Определите типологический код вашей организации.

Ваша организация:

Как показывают исследования, среди американских корпо­раций чаще всего встречаются типологические коды ISTJ и ESTJ⁶⁵. Исследования, проведенные нами в конце 1990-х годов в трех российских организациях (в открытом акционерном обще­стве, специализировавшемся на телефонной связи; в закры­том акционерном обществе, работающем в сфере компьютер­ного бизнеса; в учебном учреждении), также позволили выя­вить наиболее часто встречающийся типологический код.

Несмотря на значительные различия сфер профессиональ­ной деятельности этих организаций, штата сотрудников и про­должительности существования, их характерологический тип оказался одинаковым — это тип Администратора, ESTJ.

Организации этого типа имеют хорошо развитую иерархи­ческую структуру с хорошо развитыми вертикальными комму­никативными связями. Иногда такие организации могут дости­гать больших размеров.

Управление в них осуществляется, прежде всего, в форме администрирования. При этом имеются развитые технологии осуществления администрирования: разработаны четкие пра­вила и процедуры распределения полномочий и ответственно­сти, которые имеют долгосрочный и неизменяемый стечением времени характер.

Большое внимание обращается на детализацию осуществля­емого управления. Основным принципом реализации процесса управления является: «Время - деньги».

Ограничивающий фактор осуществления управления в орга­низации этого типа — недоверие к абстрактным, неструктуриро­ванным, не поддающимся количественному выражению понятиям. Такие организации не обращают внимания на альтернатив­ные официально принятой позиции. Люди, способные высказы­вать подобные точки зрения, рассматриваются как нарушители спокойствия.

Место работника в вертикальной структуре организации име­ет для него определяющее значение.

Разработанные организацией стандарты оценки профессио­нальной квалификации персонала, а также стандарты человечес­ких взаимодействий и отношений носят жесткий, ортодоксаль­ный характер. При этом возможность изменения стандартов и процедур сведена к минимуму. Все, что поддается стандартиза­ции в организации, — стандартизировано. Раз и навсегда приня­тый способ решения производственных ситуаций рассматрива­ется организацией как очевидный.

⁶⁵ Bridges W. The Character of Organizations. Using Jungian Type in Organizational Development. New York, 1992. P. 7.

Подобные организационные отношения обеспечиваются благодаря постоянному контролю со стороны руководителей. В организации данного типа развиты процедуры координации и планирования. Много времени отводится подробной и четкой разработке планов. В ней активно избегаются любые непроду­манные рискованные шаги.

Воспринимаются лишь те точки зрения, которые согласуются с «коллективной мудростью» организации, но даже они подверга­ются глубинному анализу, предваряющему их реализацию, с тем, чтобы на этапе реализации решений они носили естественный, не нуждающийся в дополнительном анализе характер.

Важным является развитие у персонала чувства принад­лежности к данной организации. Здесь всегда есть ощущение, кто именно подходит данному коллективу, а кто — нет, чьи уси­лия должны быть вознаграждены, а чьи — нет.

Слабая сторона данной организации — отсутствие гибкос­ти. Она игнорирует индивидуальные различия работников и не поощряет индивидуальную инициативу. Здесь нет и не может быть «суперзвезд» и одиночек. Даже люди, которые лишь в малой степени склонны к независимой автономной деятельно­сти, не поощряются и имеют наименьшие шансы реализовать свои возможности. Это приводит к тому, что организация теря­ет способность к креативности.

Вне зависимости от своего размера и ситуации во внеш­ней среде, организация данного типа ведет себя как стабиль­ная, раз и навсегда созданная система.

Таким образом, она особенно эффективна в стабильной, неизменяющейся среде, поскольку не способна к быстрым изменениям и спонтанным действиям.

При необходимости разработки новых направлений разви­тия, организация испытывает трудности, хотя и способна по­ставить подобную задачу перед персоналом. Действуя эффек­тивно на этапе предоставления разработанных ранее товаров или услуг, организация сталкивается со сложностями в разра­ботке принципиально новых видов товаров или услуг.

Сама ситуация возможных перемен является для органи­зации данного типа очень тревожной. Понимание того, что все вокруг изменилось, что проверенные временем способы пове­дения неадекватны ситуации, приводит к тому, что люди теря­ют ориентацию, и эта великолепно управляемая организация за одну ночь может быть ввергнута в полный хаос.

В такой организации, как правило, хорошо себя чувствуют люди, предпочитающие ситуацию, которую можно предсказать или предвидеть. В большинстве своем это реалистичные люди, которых очень нелегко сбить с толку внезапными откровения­ми, они не доверяют чувствам и часто не обращают внимания на проблемы просто потому, что эти проблемы носят слишком личностный характер. Такие люди предпочитают скорее фор­мальное взаимодействие и любят следовать традициям. Сте­чением времени они становятся трудолюбивыми и верными работниками.

Таким образом, характерные организационные, так же как и личностные, черты оказывают заметное влияние на способ существования организации в мире: на человеческие отноше­ния и взаимодействия как внутри организации, так и вовне; на способ управления ими; на организационную культуру, опре­деляющую основные принципы и ключевые ценности.

У каждой организации присутствуют все четыре психоло­гические функции: мышление, чувство, ощущение и интуиция, дающие ей целостное и уравновешенное восприятие мира. То, что эти функции развиваются не в одинаковой степени (то есть какая-то функция доминирует), несет в себе большой потенци­ал для организационного развития.

Год за годом, людям, работающим в организации, может открываться что-то новое, нечто такое, о чем они раньше и не подозревали.

И всякий раз, когда кажется, что «вот теперь-то нашим открытиям наступил конец», необходимо понимать, что это иллю­зия. Этого никогда не будет.

Ограничения существуют лишь в человеческом разуме.

Если научиться преодолевать эти ограничения, можно про­должать обнаруживать в себе и в окружающем мире, так же как и во взаимодействии с этим миром, то одно, то другое, порой переживая потрясения.

Как писал К. Г. Юнг (правда, по отношению к человеку, од­нако, на наш взгляд, это верно и по отношению к организации), «это говорит о том, что всегда остается часть нашей личности, которая по-прежнему бессознательна, которая по-прежнему находится в становлении. Мы не завершены; мы растем и из­меняемся. Хотя та будущая личность, которой мы будем ког­да-то, уже присутствует в нас, просто она пока что скрывает­ся в тени. Это подобно бегущему кадру в фильме. Будущая личность еще не видна, но мы движемся вперед, где вот-вот начнут вырисовываться ее очертания. Таковы потенциалы тем­ной стороны эго. Мы знаем, какими мы были, но не знаем, какими станем!»⁶⁶

⁶⁶ Юнг К, Г. Тэвистокские лекции. Аналитическая психология: ее теория и практика. Киев, 1995. С. 18-19.

ПРАКТИКУМ

Темы практикума:

Выбор карьеры.