» до «разработки должностных инструкций» и «взаимосвязей между службами и отделами». По мнению самих руководителей кадровых служб, повышенное внимание к этим «другим направлениям» отличает их модель от западной и является результатом адаптации зарубежного опыта к российским условиям.

Одна пятая опрошенных ответила, что возглавляет отделы кадров «советского типа». Хотя, конечно, и у «советской», и у «западной» моделей служб персонала многие функции совпадают. Это прежде всего «компенсации» (все виды благ, вознаграждающих труд), а также «трудовые отношения» (улаживания отношений данной организации с трудовым законодательством). Правда, между отечественными и западными службами персонала имеется существенное отличие: у «западников» такие направления, как отбор, ориентация и оценка персонала, а также обучение персонала и повышение его квалификации, фигурируют на первом месте, в советском же варианте они нередко вообще отсутствуют.

Традиционные отделы кадров, которых в России до сих пор очень много, обычно не выполняют следующие, возлагаемые на службы персонала функции:

♦ анализ рынков рабочей силы;

♦ тестирование и интервьюирование работников (не осуществляется анализ качества трудовой деятельности);

♦ планирование найма рабочей силы, анализ трудовых отношений;

♦ изучение социальной напряженности в коллективе;

♦ адаптационные процессы в коллективе;

♦ корректировка жизненных планов работающих;

♦ изучение качества трудовой жизни сотрудников;

♦ изучение морально-психологического климата в коллективе;

♦ оценка кадров;

♦ планирование внутриорганизационных перемещений;

♦ планирование работы своей деятельности;

♦ изучение условий труда и планирование их корректировки;

♦ стратегическое планирование;

♦ выяснение степени несоответствия работников занимаемому месту и планирование их перемещения;

♦ составление личных планов работы;

♦ заключение письменно трудовых договоров (контрактов).

Фактически отдел кадров выполняет в основном регистрационные функции.

Организация служб управления персоналом. В советский период роль отделов кадров в управлении персоналом была сравнительно незначительна. Большую часть работы по управлению сотрудниками, особенно связанную с принятием кадровых решений, выполнял (и выполняет до сих пор) непосредственно руководитель подразделения. Важнейшие функции в области управления персоналом: стимулирование и мотивация сотрудников, их обучение, учет и оценка и др. – были организационно разобщены. Соответствующие подразделения непосредственно подчинялись различным руководителям.

Отделы кадров структурно разобщены с отделами охраны труда и техники безопасности; отделами организации труда и заработной платы; юридическим отделом и другими подразделениями, которые выполняют в организации часть функций по управлению персоналом. Эти отделы никак не подчинены руководителю службы персонала. Поэтому при традиционной организационной структуре отдел кадров не является ни методическим, ни информационным, ни координационным центром кадровой политики в фирме.

Такая организационная структура порождает центральную проблему российских служб персонала: имея низкий организационный статус во внутрифирменном менеджменте, они не участвуют в стратегическом планировании и принятии других важнейших решений. Тем самым отделы кадров не выполняют целый ряд важнейших задач, характерных для служб персонала на этапе УЧР.

Таким образом, низкий статус в структурах управления и организационная разобщенность подразделений, занятых управлением персоналом, – главные препятствия на пути становления в России современных служб персонала.

Широко распространенная недооценка российскими руководителя ми значимости служб персонала для успеха компании постепенно преодолевается. Как отметил начальник управления по работе с кадрами банка «Менатеп» М. Додонов, «если вкладывать в людей, то это экономия площадей – меньше людей на больший объем работы. Это и экономия ресурсов, потому что ты вкладываешь не конкретно в зарплату человека, а в атмосферу, которая его окружает. Меньше денег надо вкладывать в зарплату в принципе, потому что коллектив стабильный и обновляется нечасто. Если моральный климат хороший, то и у людей эффективность работы повышается. Им хорошо, им нравится развивать этот бизнес, эту компанию. Т.е. это приносит такое количество плюсов...».

Организационная структура современных служб персонала, характерных для этапа УЧР, имеет по сравнению с традиционными структурами управления персоналом существенные отличия. Это наглядно видно на примере организации работы с кадрами достаточно типичного современного акционерного общества.

На крупных предприятиях службы управления персоналом включают несколько или даже целую группу высших и средних менеджеров. Так, в международной корпорации «3М» есть целая система менеджеров по персоналу, действующих в системе кадровых подразделений разного уровня.

Службы персонала «3М» имеют высокий статус и обладают широкими полномочиями при принятии решений в отношении сотрудников, а также при решении общих вопросов развития бизнеса. В последние годы влияние этих служб значительно возросло. Система подразделений, осуществляющих управление персоналом, развернута на всех уровнях: при главной штаб-квартире, в производственных секторах и отделениях, на предприятиях.

На уровне главной штаб-квартиры корпорации ее подразделения Управления человеческими ресурсами подчинены непосредственно Старшему вице-президенту, который несет ответственность за этот участок работы перед главой «3М».

Возглавляет функциональные службы вице-президент по управлению человеческими ресурсами. Ему непосредственно подчиняются:

♦ функциональный вице-президент по текущему управлению человеческими ресурсами;

♦ исполнительный директор по оперативным службам человеческих ресурсов;

♦ исполнительный директор по стратегическим службам человеческих ресурсов;

♦ функциональный вице-президент по международным человеческим ресурсам;

♦ директор по планированию и системам человеческих ресурсов.

Функциональный вице-президент по текущему управлению человеческими ресурсами руководит работой:

♦ директора по человеческим ресурсам сектора информационных и аудиовизуальных технологий;

♦ директора по человеческим ресурсам сектора наук о жизни;

♦ директора по человеческим ресурсам сектора коммерческих и потребительских товаров;

♦ менеджера по человеческим ресурсам администрации и подразделения контроля качества продукции.

Исполнительному директору по оперативным службам человеческих ресурсов подчиняются:

♦ директор по взаимоотношениям персонала на производстве;

♦ директор службы занятости;

♦ директор по подготовке и повышению квалификации кадров;

♦ директор по трудовым отношениям;

♦ директор по назначениям на должности и исследованиям карьеры;

♦ менеджер по оценке кадров и научным исследованиям в сфере труда.

Исполнительный директор по стратегическим службам человеческих ресурсов руководит работой:

♦ директора по дополнительным выплатам;

♦ директора по материальному вознаграждению;

♦ директора службы для высшего управленческого звена;

♦ менеджера консультативной службы «ресурсов высшего управления»;

♦ менеджера по международным высшим управленческим кадрам.

Функциональный вице-президент по международным человеческим ресурсам работает в тесном контакте с директором по человеческим ресурсам и административным вопросам европейских филиалов. Директор по планированию и системам человеческих ресурсов отвечает за информационную и аналитическую работу.

Конечно, службы персонала различных компаний, находящихся на этапе УЧР, имеют значительные различия, которые зависят от их размера, сферы деятельности, ситуации, традиций и т.д. Типовая схема организации структуры службы персонала обычно включает:

1) сектор изучения кадровых проблем и планирования развития персонала;

2)бюро оценки персонала и работы с резервом;

3)сектор подготовки и повышения квалификации специалистов и руководителей;

4)сектор профессионального отбора и профессиональной ориентации;

5)сектор обучения рабочих кадров;

6)сектор организации труда, разработки системы стимулирования производительности и контроля за условиями труда;

7)сектор социальных программ, льгот;

8)группу контроля за соблюдением норм трудового права и взаимодействием с представителями работников;

9)центральную картотеку персонала.

Состав подразделений службы персонала меняется в зависимости от размеров организации: в небольших организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких секторов, в крупных же – функции каждого сектора выполняет, как правило, отдельное подразделение.