Формы организации инновационной деятельности
В американских компаниях выделяют три организационные формы новаторской (инновационной) деятельности:
- последовательную;
- параллельную;
- интегральную.
Последовательная форма предполагает поэтапное проведение инновационной деятельности поочередно во всех функциональных подразделениях (рис. 9.1).
После окончания этапа в конкретном подразделении результаты передаются руководству фирмы, которое принимает решение о целесообразности продолжения работ по внедрению инноваций.
Преимущества последовательной схемы организации инновационных работ:
- повторяемость оценки проекта на каждой стадии и, как следствие, снижение рисков;
- упрощение системы контроля, т. к. на каждом этапе существует лишь однородный вид деятельности (НИОКР, сбыт и т. д.).
Недостатки:
- предыдущие подразделения после передачи своего этапа работы следующему уже не могут улучшить или скорректировать свою работу;
последующие специалисты не могут внести свои идеи в проект на предыдущих стадиях;
- с каждым этапом растет стоимость исправления предыдущих дефектов;
- удлиняются сроки реализации проектов из-за необходимости принятия решений после каждой его стадии;
- если последующее подразделение высказывает важные замечания к предыдущим этапам, и руководство эти замечания принимает, то весь процесс начинается заново с первого звена цепи.
Рис. 9.1. Последовательная форма организации работ
Параллельная организация предполагает проведение всех работ по проекту одновременно во всех подразделениях (рис. 9.2).
Рис. 9.2. Параллельная форма организации работ.
В данном случае для корректировки работ достаточно направить проект на изменение лишь в соответствующий отдел.
Недостатки параллельной формы организации работ:
- отсутствие координирующего органа;
- сложность контроля за выполнением каждого этапа;
- необходимость одновременного анализа результатов высшим руководством компании.
Такую форму используют мелкие и средние фирмы с плоской структурой управления и небольшим количеством функциональных отделов.
Самой распространенной интеграционной формой является матричная система организации. Суть ее в том, что наряду с традиционными функциональными и производственными подразделениями организуются проектные целевые группы во главе с руководителем проекта, выполняющем координирующую функцию.
При принятии очередного инновационного решения руководитель проекта создает целевые подразделения, куда на время существования проекта приглашаются специалисты из различных подразделений компании. Они находятся при этом в двойном подчинении – руководителю проекта и начальнику своего подразделения. Руководитель проекта определяет задачи, необходимые для выполнения решения высшего руководства, а функциональные и линейные руководители осуществляют функцию организации (распределение обязанностей) и контроль за всем ходом работ.
На крупных предприятиях такие формы часто преобразуются в самостоятельные научно-производственные комплексы по развитию новых сфер бизнеса или венчурные подразделения, если проекты оцениваются как высокорисковые. На высшем уровне руководства создаются консультационные целевые комитеты или советы по определению стратегии научно-технического развития компании, общим исследованиям и планированию инновационной деятельности, которые дают рекомендации совету директоров и президенту компании.
Когда в фирме инновации становятся не исключением, а нормой, как правило, реализуются сразу несколько проектов, и матричная структура принимает следующий общий вид (рис. 9.3).
Среди основных достоинств матричной системы американские исследователи называют:
- сокращение сроков реализации проектов;
- оперативное реагирование на любые внешние изменения;
- упрощение системы контроля;
- непрерывность традиционной деятельности.
Рис. 9.3. Интеграционная (матричная) форма организации инновационных работ.
При использовании интеграционной структуры в компаниях США отмечены такие преимущества, как сохранение времени внедрения инновационных проектов на 30-70%; снижение числа конструкторских изменений на 65-80%; повышение качества выполнения решений на 200-600%; создание творческой атмосферы в коллективе и уменьшение сопротивления инновациям.
В японских компаниях, где активно используется эта система, значительно больше времени тратится на разработку идеи о новом товаре и значительно меньше – на исправление ошибок по сравнению с американскими и западноевропейскими фирмами, применяющими другие организационные формы.
3. Выбор оптимального расписания (режима) работы в научных организациях
Как указывалось выше, состав работников научных организаций не однороден. Так, наряду с научными работниками в этих организациях работают инженеры, а также техники и лаборанты. Кроме того, и сам труд ученых не однороден по содержанию. Он может включать оригинальные и типовые работы, а также работы организационного характера, связанные с согласованием и контролем за деятельностью специалистов.
Разумеется, и расписание работы не может быть универсальным для всех категорий работников научного подразделения и даже для специалистов одной категории.
При внедрении новых типов рабочих графиков следует обращать внимание не только на характер работы специалистов, но также на экономические выгоды (расходы на отопление, освещение, аренду помещений, питание работников, оплату автостоянок и т. д.) и технические возможности (наличие телефонов, факсов, персональных компьютеров и т. Д.).
Кроме того, новые типы рабочих графиков можно рассматривать и как своеобразные неденежные методы стимулирования результативности. Так, например, по данным немецких исследователей, около 20% работников рассматривают гибкий рабочий график как главный фактор положительной мотивации.
Обычно люди работают 5 дней в неделю — 40 часов, с 9 часов утра до 6 часов вечера, имеют стандартное обеденное время. Наряду с очевидными достоинствами такой режим имеет и недостатки: создаются пробки на дорогах, очереди у лифтов. Кроме того, люди часто испытывают стрессы, потому что опаздывают на работу, у них возникают конфликты с начальником.
В качестве новых типов рабочего графика обычно называют: гибкий график, сжатую рабочую неделю (суммированный рабочий день), частичную занятость.
Под гибким рабочим графиком понимается расписание работы, при котором работник может выбрать время прихода — ухода в определенных пределах, которые устанавливаются руководством.
Сжатая рабочая неделя представляет собой график работы, по которому определенное число часов в течение недели отрабатывается в разное количество рабочих дней. Так, обычное число часов может отрабатываться не за пять дней, а за четыре (по десять часов ежедневно) или за три дня (по двенадцать часов ежедневно).
Частичная занятость (частичный наем) — это работа с выполнением тех же обязанностей, но в течение меньшего времени.
Наиболее распространен в научных организациях гибкий график (гибкое время, гибкие рабочие часы). Он строится разными способами:
1) ежедневный выбор времени начала и окончания работы;
2) переменная продолжительность рабочего дня;
3) выделение общего ( присутственного) времени, т.е. времени, устанавливаемого руководителем, когда все служащие должны быть на работе. В зависимости от степени гибкости, можно выделить различные типы расписаний. Рассмотрим их в направлении от наименее к наиболее гибким. Все они используются на практике.
Гибкий цикл требует от работников выбора определенного времени начала и окончания работы, а также работы по этому расписанию в течение определенного периода (например, недели).
Скользящий график разрешает менять время начала и окончания работы, но при этом необходимо работать полный рабочий день -~ 8 часов.
Переменный день разрешает менять продолжительность рабочего дня (например, работать один день 10 часов, а другой — 6 часов, но так, чтобы в итоге в конце недели получилось всего 40 часов, или за месяц 160 часов).
Скользящий график и переменный день наиболее эффективны в отраслевой науке. В отраслевой науке, как правило, существует нормированный рабочий день. Однако нередко возникают проблемы, связанные с необходимостью работы в библиотеке, невозможностью выполнить ответственную работу в помещении, где сосредоточено много сотрудников. За рубежом такой график используют лаборатории промышленных фирм и частного малого бизнеса.
Очень гибкий график требует присутствия работников в общее время (например, с 10 часов утра до 2 часов дня, но лишь в понедельник и пятницу).
Гибкое размещение позволяет менять не только часы, но и расположение места работы — можно работать дома, в филиалах и т. п.
Очень гибкий график и гибкое размещение наиболее характерны для учреждений РАН.
Эти виды расписания работы за рубежом рассматриваются как перспективные, особенно в условиях, когда работник связан с помощью электронного устройства с главным офисом.
Между тем исследования выявили, что некоторые люди, работающие на дому, испытывают неудовлетворенность в связи с отсутствием, например, привычных социальных контактов и т.д. Гибкий график нельзя использовать в том случае, если период работы зависит от функционирования какого-либо оборудования, например, для работников, выполняющих опытные и экспериментальные работы.
Дата добавления: 2020-04-12; просмотров: 596;