Диагностика системы учета и контроля процессов

Понятие "анализ и формализация бизнес-процессов" пришло в управленческую практику одновременно с появлением на рынке сложных программных продуктов, предназначенных для комплексной автоматизации управления бизнесом.

Подобные системы всегда подразумевают проведение детального анализа деятельности компании. В результате выявляются существующие узкие места в различных аспектах деятельности предприятия. Существует целый ряд методологий и стандартов, а также построенных на их основе программ, позволяющих производить данные операции достаточно строго.

Анализ и формализация бизнес-процессов позволяет четко разграничить функции подразделений и отделов, выделить основные зоны ответственности, описать связи между подразделениями, формализовать информационные потоки внутри компании, определить основные точки контроля.

Безусловно, вопрос формализации бизнес-процессов в ресторане, баре или кафе, т. е. на предприятии, где присутствует кухня, совсем не простой. Формализация процессов осуществляется достаточно быстро и безболезненно в том случае, если спрос является относительно стабиль­ным и прогнозируемым. «Бизнес-процессы» по сути, это те же технологические процессы, предполагающие определенную деятельность преобразования данных на входе в соответствующие значения данных на выходе. Предполагается, что на вход поступают некоторые ресурсы, а на выходе под воздействием бизнес-процесса получается продукция, представляющая ценность для потребителя. Например, в ресторанном бизнесе на вход бизнес-процесса поступа­ет продукция (в простейшем случае блюда и услуги), а на выходе бизнес-процесса будут его гости, посещающие данное предприятие. Что поступает на вход бизнес-процессов, т. е. их содержание, специа­листам известно. Бизнес-процесс осуществляется под некоторым управ­лением, может взаимодействовать с другими процессами, имеет владель­ца, т. е. ответственного за правильную и качественную реализацию пре­образования входов в выходы. Бизнес-процессы могут быть сквозными (входы из внешней средь: и выходы во внешнюю среду) и внутренними. Для внутреннего бизнес-процесса входным является некий параметр, полученный на выходе других бизнес-процессов, осуществляемых внутри предприятия; и его выходы также внутренние. На предприятиях ГиР, например, внутрен­ними процессами являются процессы производства блюд и услуг. Продукты и расходные материалы поступают с выхода бизнес-процесса «Ло­гистика» на вход бизнес-процесса «Производство», а выход процесса «Производство», т. е. готовые блюда и услуги, поступает на вход бизнес-процесса «Продажи».

Формализацию и отладку бизнес-процессов часто называют бизнес-моделированием .

Для описания сложных бизнес-процессов разработана специальная методика с применением заранее определенных графических объектов и регламентированная ГОСТом. Для работы с ней создана специ­альная компьютерная программа BpWin. Суть методики заключается в разработке многоуровневого структурированного документа, в котором действия первого уровня раскрываются более детально на втором и т. д.

Подробно основные процессы деятельности предприятия питания будут рассмотрены в курсе «Технологические процессы в сервисе». Здесь в качестве примера рассмотренадиагностика системы учета и контроля процессов на примере продаж (рис. 6).

Рисунок 6 – Бизнес-процесс «Продажи». Общий вид

Данные можно почерпнуть: из истории продаж (торговая история); от ра­ботников, менеджеров и руководства заведения; у самих клиентов, а также из внешних источников исследований. Что касается первого источника (истории продаж), то ее следует отдельно вести по следующим шести сегментам посетите­лей, в зависимости от вида приема пищи и дня недели:

(1) завтрак по будням: понедельник — пятница;

(2) ланч по будням: понедельник — пятница;

(3)обед по будням: понедельник — четверг;

(4)завтрак по выходным дням: суббота, воскресенье;

(5)ланч по выходным дням: суббота, воскресенье;

(6)обед по выходным дням: пятница — воскресенье.

Применительно к завтраку и ланчу рабочими днями считаются дни недели с понедельника по пятницу, тогда как применительно к такому виду приема пищи, как обед, пятница считается выходным днем. Это обусловлено особенностями трапезы: с точки зрения посетителей, вечер пятницы относится не к рабочей неделе, а уже к уик-энду.

В истории продаж ежедневно должны фиксироваться следующие сведения:

• число посетителей;

• суммарный объем продаж в денежном выражении;

• количество подач еды и напитков;

• количество проданных порций напитков;

• количество проданных порций закусок;

• количество проданных порций сопутствующих (дополнительно к основ­ному) блюд;

• количество проданных порций десертов;

• численность посетителей во время завтрака;

• объем продаж посетителям, пришедшим на завтрак (в денежном выраже­нии);

• численность посетителей во время ланча;

• объем продаж посетителям, пришедшим на ланч (в денежном выраже­нии);

• численность посетителей во время обеда;

• объем продаж посетителям, пришедшим на обед (в денежном выраже­нии);

• средняя стоимость проданного основного блюда;

• средняя сумма чека;

• количество напитков, закусок, сопутствующих блюд и десертов на одного клиента;

• средняя сумма чека за завтрак, ланч и обед;

• процент дневного объема продаж от объема продаж за неделю;

• процент продаж завтраков, ланчей и обедов от дневного объема продаж;

• процент продаж в рабочие дни и по выходным от недельного объема продаж.

На основании этих данных обычно определяют, сколько посетителей обслу­жило заведение, сколько денег они тратят, что заказывают, как меняется объем продаж в течение недели. Последующий анализ позволяет выявить периоды по­вышенной активности бизнеса, и главное — периоды затишья. Кроме того, на основе этих сведений можно определить конкретные задачи по улучшению про­даж отдельных блюд, а также по повышению посещаемости.

Второй источник сведений о клиентах — сотрудники и менеджеры. Вот фор­мальная процедура: маркетологи снабжают головной офис компании — владельца сети ресторанов информацией с мест, осуществляя репрезентативную выборку заведений исходя из их территориального нахождения и объема продаж. Накап­ливаются данные по следующим показателям:

• объем продаж по дням и по неделям;

• операционные издержки;

• структура продаж;

• рекламная деятельность;

• деятельность по стимулированию продаж;

• конкурирующие действия;

• общая характеристика бизнес-обстановки на месте.

Для осуществления постоянного контроля за эффективным протеканием процессов целесообразно разработать систему показателей, отражающих этот про­цесс, определить их роль, постоянно следить за их величинами и оцени­вать эффективность.

В качестве примера приведем показатели, характеризующие протекание логистических процессов (таблица 2).

Применять одновременно все показатели затруднительно, да и нет необходимости. Из приведенных в таблице позиций можно выбрать те, примене­ние которых необходимо в условиях конкретного предприятия, основываясь на личных субъективных предпочтениях руководителя.

Таблица 2 - Сводная таблица показателей, характеризующих протекание логистических процессов

Продолжение таблицы 2

Продолжение таблицы 2

Продолжение таблицы 2