Классификация рабочих мест

В рамках системного подхода организационная структура понятие многостороннее. Она включает в себя:

· Систему целей и их распределение между различными звеньями;

· Состав подразделений, связанных определенными отношениями;

· Распределение задач и функции по всем звеньям;

· Распределение ответственности, полномочий и прав внутри организации (определяет

· степень централизации и децентрализации);

· Система коммуникаций, потоки информации и документооборот;

· Поведенческая система, совокупность групп, вступающих постоянно в различные взаимоотношения для решения общих задач.

Именно такая многосторонность оргструктуры вынуждает прибегать при проектировании её изменений к сочетанию научных методов и принципов формирования структур (системный подход, организационное моделирование и т.п.).

Системность подхода к формированию оргструктуры проявляется в следующих основных принципах:

1. Не упускать из виду не одну из управленческих задач, без решения которой реализация целей окажется неполной;

2. Выявить и взаимоувязать применительно к этим задачам систему функций, прав и ответственности по вертикали управления - от гендиректора до мастера участка;

3. Исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления, т.е. по координации деятельности различных звеньев и органов управления при выполнении общих текущих задач и реализации перспективных межфункциональных программ;

4. Обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления, т.е. нахождение оптимального для данных условий сочетания централизации и децентрализации в управлении.

Системный подход, придавая большое значение научно обоснованному определению функций управления и нормативов численности как части общего процесса формирования организационно-управленческой структуры, ориентирует разработчиков на более общие принципы проектирования организации.

Прежде всего, он предполагает определить цели организации. Их многообразие на высшем, среднем и низшим уровнях управления не может быть сведено к одному измерителю. Нельзя пренебрегать ни одной из них, ведь каждая цель отражает объективную необходимость сторон функционирования и развития организационной системы. При этом нельзя проводить однозначное соответствие между системой целей и оргструктурой.

Схема последовательного перехода от целей организации к её структуре при проектировании (рис. 1).

Рис.2.4.2 - Переход от целей организации к её структуре

Сам процесс формирования организационной структуры довольно универсален и прост и включает три основные стадии:

1. Формирование общей структурной схемы аппарата управления;

2. Разработка состава основных необходимых подразделений и связей между ними;

3. Регламентация оргструктуры. Рассмотрим кратко каждый этап.

Формирование общей структурной схемы имеет принципиальное значение, поскольку определяются главные характеристики организации и направления, по которым должно быть осуществлено более детальное проектирование. Определяются и другие важные аспекты системы - внутриорганизационный производственный и экономический механизмы, способы переработки информации, кадровое обеспечение и т.п.

К принципиальным характеристикам будущей структуры, которые должны в обязательном порядке быть конкретизированы и четко сформулированы на этом этапе, относятся:

· Цели производственно-хозяйственной системы (предприятия), о значимости которых и последовательности установления связи с оргструктурой мы говорили ранее;

· Спецификация функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих достижение целей;

· Число уровней управления;

· Степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на всех уровнях управления;

· Основные формы взаимоотношений организации с внешней средой;

· Требования к значимым аспектам системы.

Разработка состава основных подразделений и связей между ними заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и самостоятельными (базовыми подразделениями), а также распределение конкретных задач между ними и построение внутриорганизационных связей.

Базовые подразделения - это самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

Регламентация оргструктуры предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает в себя:

· Определение состава внутренних элементов базовых подразделений;

· Определение проектной численности подразделений;

· Определение трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей;

· Распределение задач и работ между конкретными исполнителями;

· Установление ответственности за выполнение конкретных работ;

· Разработка процедур выполнения управленческих работ в подразделениях (учитывая внедрение АРМ);

· Разработка порядка взаимодействия подразделений при решении взаимосвязанных комплексов работ;

· Расчет затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в рамках проектируемой структуры (производительность при обработке информации, оперативность принятия управленческих решений, их качество, адаптивность и гибкость).

Для особо сложных задач, требующих взаимодействия многих звеньев и уровней управления с целью детальной регламентации ответственности по отдельным этапам разработки и принятия решений создается специфический документ - органиграмма

Органиграмма - графическая интерпретация процесса выполнения управленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающую распределение организационных процедур разработки и принятия решения между подразделениями, их внутренними структурными органами и отдельными работниками. Органиграмма не отражает информационного содержания выполняемых работ. Она лишь фиксирует организацию распределения полномочий и ответственности за обеспечение, разработку и принятие управленческих решений.

Наряду с органиграммами могут разрабатываться карты (матрицы) распределения прав и ответственности между более крупными линейно-функциональными и программно-целевыми подсистемами. В этих документах более наглядно и детально фиксируются общие права принятия решения, разделенная ответственность нескольких органов за разные аспекты одного результата, роль коллегиальных и консультативных органов в принятии решения.

Совокупность документов, разработанных на всех стадиях проектирования, вместе с пояснительной запиской составляют проект организационной структуры управления.

Структура управления как объект проектирования — сложная система. Процесс организационного проектирования состоит в последовательном приближения к модели рациональной структуры управления.

Проектирование оргструктур управления осуществляется на основе следующих взаимодополняющих методов:

1. Метод аналогий;

2. Экспертно-аналитический метод;

3. Метод структуризации целей;

4. Метод организационного моделирования.

Метод аналогий состоит в применении организационных форм и методов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными характеристиками (целями, типом технологии, размером, спецификой организационного окружения и т.п.).

Использование этого метода основано на двух взаимодополняющих подходах:

1. Выявление значений и тенденций изменения главных организационных характеристик и соответствующих им организационных форм и механизмов управления, которые, исходя из определенного опыта или научных обоснований, эффективны для определенного набора исходных условий;

2. Типизация наиболее общих принципиальных решений о характере взаимоотношениях звеньев аппарата управления и отдельных должностей в четко определенных условиях работы организаций данного типа в конкретных отраслях, а также разработка нормативных характеристик аппарата управления для этих организаций и отраслей.

Типизация решений является средством стандартизации и унификации оргструктур управления, преследующим цель ускорения внедрения наиболее рациональных и прогрессивных форм. При этом типовые организационные решения должны быть:

· Вариантными;

· Пересматриваемыми и корректируемыми с регулярной периодичностью;

· Допускающими отклонения в случае отличий условий работы данной организации от четко сформулированных заданных условий.

Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации, проводимом с привлечением высококвалифицированных специалистов совместно с руководителями и работниками. Основная цель исследования - выявление узких мест в работе аппарата управления, определение специфики работы управленцев. На основе результатов анализа даются определенные рекомендации по формированию или перестройке аппарата управления, исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов и передовых тенденций в области управления.

Данный метод является наиболее гибким и всеохватывающим, применяется вместе с методами аналогий и структуризации целей.

К экспертным методам следует относить также разработку и применение научных принципов формирования оргструктур - основанные на передовом опыте управления и научных обобщений руководящие правила, выполнение которых направляет деятельность специалистов при выработке рекомендаций по рациональному проектированию и совершенствованию оргсистем управления.

Принципы формирования оргструктур управления являются конкретизацией более общих принципов управления (напр., принципы единоначалия, коллективного руководства, специализации и т.п.). Примерами современных принципов формирования оргструктур управления являются "построение оргструктуры исходя из системы целей", "отделение стратегических и координационных функций от оперативного управления", "сочетание функционального и программно-целевого управления" и т.д.

Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний оргструктур и процессов управления, содержащих не только текущее положение дел, но и рекомендации по модернизации.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации (с их количественной и качественной формулировкой, возможен вариант SMART целей) и последующий анализ и проектирование оргструктуры точки зрения их соответствия целям. При использовании данного метода чаще всего выполняются следующие этапы:

1. Разработка системы целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов управленческой деятельности в организации, исходя из конечных результатов (использование правила "черного ящика");

2. Экспертный анализ предлагаемых вариантов оргструктур с точки зрения организационной обеспеченности и состоятельности для достижения всех целей системы;

3. Составление карт прав и ответственности за достижение целей как отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, информация). Определение конкретных результатов, за которые устанавливается ответственность и подробное распределение прав, которыми наделяются подразделения для достижения этих результатов.

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов оргструктур по взаимосвязи их переменных (подразделений).

Можно выделить несколько основных типов организационных моделей:

Математико-кибернитическая модель иерархических структур, описывающая организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств или же с помощью машинных имитационных языков (например, модель многоступенчатой оптимизации, модель системной "индустриальной" динамики и др.);

Графо-аналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические изображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Они дают возможность анализировать их направленность, характер, причины возникновения, оценивать различные варианты группировки взаимосвязанных видов деятельности в однородные подразделения, "проигрывать" варианты распределения прав и ответственности между разными уровнями руководства и т.п.

Примерами могут служить схематичные описания материальных, информацирнных, денежных потоков совместно с управленческими действиями; матрицы распределения полномочий и ответственности; органиграммы процессов принятия решений; таблицы коэффициентов связей между функциями производства и управления и др.

Натурные модели оргструктур и процессов, заключающиеся в их оценке в реальных организационных условиях. Примерами могут служить:

· организационные эксперименты — заранее спланированные и контролируемые перестройки структур и процессов в реальном времени в реальной организации. Например, предварительное техническое сценарное тестирование модулей системы ORACLE перед введением их в промышленную эксплуатацию;

· лабораторные эксперименты - искусственно созданные ситуации принятия решений и организационного поведения;

· управленческие игры - действия практических работников (участников игры), основанные на заранее установленных правилах с оценкой их текущих и долгосрочных последствий.

Математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами оргсистем и характеристиками оргструктур. Они построены на основе сбора, анализа и обработки эмпирических данных об организациях, функционирующих в сопоставимых условиях. Примерами могут служить регрессионные модели зависимости численности звена высшего руководства и служащих от производственно-технических характеристик организации или зависимости показателей централизации, стандартизации управленческих работ от типа организационных задач.

Процесс проектирования оргструктуры управления должен быть основан на совместном использовании выделенных методов.

Таким образом, проектирование оргструктуры управления - сложный комплексный многостадийный процесс, требующий высокой квалификации и большого опыта не только в управлении, но и в планировании и проектировании систем и их развития.

Результат проведенных по проекту изменений, рассматриваемый в рамках долгосрочного планирования и стратегии развития организации, является показателем в меньшей степени квалифицированности и добросовестности разработчиков, и в большей степени жизнеспособности самой организации.

Различают типы организационного построения по:

- взаимодействию с внешней средой (механический и органический тип);

- по взаимодействию подразделений (функциональный, дивизиональный, матричный);

- по взаимодействию с человеком (корпоративная организация и индивидуалистическая).

Современные ориентиры построения организаций следующие:

- ориентация на рынок;

- эдхократия;

- многомерность;

- партисипативность;

- предпринимательство.