Основные свойства орг. культуры

1. Динамичность, свойственная любой развивающейся культуре. В своем движении культура проходит стадии зарождения, формирования, поддержания, развития, совершенствования и прекращения (замены). На каждом этапе появляются свои «проблемы роста», что закономерно для динамичных систем; различные орг. культуры выбирают свои пути их решения, более либо менее эффективные.

Быстрорастущие организации ориентированы, как правило, на успешное достижение поставленных задач. Приоритетами орг. культуры таких организаций являются профессиональная компетентность, уверенность в себе и своих знаниях, желание самосовершенствования, «равенство шансов» при продвижении по служебной лестнице, достоверность и быстрота информации, высокие требования к качеству. Достижения сотрудников обязательно учитываются и оплачиваются. Все это рождает удовлетворенность трудом, приверженность организации и ее культуре. Чтобы способствовать успешному росту такого быстрорастущего предприятия, орг. культура должна обладать повышенным динамизмом, гибкостью и высокой способностью к изменениям. Медленнорастущие организации ориентируются, как правило, на бюрократические нормы и ценности, прежде всего на власть и статус, самоутверждение, иерархию, единоначалие. Такая бюрократическая культура может достаточно долго существовать без изменений до тех пор, пока какие-либо серьезные противоречия не взорвут ее.

2. Системность, указывающая на то, что орг. культура представляет собой достаточно сложную систему, объединяющую отдельные элементы в единое целое, руководствуясь определенной миссией в обществе и своими приоритетами.

3. Строгая структурированность элементов, составляющих орг. культуру, их иерархическая соподчиненность, наличие у них собственной степени насущности и приоритетности.

4. Относительность, выражающаяся в том, что орг. культура не является «вещью в себе», а постоянно соотносит свои элементы как со своими собственными целями, так и с окружающей действительностью, другими орг. культурами, отмечая при этом свои слабые и сильные стороны, пересматривая и совершенствуя те или иные параметры.

5. Неоднородность: внутри орг. культуры может быть много локальных культур, отражающих дифференциацию культуры по уровням, отделам, подразделениям, возрастным группам, национальным группам и другим признакам и называемых субкультурами. Присутствуют, как правило, и контркультуры, которые отвергают общую орг. культуру либо какой-либо из ее элементов. Субкультура может находиться в том же измерении, что и доминирующая орг. культура, или создавать в ней как бы второе измерение. В первом случае это, например, субкультура центрального аппарата управления, культура окружения президента компании, топ-менеджеров и т.п. Во втором случае ключевые ценности доминирующей культуры принимаются членами какой-нибудь из ее групп одновременно с отдельным набором для себя других, как правило, не конфликтующих ценностей — такое можно наблюдать на периферии организации или в территориальных органах управления. Субкультуры являются, как правило, следствием прошлых проблем и опыта подразделений организации. Контркультуры могут находиться в прямой оппозиции к доминирующей культуре, в оппозиции к структуре власти и органов управления либо в оппозиции к определенным элементам общей орг. культуры, ее структурным составляющим, нормам взаимоотношений, ценностям и т.п.

6. Разделяемость: любая орг. культура существует и эффективно развивается лишь благодаря тому, что ее постулаты, нормы и ценности разделяются персоналом. Чем выше степень разделяемое™, тем более существенное и сильное влияние на поведение персонала организации оказывают нормы и ценности, цели, кодексы и другие структурные элементы орг. культуры. Причем такое влияние не является насильственным, принуждающим, а строится на добровольном и естественном принятии работниками постулатов орг. культуры в качестве своих собственных. Факторами, влияющими на степень разделяемости орг. культуры ее членами, являются:

• набор и отбор персонала с учетом соответствия его ценностных ориентаций и целей нормам орг. культуры;

• социальная перспективность, экономическая успешность и стабильность работы предприятия, создающие у персонала уверенность в будущем, подтверждающие правильность выбранного курса и рождающие приверженность своей организации, ее орг. культуры;

• небольшая (в рамках объективной необходимости) текучесть, поскольку кратковременное пребывание в организации не дает человеку возможность осознать и освоить элементы орг. культуры;

• соответствие целей предприятия целям работника, прежде всего по наиболее полному удовлетворению потребностей обоих, закрепленное в основных элементах орг. культуры;

• наличие в организации пакета таких эффективных мер и способов внедрения и поддержания орг. культуры, как внутриор-ганизационный тренинг, методы социализации персонала, системы научения, рациональная мотивационная система и другие системы поощрения. Разделяемость орг. культуры является базисом для роста сплоченности персонала.

7. Адаптивность орг. культуры, т.е. ее способность оставаться устойчивой и противостоять негативным воздействиям, с одной стороны, и становиться частью положительных изменений, не теряя своей эффективности, с другой стороны. Это свойство напрямую зависит от такой характеристики, как сия а орг. культуры, которая является функцией от трех параметров:

• разделяемость, т.е. количество работников, разделяющих данную орг. культуру;

• объемность, т.е. проработка и конкретизация элементов орг. культуры в глубину, высоту и ширину, если апеллировать математическими терминами. Этот параметр отражает, сколь велико количество важнейших предположений, установок и ценностных ориентаций, задаваемых сотрудникам, сколь конкретно и глубоко они разработаны в организации, насколько они ясны сотрудникам и как высоки требования по их осуществлению;

• гибкость, т.е. создание механизма регулярного аудита и корректировки параметров культуры по мере выполнения целей, появления новых ориентиров, внедрения инноваций, развития форм и методов управления.

Субкультуры в организациях¹

Большинство менеджеров в повседневной практике управления сталкиваются с субкультурами — теми или иными разновидностя­ми доминирующей культуры организации.

Рассмотрение субкультур позволяет правильно понять различ­ные противоречия, которые могут затруднять функционирова­ние организации.

К примеру, в одной консалтинговой компании постоянно конфлик­товали два подразделения, от слаженного взаимодействия которых на­прямую зависели успехи всей фирмы. Возникавшие конфликты разре­шались только после непосредственного вмешательства руководства. Как выяснилось, причина разногласий заключалась в различном понимании руководителями этих подразделений (а следовательно, и сотрудниками) основных принципов работы компании и ее ценностей, что и приводи­ло к постоянным конфликтам. Сотрудники каждого подразделения счи­тали, что другие должны работать точно так же, как и они, тогда как по сути оба отдела имели отличающиеся друг от друга субкультуры.

В то же время субкультуры вовсе не обязательно являются пре­пятствием для деятельности организации: если организация не подавляет существующие в ней культурные различия, то они могут представлять ресурс для ее развития.

Аналогично культуре общества в целом культуру организации нельзя понимать как абсолютно однородную и внутренне нераз­делимую сущность.

Специфика культуры определяется ее носителями: как в об­ществе есть различные социальные группы, которые могут вы­ражать ценности, в определенной степени отличающиеся от об­щей культуры социума, так и в организации существуют отдельные группы (формальные и неформальные), которые являются но­сителями местных субкультур.

Организационная культура — заведомо неоднородное явле­ние, так как в любой культуре главенствуют формирующие ее ба­зовые характеристики, указывающие, какие принципы должны преобладать, если возникает конфликт внутри культуры. Таким образом, в любой организации потенциально заложено множе­ство субкультур, причем почти любая из них может стать доми­нирующей, если она поддерживается и используется руководством организации как консолидирующий элемент.

Что же такое субкультура?

Применительно к организации субкультуру можно определить как совокупность ценностей, отличающих ту или иную подгруппу в рамках организации.

Лучше понять место и значение субкультуры в системе управления организацией поможет классификация различных ее типов, которая может проводиться по разным основаниям:

1) степень совпадения ценностей субкультуры с ценностями организационной культуры в целом:

• «передовая» субкультура — как правило, это субкультура центрального аппарата управления (который больше всего и влияет на доминирующую культуру), где приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется сильнее, чем в других частях организации;

• «неконфликтующая» субкультура, где ключевые ценности доминирующей в организации культуры принимаются членами группы наряду с набором других ценностей, не конфликтующих с общепринятыми. Чаще всего, как уже говорилось, «неконфликтующая» субкультура существует в отдаленных от центра подразделениях организации (территориальных или функциональных). Именно так субъекты организации приспосабливаются к специфике деятельности или местным условиям;

• «контркультура» —носителями этого типа субкультур являются члены организации, отвергающие ценности доминирующей в организации культуры. Как правило, «контркультуры» можно расценивать как выражение недовольства индивидов или групп тем, как центральный управленческий аппарат организации распределяет организационные ресурсы. Не имея возможности открыто противостоять прямым указаниям руководства, носители «контркультуры» выражают несогласие с существующими условиями деятельности путем формирования и культивирования особой системы ценностей и правил поведения, противоречащей доминирующей в организации культуре;

2) подразделения организации, являющиеся носителями той или иной субкультуры:

• субкультуры территориальных подразделений организации, например субкультуры национальных представительств международных компаний (во многом обусловленные необходимостью привлекать для работы местный персонал) или филиалы организаций в странах с большой территорией (что как нельзя больше применимо к России);

• субкультуры различных функциональных подразделений организации;

3) степень вовлеченности носителей субкультуры в управленческие процессы в организации:

• субкультура топ-менеджмента компании;

• субкультура руководителей среднего звена;

• субкультура рядовых сотрудников организации.

В процессе своего развития различные субкультуры определенным образом позиционируются относительно друг друга: либо они изолируются, либо одна субкультура вытесняется другой, более сильной, либо субкультуры взаимодействуют, налаживая связи и видоизменяясь.

Отсутствие внимания со стороны руководителей организации к различным субкультурам превращает обозначенные различия в противоречия и открытые конфликты, препятствующие эффективной работе и достижению корпоративных целей. Часто субкультура одного отдела перевешивает культуру другого и, что еще хуже, культуру организации в целом. Таким образом, единая компания как бы разделяется на несколько подразделений, не имеющих общей системы ценностей и не воспринимающих общих целей руководства.

В качестве одного из методов управления организационной культурой с точки зрения устранения противоречий между отдельными составляющими ее субкультурами можно назвать усиление контактов между носителями разных субкультур (например, этого можно добиться во время обучения сотрудников из разных подразделений).

В случае если та или иная субкультура начинает представлять угрозу для функционирования и развития организации, необходимы жесткие административные меры по исправлению ситуации — например, перевод сотрудника, являющегося вдохновителем «контркультуры», в другое подразделение организации и т.п. Таким образом, здесь речь идет не о «примирении», а об устранении субкультур, способных причинить вред организации.

Подводя итог краткому описанию субкультур, подчеркнем, что этот феномен, безусловно, требует к себе внимания со стороны руководителей. Для эффективного управления организацией руководитель должен хорошо представлять, какие субкультуры существуют в его организации, уметь адекватно оценивать влияние, которое они могут оказать на достижение организационных целей, а также управлять ими.

Чем сильнее орг. культура, тем эффективнее она сопротивляется попыткам внешних сил или контркультур разрушить ее, и тем легче она адаптируется к любого рода изменениям. Сильная культура — это предмет гордости персонала; она является открытой, бесспорной, легкоузнаваемой. Причастность к такой культуре сама по себе становится мощным инструментом мотивации персонала, удовлетворения его потребностей в успехе, самореализации, достижении цели, морали и нравственности, высокой культуре деловых отношений, постоянном движении вперед. От персонала организации, имеющей сильную орг. культуру, требуются постоянная самоактуализация, совершенствование и развитие своих способностей, желание не только провозглашать нормы и ценности, но и реально следовать им в своем развитии.

Стратегии изучения культуры компании

Существуют три основные стратегии изучения орг. культуры, для каждой из которых характерны свои методы исследования и анализа.

Холистическая стратегия — глубокое погружение исследователя в культуру и действие его в этой культуре по меньшей мере как глубоко сопричастного наблюдателя, а в лучшем варианте — как члена коллектива (можно в роли консультанта). Это так называемые полевые методы изучения ситуации путем реального погружения в нее. При такой стратегии исследователю для получения наилучшего результата необходимо стать «своим человеком» и затем использовать весь арсенал средств наблюдения и получения информации.

Метафорическая, или языковая, стратегия — изучение образцов документов, отчетности, а также легенд, рассказов, мифов, анекдотов, шуток, стереотипов общения, языка общения, гимнов и девизов компании, т.е. всего документально-языкового арсенала общения и коммуникаций сотрудников, их героев и антигероев. На основе этой информации складывается общее представление о культуре компании.

Количественная стратегия — использование опросов, анкетирования, интервьюирования и других методов, дающих количественную оценку конкретным проявлениям культуры. Для того чтобы эти методы были действительно эффективными, необходимо сформулировать вопросы таким образом, чтобы они действительно отражали базисные ценности и установки (т.е. культуру), а не вторичное отношение к существу явлений (т.е. социальный климат в коллективе).

К. Камерон и Р. Куинн предлагают использовать «процедуру анализа неких сценариев, в которых реакция респондентов отражает степень, в какой написанные сценарии оказываются знаковыми для культуры их собственной организации... Респонденты могут не осознавать критически важные атрибуты культуры, пока им не бросится в глаза намек, включенный в сценарий вопросника... Именно таковым является подход конкретных ценностей, предлагаемый здесь нами для оценки организационной культуры»1.

Формирование культуры любой компании происходит в определенной производственной и социальной среде под воздействием требований рынка и в направлении удовлетворения потребностей клиентов и посредством этого — своих собственных интересов. Невозможно создать успешно работающую организацию, если она не будет адаптирована к изменениям внешней среды и гибко реагировать на требования рынка. С другой стороны, невозможно представить организацию без собственного внутреннего пространства, своих принципов и законов взаимодействия, внут-риорганизационного климата и своего подхода к решению задач внутренней интеграции и сплоченности (рис. 1.1.2).

Поэтому при формировании культуры разрабатываются цели, задачи и сфера деятельности предприятия по двум основным направлениям: внешняя адаптация и внутренняя интеграция.

Основу такой разработки составляют следующие принципы формирования орг. культуры компании.

1. Принцип комплексности представлений о назначении экономической системы организации: культура должна выражать не только отношения между членами какой-либо производственной или хозяйственной системы, но и комплекс представлений о назначении данной системы в целом и ее членов, целях, характере продукции и рынках, которые определяют эффективность функционирования организации.

2. Принцип первоочередности определения ценностей и философии компании: процессу формирования культуры всегда должно предшествовать предварительное определение ценностей и философии, которые будут приемлемы и желаемы для данной организации.

3. Принцип историчности: культура не поддается простому манипулированию; она складывается годами и десятилетиями и сама в значительной мере определяет характер экономической системы и стиль управления на производстве.

4. Принцип отрицания силового воздействия: нельзя искусственно навязывать слабой культуре, свойственной какой-либо экономической системе, сильную или корректировать ее. Сильная культура, как и слабая, может быть в одном случае эффективной, а в другом неэффективной — все зависит от конкретных условий.

Рис. 1.1.2. Процесс создания орг. культуры компании

5. Принцип комплексности оценки: оценка воздействия культуры на эффективность функционирования компании должна базироваться на комплексном подходе. Он предусматривает учет не только способов прямого воздействия культуры на эффективность фирмы, но и множества невидимых опосредованных путей влияния, и здесь особенно важно принимать во внимание культуру в ходе организационного изменения и развития экономической системы.

Культура компании складывается из определенных организаци­онных атрибутов (явных и скрытых норм, образцов поведения, исторических предпосылок и др.) при условии, что они восприни­маются большинством членов коллектива и оказывают влияние на их поведение. Поэтому при формировании и развитии культуры организации наряду с основными принципами необходимо учиты­вать ряд еепризнаков, в частности¹: культура организации социальна, так как на ее становление оказывают влияние многие сотрудники предприятия; регулирует поведение членов коллектива, оказывая тем самым влияние на отношения между сослуживцами; создает­ся людьми, т.е. является результатом их действий, мыслей, жела­ний; осознанно или неосознанно принимается всеми сотрудника­ми; полна традиций, так как проходит определенный историчес­кий процесс развития; познаваема; способна изменяться; не поддается постижению с помощью одного лишь какого-либо под­хода, поскольку она многогранна и в зависимости от применяемого метода всякий раз раскрывается по-новому; есть результат и про­цесс, она находится в постоянном развитии.

Формирование организационной культуры требует учета по­степенности, эволюционного характера ее развития и осуществ­ляется с помощью следующих мер:

1) так называемое символическое руководство, т.е. создание символических фигур и образов руководителей, воплощающих луч­шие ценности и нормы организации;

1) формирование наиболее существенных организационных ценностей и норм;

1) создание и расширение в организации локальных «островков», на которые распространяются определенные ценности;

1) изменение поведения сотрудников в связи с реальными успе­хами организации;

1) создание знаков корпоративной культуры, выражающих цен­ности и нормы;

1) комбинирование директивных и косвенных способов форми­рования корпоративной культуры.

Следует также отметить обмен информацией, имеющий значе­ние при формировании организационной культуры: использование многообразных форм передачи информации для создания образа организации и широкое информирование ее членов и потребите­лей продукции о политике и целях организации.

Процесс формирования организационной культуры предусматривает следующие подходы:

• внутренний — выбор миссии, связанной с производством или обслуживанием, определение социальной миссии, принципов подбора персонала, направленности внутренней культуры организации на удовлетворение потребностей ее членов;

• когнитивный (обеспечение знаниями) — ориентирует на планирование карьеры и развитие персонала, включая самые нижние уровни иерархии, на существование системы предложений по усовершенствованию деятельности организации и каждого ее члена, на стратегическую направленность, неформальные модели лидерств;

• символический — предполагает наличие в организации особого языка, символических действий, специальных церемоний, фиксированной истории организации, легенд, символических фигур (людей) и т.п.;

• побуждающий— привлекает особое внимание организаций к системе мотивирования работников. Фирма может оплачивать работу своих служащих так же или выше, чем оплачивается работа служащих аналогичных компаний. Вознаграждение за достигнутые результаты выражается в форме предоставления возможности обучения, развития деловых и личностных качеств персонала. Каждый член организации может воспользоваться услугами консультантов и преподавателей для совершенствования собственной деятельности. Разрабатываются специальные программы профессиональной и управленческой карьеры в организации. Предполагается, что создание подходящего для мотивации климата в значительной степени зависит от управленческого персонала. Обязательное условие — обучение и планирование карьеры — осуществляется «каскадно», т.е. с самого верха иерархической пирамиды вниз, не пропуская ни одного уровня.

Заслуживает внимания тот факт, что различные ритуалы и церемонии могут быть частью мотивационной стратегии.

На организацию значительное влияние оказывает внешняя среда, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одном и том же окружении, могут иметь весьма разные культуры. Это объясняется тем, что, используя свой коллективный опыт, члены организации по-разному решают две очень важные проблемы: 1) внешняя адаптация, т.е. что должно быть сделано организацией и как это должно быть сделано; 2) внутренняя интеграция, т.е. как работники организации решают ежедневные проблемы, связанные с их работой и пребыванием в организации1.

Проблемы внешней адаптации и выживания:

• миссия и стратегия — определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии по исполнению этой миссии;

• цели — установление специфических целей, достижение согласия по целям;

• средства — методы, используемые для достижения целей, достижение согласия по используемым методам, решения по организационной структуре, система стимулирования и подчиненности;

• контроль — установление критериев измерения достигнутых индивидом и группами результатов, создание информационной системы;

• коррекция — действия, требуемые в отношении индивидов и групп, не выполнивших задания.

Проблемы внутренней интеграции:

• общий язык и концептуальные категории — выбор методов коммуникации, определение значения используемого языка и концепций;

• границы групп и критерии вхождения и выхода из групп — установление критериев членства в организации и ее группах;

• власть и статус — установление правил приобретения, поддержания и потери власти; определение и распределение статусов в организации;

• личностные отношения — установление правил, определяющих уровень и характер социальных отношений в организации между людьми разного пола, возраста и т.п.; определение допустимого уровня открытости на работе;

• награждения и наказания — определение желательного и нежелательного поведения;

• идеология и религия — определение значения вещей, не поддающихся объяснению и неподвластных контролю со стороны организации; вера как снятие стресса.

Каким же образом создается орг. культура на практике?

Каждая фирма разными путями приходит к осознанию необходимости создания орг. культуры, а процесс ее формирования состоит в основном из следующих этапов.

1. Основатель (или основатели) принимает (принимают) решение о создании новой компании.

2. Вокруг основателя создается базовая группа единомышленников, разделяющих его идеи и готовых ради этих идей работать, тратить деньги и энергию, рисковать, продвигая их в жизнь.

3. Начинаются действия по созданию организации: изыскиваются средства (финансовые, материальные), приобретаются патенты и лицензии, регистрируется компания, арендуется помещение для работы, решаются организационные вопросы по приведению этого помещения в пригодное для работы состояние.

4. Происходят набор и отбор персонала, при этом главное требование — соответствие персонала главной бизнес-идее предприятия и его основным ценностям. Таким образом, начинает формироваться единство будущих членов коллектива, которое станет фундаментом орг. культуры, поскольку если индивидуум в большей степени руководствуется своими интересами и потребностями, то коллективом правят идеи.

5. Начинается детальная проработка проблем внешней адаптации и внутренней интеграции как основных направлений формирования орг. культуры. Безусловно, главная роль в разработке основ будущей орг. культуры принадлежит основателю фирмы. Его внутренние качества, убеждения, а также опыт, формирующий характер и мировоззрение, определяют индивидуальный и глубоко личностный подход к постановке целей предприятия, разработке его стратегии, определению важнейших параметров орг. культуры и ее ценностей.

Есть компании (как иностранные, так и российские), где эти ценности существуют, все их осознают, но они не сформулированы. Возможно, это и не так важно. Но подавляющее большинство недавно возникших фирм, к сожалению, или подменяет содержание формой, или просто не занимается целенаправленным формированием организационной культуры. Очень часто возникают отголоски прежних лет: работа по принципам «давай-давай!», «главное — отчитаться» и (уж совсем плохой вариант) «бери все, что плохо лежит». А между тем это и есть те самые глубинные причины убытков, которых не видят, борясь со следствиями (конкретными случаями воровства, плохим планированием времени и т.п.).

Организационная культура часто формируется неосознанно. По результатам исследований 200 компаний в течение пяти лет соотношение осознанно и неосознанно сформированной корпоративной культуры примерно составляет:

• российские компании (российский менеджмент без значительного влияния со стороны западных партнеров) — соответственно 20:80;

• западные компании (иностранный и российский менеджмент) — 70:30;

• западные компании (только российский менеджмент и достаточно сильные корпоративные традиции) — 50:50;

• восточные компании —90:10'.

Объясняется это просто: западные компании намного раньше российских начали прорабатывать вопросы орг. культуры и внедрять ее на предприятиях. Привозя в Россию капиталы, открывая свои филиалы, они стремятся привнести в них и свою орг. культуру.

Как указывает С. Роббинз, «национальная культура оказывает на работников большее влияние, чем организационная. Таким образом, на работников, работающих в отделении IBM в Мюнхене, в большей степени будет оказывать влияние немецкая национальная культура, а не корпоративная культура IBM»2.

Неправильно было бы утверждать, что до провозглашения перестройки и развития рыночных отношений организационной культуры в России не существовало. Напротив, это была сильная идеологизированная и политизированная культура, единая для всех организаций. По существу, она имела все те же структурные составляющие, что и западная орг. культура: миссию (строительство коммунизма); девизы («один за всех и все за одного»; «пролетарии всех стран, соединяйтесь»); систему социалистических ценностей и целей' нормы поведения и т.п.

В ней присутствовали и элементы конкуренции (социалистическое соревнование). Несоизмеримо более значительную по сравнению с западными культурами роль играли профсоюзы и другие общественные объединения и организации, которые весьма успешно и эффективно помогали внедрять эту орг. культуру в жизнь. При этом страна обладала уникальным опытом развития и поддержания единой орг. культуры общегосударственного масштаба. В настоящее время вопросы разработки орг. культуры становятся весьма насущными для каждой российской компании. Однако зачастую руководители берут за основу западные стандарты и формулировки без учета российской действительности и национального менталитета.