Группировка для улучшения координации работ

Чем выше уровень координации деятельности различных подразделений фирмы, тем в большей степени объединение индивидуальных усилий в процессе выполнения работы преобладает над попытками согласовать различные точки зрения уже после ее завершения.

Проблема координации усложняется по мере роста размеров фирмы. Люди, преследующие общие цели, должны действовать, зная содержание работы своих коллег. Это становится все труднее по мере распыления ответственности за достижение целей и увеличения числа и длины линий коммуникации.

Все виды деятельности фирмы должны быть скоординированы. Отсюда и потребность в топ-менеджере, выступающем в роли общего координатора.

Координация несколько самостоятельных структурных единиц фирмы может осуществляться различными способами, которые охарактеризованы ниже.

Координация самими подразделениями. В данном случае менеджеры подразделений должны консультироваться другу с другом относительно общих проблем. Обычно создается административный механизм типа комитета для рассмотрения предложений с позиций всех подразделений, чтобы обеспечить вовлечение всех менеджеров в предлагаемые мероприятия.

Координация поручается руководителю одного из подразделений. В этом случае имеется опасность того, что руководители других подразделений могут воспринимать его предложения просто как отражение его интересов и предубеждений.

Общий руководитель, осуществляющий координацию. Тесно взаимосвязанные виды работ могут требовать общего руководителя, хотя ему и будет помогать штабной орган, действующий от его имени. Имеются определенные преимущества группировки тесно связанных работ под одним руководством:

одно и то же лицо отвечает и за разработку общего плана, и за контроль его выполнения;

подразделения будут менее склонны к волоките, скрывая свои возможности или откладывая трудные политические вопросы в ожидании инициативы других подразделений;

возрастают возможности избежать дублирования работ по общим вопросам.

С ростом фирмы проблема координации функций становится все более трудной.

Функционально организованная фирма с многопрофильным производством и многосекторным рынком сбыта испытывает затруднения в координации. Прохождение коммуникаций вверх и вниз по иерархии для достижения координации между функциями может привести к запаздыванию реакции на необходимые перемены и оказаться неэффективным для координации всех функций, связанных с осуществлением программы по конкретному продукту. Сохранение функциональной структуры при разнообразии продуктов приводит к серьезному снижению управляемости и эффективности.

В связи с этим создается решетчатая структура, также называемая структурой пересечения, при которой управляющий филиалом, производящим и продающим некоторый продукт, может подчиняться в штаб-квартире фирмы главному управляющему по продукту и главному управляющему по сектору рынка сбыта одновременно.

Такое решение противоречит классическому принципу единства руководства, но все-таки может оказаться лучшим решением.