РОЛЬ И МЕСТО ОРГ. КУЛЬТУРЫ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ КОМПАНИИ

Управление человеческими ресурсами (УЧР) представляет со­бой особый вид деятельности, заключающийся в обеспечении до­стижения организацией своих целей за счет регулирования и раз­вития организационного поведения персонала в направлении его максимального соответствия миссии компании и стратегии ее со­циально-экономического развития. Основным постулатом УЧР является признание принципиальных отличий человеческих ре­сурсов организации от иных ресурсов — материальных, природных или финансовых. Эти отличия заключаются в следующем:

2) наличие интеллекта у работника, а следовательно, двусто­ронний характер взаимодействия с организацией;

3) способность персонала к постоянному самосовершенство­ванию и развитию;

4) возможность долговременного характера взаимоотношений организации и человека на основе сближения интересов;

5) необходимость взаимного (организации и человека) удов­летворения своих потребностей и целей в трудовом процессе;

6) уникальность каждого человека, создающего во взаимодей­ствии с другими людьми неповторимую организационную культуру.

Орг. культура является той средой, в которой происходит про­цесс трудовой жизнедеятельности персонала и по законам которой он развивается. Важнейшие характеристики орг. культуры опре­деляют нормы и ценности, законы и традиции, составляющие основу функционирования и развития персонала. С другой сто­роны, люди являются не только носителями, но и активными творцами орг. культуры, изменяя и совершенствуя ее основные ха­рактеристики и параметры. В современной организации этот про­цесс осуществляется планомерно на основе выбранных страте­гий и методов УЧР. Следовательно, существует тесная двусто­ронняя взаимообусловленность орг. культуры компании и системы УЧР (рис. 1.2.1).

Стратегическое УЧР является естественной и важнейшей со­ставной частью общей стратегии компании. Цель его — обеспе­чение долгосрочного эффективного использования человеческих ресурсов организации для успешного осуществления ею текущих и прогнозируемых целей и задач. Корпоративная стратегия оп­ределяет основополагающее направление деятельности компании посредством предвидения изменений стратегических параметров внешней и внутренней среды и выявления собственных конкурентных преимуществ, способных обеспечить устойчивость де­ятельности и получение дохода.

Рис. 1.2.1. Модель взаимодействия управления человеческими ресурсами и организационной культуры компании

Чем сложнее и подвижнее внешняя среда, т.е. чем больше фак­торов, на которые организация обязана реагировать, и выше ско­рость их изменений, тем сложнее ее организационная структура, ситуативный подход к решению проблем и значительно выше тре­бования гибкости и адаптивности организационной культуры.

Первыми в организационной культуре находят отражение фак­торы прямого воздействия в силу их непосредственной близос­ти и определенности. Однако и факторы косвенного воздействия также очень важны при построении организационной культуры компании.

В соответствии с иерархией целей стратегии разделяют на ба­зовую (корпоративную), стратегии бизнес-единиц корпорации и функциональные стратегии (инновационную, маркетинговую, инвестиционную, социальную и т.д.).

Базовая стратегия играет роль ориентира всей деятельности компании, в том числе диверсифицированных видов деятельнос­ти ее бизнес-единиц и функциональных подразделений. В ней от­ражены общая стратегическая цель, корреспондируемая с мисси­ей компании, общий подход к разработке и реализации уникаль­ной комбинации видов и схем деятельности, уровень орг. культуры и направления ее развития, принципы создания и распределения централизованных ресурсов.

Стратегии бизнес-единиц развивают базовую стратегию и при­чины обеспечивать устойчивый доход и высокую конкурентную позицию на рынке при долгосрочном воспроизведении товара, производимого данной бизнес-единицей.

По методу достижения конкурентных преимуществ выделяют сле­дующие стратегии компании, каждой из которых соответствует своя стратегия управления человеческими ресурсами: инновационная, сокращения издержек, улучшения качества (дифференциации).

Наиболее благоприятной организационной культурой для осу­ществления инновационной стратегии является адхократическая культура, стратегии сокращения издержек — рыночно-иерархи- ческая, стратегии улучшения качества (дифференциации) — кла- пово-рыночная орг. культура. Каждая орг. культура характеризуется определенными подходами и элементами, делающими именно се благоприятной для развития той или иной стратегии.

Инновационная стратегия характеризуется творческим трудом, поощрением инноваций, стимулированием инициативы и самосо­вершенствования работников, необходимым и закономерным вы­делением дополнительных ресурсов на привлечение талантливых людей либо на обучение и раскрытие способностей имеющегося персонала.

Связующей сущностью инновационной стратегии и стратегии УЧР является преданность творчеству, новаторству, обретению уни­кальных продуктов, талантливых специалистов, предоставление эксклюзивных услуг; следовательно, мы наблюдаем полное совпа­дение стратегии и орг. культуры, отражающееся в ее важнейших элементах — миссии, девизе, целях, ценностях. Потребность в таких элементах культуры и соответствующей стратегии УЧР возника­ет у компаний, занимающихся работой по темам, проектам, за­казам, требующим постоянного обновления и усовершенствова­ния и сопровождающимся демократизмом принимаемых решений, экспертной оценкой результатов, удовлетворенностью заказчика в качестве основного критерия эффективности. На определенных «застойных» или критических в плане конкуренции этапах раз­вития инновационную стратегию вынуждены развивать любые ком­пании, чтобы не оказаться банкротами (компания ЗЛ/в отдель­ные периоды придерживалась неформальной концепции, согласно которой работники компании могли до 15% своего рабочего вре­мени тратить на исследовательскую деятельность и разработку соб­ственных творческих проектов).

Стратегию сокращения издержек можно назвать основной биз­нес-стратегией большинства современных предприятий, поскольку экономия любых ресурсов и уменьшение расходов ведут к росту эф­фективности производства,, а следовательно, к осуществлению главной цели компании. Снижение затрат обеспечивается за счет эффекта масштаба деятельности, роста объема продаж, снижения цен, сер­висного обслуживания покупателей, вертикальной интеграции с по­ставщиками и структурами, эффективных маркетинговых техноло­гий, высококомпетентного управления, организационной культуры, способствующей данному виду бизнеса. В отношении УЧР такая стратегия является трудосберегающей и оптимизационной по чис­ленности персонала. Эта стратегия УЧР лучше всего работает в ры- ночно-иерархической культуре, ориентированной на успех, лидер­ство на рынке и конкуренцию за счет низких затрат, надежных по­ставок, рентабельного производства, конкурентоспособности выпускаемой продукции и экспансии на рынке. В данном случае стратегия опирается на ценности, цели и элементы двух культур. Наличие двух культур не является противоестественным и соответ­ствует реально существующим во многих организациях типам культур. Таким образом, орг. культура своими важнейшими постулатами на­правляет трудовую деятельность персонала на осуществление важ­нейших стратегических целей компании.

Стратегия улучшения качества (дифференциации) заключается в на­хождении уникальных методов повышения ценности продукции для покупателя — дизайн, исключительная надежность, особые потреби­тельские характеристики, техническое лидерство и т.п. Идеальным типом орг. культуры для воплощения в жизнь стратегии улучшения качества является кланово-рьточная культура. Клановая составляю­щая поощряет демократизм, коллективные формы организации и опла­ты труда, создание «кружков качества», стимулирование заинтересо­ванности работников в повышении качественных показателей, обу­чении новым технологиям. Рыночная составляющая вводит жесткие методы контроля за качеством выпускаемой продукции и качеством человеческих ресурсов компании. Репутация и успех, определяемые ими, становятся общей заботой всего персонала. Избранная страте­гия определяет последующий выбор методов управления, особенно­сти которых в различных культурах при различных стратегиях будут подробно рассмотрены в главе 2 данной работы.

Наиболее сложноопределяемым элементом системы УЧР яв­ляется оценка эффективности этой системы. Универсальным по­казателем эффективности УЧР как особого вида деятельности яв­ляется степень достижения организацией своих целей посредством выбранной стратегии. Конечные цели организации в области УЧР выражаются, как правило, не одним показателем, а их системой, отражающей различные стороны трудовой деятельности персо­нала и орг. культуру компании. Поэтому следует выделять три вида эффективности УЧР:

1) экономическую — воздействие мероприятий по УЧР на эко­номические результаты деятельности организации;

2) социальную — рост удовлетворенности персонала различ­ными аспектами трудовой жизнедеятельности и орг. культуры;

3) функциональную — продуктивность и гибкость самой служ­бы по управлению человеческими ресурсами.

Полученные оценки эффективности системы УЧР позволя­ют скорректировать работу компании в направлении более ус­пешного достижения ею целей повышения конкурентоспособ­ности человеческих ресурсов, пересмотра некоторых параметров орг. культуры для роста ее силы, гибкости и восприимчивости к инновациям. Возможность такой обратной связи создается бла­годаря существующей взаимообусловленности основных элемен­тов орг. культуры и системы УЧР компании (рис. 1.2.2).

Рис. 1.2.2. Взаимообусловленность элементов орг. культуры и системы

УЧР компании

Стремясь изменить стратегию организации, расширить присут­ствие ее на рынке или добиться технологических преимуществ, компании обязаны помнить о том, что они должны уменьшать сте­пень коллективной неопределенности (упрощать общую для всех сотрудников систему интерпретации), создавать общественный порядок (вносить ясность в ожидания членов коллектива), обес­печивать целостность (за счет ключевых ценностей и норм, вос­принимаемых всеми как вечные и передаваемые из поколения в по­коление), стимулировать появление у персонала чувства причаст­ности к организации и преданности общему делу путем единения членов группы в одно целое и освещать виудение будущего, давая тем самым заряд энергии для движения вперед. Таким путем ком­пания черпает силы при формировании и умелом развитии орга­низационной культуры.

Вызов времени заключается не в решении меняться или не меняться, а в том, как именно меняться, чтобы повысить эффек­тивность организации.