Этика деловых отношений в трудовом коллективе «по вертикали»

Данная этика регламентирует отношения управления и субординации. Тон здесь задает руководитель.

Продвижению «наверх», занятию руководящего поста помогают следующие качества-условия:

1. умение контактировать с людьми;

2. готовность рисковать и брать ответственность на себя;

3. приобретение опыта руководящей работы до 35 лет (с возрастом сотруднику-исполнителю все труднее приобретать качества руководи­теля);

4. способность «генерировать идеи»;

5. умение при необходимости менять стиль управления;

6. специальная управленческо-менеджерская подготовка;

7. поддержка и понимание семьи (Приложение 2).

Если перечисленные качества помогают специалисту стать руководителем, то быть успешным руководителем он может при наличии следующих свойств и умений:

1. высокой коммуникабельности;

2. доминантности, умения управлять людьми, влиять на них;

3. умения делегировать полномочия и распределять роли в коллективе;

4. способности самостоятельно принимать решения;

5. аналитических способностей;

6. креативности;

7. гибкого поведения;

8. умения правильно распределять время – свое и подчиненных;

9. знания своего дела.

Соответствие этим требованиям и создает руководителю ав­торитет – признание его лидерства не только по должности, но и по его человеческим качествам, готовность сотрудников под­чиняться ему не по обязанности, а по личной склонности.

Однако наличие у руководителя авторитета еще не определя­ет благополучия и эффективности отношений «по вертикали». Многое здесь зависит от стиля (способа) руководства. Не­мецкий психолог К. Левин выделил 2 основополагающих стиля руководства: авторитарный (директивный) и демократический (коллегиальный).

С 1970-х гг. в научной литературе активно обсуждается соучаствующее (партисипативное) управление как вариант со­временного стиля руководства. Его основные черты:

• регулярные совещания руководителя с подчиненными;

• открытость в отношениях между руководителем и подчи­ненными;

• вовлеченность подчиненных в разработку и принятие орга­низационных решений;

• делегирование руководителем подчиненным ряда полно­мочий;

• участие рядовых сотрудников как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений;

• создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельного принятия решений.

До сих пор не выявлено однозначной связи между эффективностью работы учреждения и тем или иным стилем руководства. В итоге возобладал так называемый ситуационный подход: нет управленческих решений, годных на все случаи жизни; все зависит от конкретной ситуации, опреде­ляемой, в свою очередь, множеством самых разнообразных фак­торов. В их числе: условия деятельности группы, характер решаемых задач, квалификация исполнителей, продолжительность совместной работы.

Лидерство, авторитет, стиль управления в значительной мере определяют сущность «вертикальных» отношений в коллективе. И все же существенную роль в них играет морально-этический аспект, в первую очередь, поведение самого руководителя.

Можно выделить типичные ситуации, возникающие в случае неадекватности поведения руководителя. У подчиненных возни­кает чувство досады, создается почва для недовольства и сопро­тивления в тех случаях, когда:

• за ошибки одного отвечает другой;

• решение принимается без участия сотрудника;

• разнос, разбирательство устраиваются при третьих лицах или в отсутствие работника;

• руководитель не способен признать свою ошибку, пытается найти виновного среди подчиненных;

• от исполнителя скрывается важная для него информация;

• работник, профессионально пригодный занять более высокую должность, не продвигается по службе;

• руководитель жалуется на подчиненного вышестоящему начальнику;

• поощрения за труд одного работника достаются другому;

• уровень требовательности не одинаков для всех сотрудников, в коллективе есть любимчики и отверженные и т. д.

Несомненно, являясь членом коллектива, руководитель должен соблюдать общие этические нормы поведения и общения в коллективе «по горизонтали». Однако при выполнении функций управления происходит некоторое «приращение» моральных требований к общению руководителя с подчиненными. Это вызвано, с одной стороны, большей его ответственностью за результаты работы учреждения, а с другой – большей мерой влияния его стиля общения на морально-психологический климат в коллективе.

К числу основных этических принципов руководства коллективом относят:

1. Вежливость. Проявляется в уважении личного достоинства сотрудников – от заместителя до уборщицы, в недопустимости унижения, грубости и бесцеремонности по отношению к ним. Особенно недопустимо вести себя невежли­во и грубо по отношению к тем, кто находится ниже на служеб­ной лестнице и не может ответить. Нравственно-психологической основой этого принципа является аксиома социальной психологии, согласно которой ни один человек не чувствует себя достаточно комфортно без положительной оценки и самооценки.

2. Доброжелательность и приветливость. Это искреннее «желание добра» людям, которое может выражаться в элементарном внимании к ним, приветливой улыбке, теплом приветствии.

3. Предупредительность и тактичность. Выражаются в чуткости, способности сопереживать людям, стремлении понять не только служебные, но и личные проблемы сотрудников и помочь им.

4. Корректность. Предполагает строгую самодисциплину, умение владеть собой в любой, в том числе конфликтной или экстремальной ситуации. В служебных отношениях нетерпимы грубость, окрик, оскорбления.

5. Скромность. Ее основные проявления – не требовать для себя особых привилегий, не использовать служебное положение в личных целях, не допускать нажима, авторитарного навязывания своей точки зрения, не устраивать сотрудникам несправедливые публичные «разносы», уважать мнение своих подчиненных и считаться с ними.

6. Толерантность. Необходимо терпимо относиться к взглядам, убеждениям, вкусам, манерам другого человека, особенно подчиненного, уважать «инаковость других», признавать за ними право быть другими, что, конечно, не исключает борьбы с недостатками, их критики. В этой же связи находится известное пра­вило, согласно которому никогда не нужно стремиться сделать других похожими на себя.

7. Критичность и самокритичность. Критика должна быть конструктивной, а не уничтожающей; не должна унижать человека в глазах других; недопустимо преследовать подчиненных за критику в свой адрес. Если подчиненный ошибся или допустил проступок, он, как правило, по­нимает свою вину и адекватно воспринимает наказание, но если начальник при этом заденет его самолюбие, он не простит этого. Руководитель подает пример сотрудникам, проявляя самокритичность.

8. Справедливость. Это один из главных факторов установления продуктивной атмосферы в коллективе, проявляющийся в адекватной, объективной, нелицеприятной оценке усилий и достижений сотрудников.

9. Требовательность. Тесно связана со справедливостью руководителя и оценкой им труда подчиненных. Требовательность проявляется как в умении строго взыскивать с них за упущения, нерадивость, халтуру и соответственно наказывать, так и умении поощрять и благодарить сотрудников, отмечая каждое их усилие, достижение и успех.

10. Обязательность и точность.Проявляются в соблюдении обещаний, верности данному слову и договоренностям, рассматриваются как проявление профессионального долга и чести, как гарантия надежности, как образец дисциплинированности для подчиненных и выражение уважения к ним и партнерам.

Этика «вертикальных» отношений предъявляет высокие требования не только к поведению руководителя. Другая сторона общения «по вертикали» – нормы отношения подчиненных к руководителю. Это:

1. дисциплинированность, вежливость, соблюдение субординации;

2. инициативность и самостоятельность суждений;

3. смелость и твердость в защите собственного мнения;

4. недопустимость слепого повиновения, заискивания, подхалимажа;

5. доверие и уважение к опыту и знаниям руководителя, понимание его ответственности;

6. умение подчинить свой личный или узкопрофессиональный интерес более широкому видению руководителем общих задач коллектива.