Модель жизненного цикла организации Л.Грейнера

Л. Грейнер выделяет пять этапов развития организации, для каждого из которых характерны свои кризисы (рис. 1.2).

Рис. 1.2 - Модель жизненного цикла организации организации (по Л. Грейнеру)

Каждая фаза начинается с периода развития, далее следуют устойчивый рост и стабильность, а заканчивается революционным периодом организационных изменений. Основной задачей для руководства организации на каждом революционном этапе является поиск новых организационных методов, которые станут основой управления в следующем эволюционном периоде. Для каждого эволюционного периода развития характерна своя революция. Перейти на следующую стадию можно, лишь преодолев революцию, то есть проведя серию организационных изменений. Переход в новую стадию жизненного цикла определяет новые правила, по которым организация должна осуществлять внутреннее функционирование и поддерживать взаимоотношения с окружающей средой.

Каждый эволюционный период характеризуется доминирующим стилем управления, в то время как каждый революционный период характеризуется доминирующей проблемой управления. Чем выше темпы роста в отрасли, в которой работает компания, тем быстрее она переходит с одной стадии на другую. Каждая стадия одновременно является следствием предыдущей и причиной следующей. Решение проблем для каждой стадии становится источником проблем для другой. Важнейший вывод на каждой стадии состоит в том, что если компания стремится к продолжению роста, то дальнейшие действия ее руководства детально определены.

Таким образом, Грейнер выделяет следующие стадии роста организации:

· креативность (+ кризис лидерства);

· директивное руководство (+ кризис автономии);

· делегирование (+ кризис контроля);

· координация (+ кризис волокиты);

· сотрудничество (+ кризис чего?).

Этап 1: Творчество. Характерные черты:

· основатель (основатели) компании обычно обладают какими-либо техническими или предпринимательскими навыками, умениями, способностями. Они не столько фокусируются на менеджерские функции, сколько на производство и продажу нового «продукта» (услуги).

· общение между сотрудниками довольно интенсивно и носит скорее неформальный характер.

· долгие часы работы вознаграждаются сравнительно невысокими (средними) зарплатами, в придачу с надеждами или обещаниями будущей выгоды от участия в собственности.

· управление деятельностью подчинено имеющимся капитальным ресурсам и характеризуется постоянной связью с соответствующими рыночными нишами. Где только можно — организация быстро реагирует на любые запросы клиентов.

Этап 2: Направленный рост. Характерные черты:

· наличие функциональной организационной структуры с четко определенными ролями и должностными обязанностями;

· внедрение (или более активное использование) четкой системы учета и отчетности, в особенности, в отношении закупочных материалов, сырья, полуфабрикатов и т.п.;

· внедрение систем мониторинга и контроля, планирования бюджета и вырабатывания стандартов качества;

· коммуникации (формы общения) становятся более формальными и обезличенными;

· новый менеджер и его/ее ключевые помощники задают направление и берут на себя лидирующие роли, в то время как контролеры более низкого уровня в большей степени выполняют роли функциональных специалистов.

Этап 3: Рост через делегирование. Менеджеры децентрализованной оргструктуры, обладающие большей властью, способны быстрее отвечать на запросы клиентов, лучше адаптируя к их запросам и развивая свои продукты и качество рабочей среды.

Этап 4: Рост через координацию. Характерные черты:

· внедрение и/или серьезный пересмотр формальных процедур планирования;

· найм (или обучение) специального корпоративного персонала для инициирования программ мониторинга и контроля;

· Использование процедур тщательного мониторинга капитальных расходов;

· функционирование групп разработки новых продуктов как

«индивидуальных центров затрат»;

· передача прерогатив обработки данных и других подобных технических функций централизованной структуре;

· использование возможностей выпуска акций предприятия и участия в его прибылях с целью поощрения и стимулирования развития у сотрудников чувства собственности и своей связи с компанией в целом.

Этап 5: Рост через сотрудничество. Ответ на решение возникших проблем лежит в усилении межличностного сотрудничества. Эта фаза формирует более гибкие поведенческие подходы к менеджменту. Характерные черты:

· фокус на решение проблем через командное взаимодействие менеджеров;

· команды комбинируются по кроссфункциональному принципу с целью решения конкретной проблемы (внедрение матричных организационных структур);

· снижение численности корпоративного персонала с его одновременным перераспределением по принципу комбинирования различных функциональных и специальных областей экспертизы. При

этом от корпоративного персонала требуется выполнения функций консультирования, а не указывания;

· внедрение программ образования, повышения квалификации и саморазвития с целью совершенствования необходимых навыков и умений;

· информационные системы, работающие в режиме реального времени, внедряются в практику повседневной работы;

· инновациям и творчеству отдается самый высокий приоритет.

Общие характеристики каждой стадии организационного роста приведены в табл. 1.2.

Таблица 1.2 Организационные практики на этапах эволюции в пяти стадиях роста

​ 1.3 Модель жизненного цикла организации И.Адизеса

Адизес акцентирует внимание на двух параметрах жизнедеятельности организации: гибкости и контролируемости. Чем старше компания, тем более жестко она контролируется и становится менее гибкой. Цель руководства — достигнуть и остаться как можно дольше в стадии расцвети (Prime), где имеет место оптимальное соотношение этих двух параметров. Организация на каждой стадии имеет свои особенности, причем со сменой этапа развития компании меняется роль лидера, внутренние системы, административная система, размеры компании и т. д. Определяющим фактором успеха организации является способность справляться с проблемами. Адизес выявляет следующую взаимосвязь: рост организации — перемены — проблемы.

Обратимся к стадиям жизненного цикла (рис. 1.2), которые выделяет И. Адизес.

Рис. 1.2 - Модель жизненного цикла развития организации И. Адизеса

Первая стадия — «Ухаживание» (Courtship). Эта стадия предшествует созданию организации, ее физическому появлению на свет. На этой стадии организация существует только как идея у будущего основателя.

Вторая стадия — «Младенчество» (Infancy). На этой стадии происходит трансформация предпринимательской энергии в устойчивые денежные потоки. Компания на этой стадии нуждается в продажах. Продажи

— это критический момент, т. к. без денежных потоков компания не сможет выжить. На этой стадии возникает парадокс: чем выше риск, который на себя взял основатель, тем выше необходимые обязательства для гарантии успеха. На этой стадии основатель больше не мечтатель, он — деятель, ориентированный на результат.

Основные характеристики:

· ориентация на действия;

· практическое отсутствие систем, процедур и правил;

· высокая уязвимость компании, что вызывает, в свою очередь, необходимость в постоянном антикризисном управлении;

· единоличное принятие решений лидером-основателем и нежелание делегировать полномочия.

Дикие годы: стадия «Давай-давай» (Go-Go). Компания на этой стадии подобна ребенку, который впервые научился ползать. Он никогда не

видит проблем — только возможности. Все, что он трогает, он хочет или съесть, или сломать. Так же и компания — для нее практически все выглядит как возможность для бизнеса.

Патологические «Давай-давай»-организации — это мини- конгломераты. Они состоят из множества взаимосвязанных и невзаимосвязанных бизнесов. К сожалению, диверсификация обычно означает, что компания стала слишком рассеянной. Лидеры делают ошибку, приобретая бизнес, в котором они ничего не смыслят. На этой стадии почти все кажется приоритетным. Однако слишком много приоритетов означает их отсутствие.

«Давай-давай»-компания нуждается в реструктуризации. Она подобна растущему ребенку, который вырос из своей одежды. Лидеры «Давай- давай»-компаний придают небольшое значение структуре, процессам или системам. Их интересы находятся во внешнем мире — продажи, совместные проекты, стратегические альянсы, продажи и еще большие продажи.

«Давай-давай»-компания ориентирована на людей, а не на задачи. Ее рост не планируется. Компания, скорее, реагирует на появляющиеся возможности во внешней среде, чем планирует свое поведение; люди назначаются на должности не на основе их компетентности, а исходя из того, что требуется компании.

«Давай-давай»-компания, которая не в состоянии развить свои административные системы и внедрить элементы регулярного менеджмента, попадает в так называемую «ловушку основателя»: основатель пытается делегировать полномочия, но, боясь потерять контроль над компанией, вмешивается в процесс управления, и все возвращается на круги своя.

Чтобы избежать «ловушки основателя» и войти в «Юность», организация должна перейти к профессиональному менеджменту.

Второе рождение фирмы: «Юность» (Adolescence). На протяжении стадии «Юность» компания перерождается. Если переход от «Ухаживания» к

«Младенчеству» — это физическое рождение, то стадия «Юность» — это эмоциональное перерождение, и компания начинает жить отдельно от жизни основателя. На рис. 1.2 Z-образная кривая между этапами «Давай-давай» и

«Юность» показывает переход от одной стадии к другой. Существуют три основных принципиальных события, которые должны произойти на этой стадии:

· делегирование полномочий;

· изменение в руководстве;

· переориентация целей.

Делегирование полномочий означает и установление новой организационной среды, основанной на правилах и процедурах. Руководитель компании не может быть специалистом по всем вопросам управления.

Изменение в руководстве — от предпринимательства к профессиональному менеджменту. На этой стадии происходит отделение менеджмента от собственности.

Переориентация целей. Компания должна сменить основные приоритеты и совершить переход от целей «больше —это лучше» к целям «лучше — это больше»; от целей «работать много» к целям «работать умнее». Этот процесс сопровождается несколькими конфликтами, возникающими в компании между:

· «старослужащими» и «новичками»;

· основателями и профессиональными менеджерами;

· основателями и их компаниями;

· корпоративными и индивидуальными целями.

Если проблемы начинают носить патологический характер, может произойти «развод» — либо основатель продает свой бизнес, либо менеджмент фактически присваивает бизнес (последний сюжет характерен для российского бизнеса).

Если компания создает эффективную систему управления и успешно разрешает все конфликты, она переходит на следующую стадию жизненного цикла — «Расцвет». Существуют 2 части этой стадии:

Существуют 2 части этой стадии — растущий «Расцвет», который Адизес называет «Ранний расцвет» (Early Prime) и вторая стадия —

«Поздний расцвет» (Late Prime),) который он иногда определяет как

«Сумеречная зона».

Характеристики организации на стадии «Ранний расцвет».:

· разделяемые всеми видение и организационные ценности;

· контролируемая и развиваемая креативность;

· изменение приоритетов;

· функциональные системы и организационная структура;

· ожидаемое превосходство на рынке;

· рост как в продажах, так и в прибылях;

· организационная плодовитость;

· между- и внутриорганизационное взаимодействие и взаимосвязи.

Старение организации: «Аристократизм» (Aristocracy). Когда организация достигает стадии «Аристократизма», огромное значение приобретают взаимоотношения между людьми, которые работают в этой организации. Люди хотят меньше конфликтов и меньше изменений. И для того чтобы избежать конфликтов, «аристократическая» организация сокращает изменения до минимума. Характеристики организации:

· снижение интереса к завоеванию новых рынков;

· акцент скорее на прошлые достижения, чем на будущее видение;

· подозрительное отношение к любым изменениям;

· больший интерес к межличностным взаимоотношениям, чем к принятию риска и инновациям;

· большая забота о том, как делаются вещи, а не о том, зачем они делаются;

· формализация в одежде, обращении и традициях.