Стремление к общению с людьми со схожими интересами и идеями.

9.Развитие умения поддерживать на необходимом уровне личное эмоциональное состояние.

10. Воспитывать в себе оптимизм и жизнерадостность (для сохранения творческой активности человек должен жить в атмосфере доброжелательности, доверия, творчества).

11. Найти увлечения, которые не ограничиваются рам­ками специальности работника (позволяют человеку сохранить разносторонность интересов, развить многогранность своей личности).

12. Развитие личной стрессоустойчивости.

Стресс предопределяют такие группы факторы:

1) организационные (отсутствие важного дела, безцель­ность существования, перегрузки или недогрузки рабо­той, конфликты, неопределенность ролей, неинтересная работа и т.п.);

2) личностные (смерть члена семьи, брак, беременность, плохие отношения с родственниками, изменение места жительства, смена привычек и т.п.);

3) факторы окружения (жара, холод, шум, ветер, дождь, землетрясение и т.п.).

В зависимости от содержания стрессогенных чувств различают такие виды стресса:

- эйфорийный стресс: связан с неожиданным вознаграждением, удачным проведением отпуска и др. (приносит удовлетворение, ра­дость, счастье, приятные эмоции и повышает защитные силы ор­ганизма);

- дистресс: его вызывают кон­фликты, неприятные жизненные ситуации и обстоятельства, неудачи, болезни и др. Вызывает пережи­вання, страхи, беспокойство, депрессии, болезни.

Выделяют такие этапы возникновения стресса:

1) появление первой реакции удивления, тревоги, неумение преодолеть ситуацию;

2) возникновение истощения;

3) потеря запасов энергии, усталость.

В зависимости от ситуации менеджер может применять следующие средства руководства:

1. Похвала - используется в случае высоких трудовых достижений. Она относится лишь к выполненной работе, а не к лицу.

2. Признание – более слабая, чем похвала, форма выражения одобрения. Его широкое использование помогает преодолению отчуждения между руководителем и подчиненными, способствует улучшению эмоциональных связей между ними.

Требования к похвале и признанию:

- своевременность;

- уместность, соответствие достижениям работника (не следует их преувеличивать);

- оптимальность (не следует использовать излишне часто);

- соответствие ситуации и месту.

3. Критика (ее уместно применять при низких трудовых показателях и нарушениях дисциплины).

Критика должна быть: конкретной, кон­структивной, относиться к делу, к реальным результатам.

4. Осуждение: преимущественно относится не к делу непосредственно, а к людям; включает негативную личную оценку.

Оно не должно переходить в обиду достоинства работника.

5. Партиципация - участие работников в принятии решений (касающихся, например, вопросов самоуправления, рационализации и т.п.). Она усиливает организационную идентификацию и мотивацию, побуждает работников к достижению целей, в установлении которых они принимали участие.

2. Управление конфликтами в деятельности менеджера

Конфликт – это отсутствие согласия между двумя или более субъектами, столкновение противоположных сторон, сил (лиц, групп работников), внутрен­ний дискомфорт личности.

Классификация конфликтов:

1. В зависимости от результатов:

1.1. функциональные (конструктивные): способствуют повышению эффективности деятельности предприятия (разработке конструктивных решений; ориентации на сотрудничество; улучшению отношений между работниками, подчиненными и руководителями; продуцированию но­вых идей; возникновению перспективных альтернатив и т.п.);

1.2. дисфункциональные (разрушительные): их последствиями являются ухудшение отношений, усиление враждебности между работниками; неудовлетворительный моральный климат; снижение производительности труда; рост текучести персонала; непродуктивная межличностная и межгрупповая конкуренция;

1.3. безрезультатные: их возникновение не способствует никаким изменениям в деятельности предприятия, не изменяет отношения в коллективе.

2. По содержанию:

2.1. внутриличностный конфликт. Возникает вследствие борьбы различных компонентов духовной структуры личности (мотивов, принципов, убеждений и т.п.). Наиболее часто его порождают некорректные, противоречивые, некон­кретные требования, неструктурированные задания, их несоответствие личным потребностям и ценностям работника. Зачастую та­кой конфликт является следствием нерационального делегирования полномочий, несовершенства организационных структур управления, неадекватного стиля руководства и др.;

Внутриличностный конфликт может иметь различные формы:

2.1.1. ролевой конфликт: когда к одному человеку выдвигают противоречивые требования относительно результатов его ра­боты; когда работнику нужно выполнять одновременно несколько ро­лей, которые ему не удается гармонизовать;

2.1.2. конфликт, возникающий вследствие того, что производственные требования не совпадают с личными потребностями или ценностями;

2.1.3. конфликт, возникающий вследствие производственной перегрузки или недогрузки.

2.2. межличностный (диадный) конфликт. Он возникает при распределении ресурсов, обязанностей, работ, материальных поощрений и т.п., а также в процессе взаимодействия людей с разными характерами, интеллектом, знаниями, квалификацией. Многое зависит и от совместимости между ними. Как правило, диадный конфликт возникает на основе личных симпатий, антипа­тий, является эмоциональным и открытым. Поскольку формальные отношения в предприятии тесно переплетаются с неформальными, это создает возможности для перенесения в деловую сферу личных чувств (ненависти, антипатии, злобы, неуважения и т.п.).

2.3. конфликт между личностью и группой. Его порождают на­рушения групповых норм, обязанностей, общих «правил игры», культуры взаимоотношений и т.п.

2.4. межгрупповой конфликт. Он возникает между линейным и штабным персоналом, профсоюзом и администрацией, фор­мальными и неформальными группами в результате столкновения разнонаправленных интересов.

2.5. конфликт между аппаратом управления (управляющей си­стемой) и исполнительным аппаратом (управляемой системой). Он возникает по причине неэффективных управленческих решений, недостатков в коммуникациях, применения аппаратом управления не­правомерных дисциплинарных мер.

2.6. межорганизационный конфликт. Этот конфликт проявляется в конкурентных отношениях между организациями, борьбе за ограниченные ресурсы, потребителей и рынки. Основ­ными его носителями являются владельцы предприятий и руководители институционального уровня управления.

3. В зависимости от формы проявления конфликта:

3.1. открытый конфликт. Его признаками являются радикальное, бескомпромиссное, чрезмерно эмоциональное, иногда - агрессивное поведение участников, вследствие чего сложно выявить реальные причины возникновения конфликта, мотивы и взгляды сторон;

3.2. скрытый конфликт. Наиболее часто он проявляется через попытку скрыть реальные расхождения за внешне безупречными формами поведения. Причинами его могут быть зависть, неприязнь, антипатия, порождающие интриги, клевету, соответствующее противодействие другой стороны. Негативные последствия, в первую очередь, ожидают инициатора конфликта, который не смог проконтролировать свои эмоции, поскольку другая сторона рано или поздно может нанести удар в ответ;

3.3. «слепой» конфликт. При таком конфликте одна из сторон не осознает его, будучи объектом нападок, не воспринимает ситуацию как конфликтную. Зачастую такие конфликты возникают в результате несогласованности, противоречивости управленческих решений, негативные последствия которых руководители пытаются не замечать, игнорировать, поэтому исполнители перестают нормально работать или даже увольняются из работы;

3.4. «неизвестный» конфликт. Неприязнь, которая вызвала конфликтогенную ситуацию, сознательно скрывается, а потому в любой момент может состояться открытое противостояние через возникновение инцидента (повод, причина и тому подобное).

Причины конфликтов:

1. Распределение ресурсов.

2. Взаимозависимость заданий.

3. Расхождения в целях.

4. Расхождения в представлениях и ценностях.

5. Расхождения в манере поведения и жизненном опыте.

6. Неудовлетворительные коммуникации.

Выделяют 2 группы средств управления конфлик­тной ситуацией:

1. Структурные:

1.1. Разъяснение требований к работе (должны быть четко уста­новлены такие параметры: уровень результатов, которые должны быть достигнуты; кто предоставляет и получает информацию; полномочия и ответственность; политика, процедуры и правила).

1.2. Координационные и интеграционные механизмы (принцип еди­ноначалия; средства интеграции: управ­ленческая иерархия, целевые группы, общие совещания отдельных отделов и т.п.).

1.3. Общие комплексные цели предприятия (для направления усилий всех работников на достижение общей цели).

1.4. Структура системы вознаграждений (наиболее производительные работники должны получать вознаграждение премией, при­знанием, повышением и т.п.).

2. Межличностные.

2.1. Уклонение: человек стремится избежать конфликта.

2.2. Сглаживание: попытка скрыть признак конфликта, апеллируя к необходимости в солидарнос­ти (вследствие этого можно достичь мира и гармонии, но проблема останется нерешенной).

2.3. Принуждение: попытка утвердить свою точку зрения любой ценой (недостатком этого стиля является то, что он сдерживает инициативу подчиненных, а также может вызывать недовольство работников).

2.4. Компромисс: сводит к минимуму недоброжелательность, дает возможность быстро разрешить конфликт. Однако, использование компромисса на ранних стадиях конфликта, возникшего по важному решению, может помешать диагностике про­блемы и сократить время поиска альтернатив.

2.5. Решение проблемы: признание существования различных подходов, готовность ознакомиться с другими точками зрения, чтобы понять причины конфликта, найти эффективные действия, при­емлемые для всех сторон.

Эффективным поведением руководителя в конфликте является стиль сотрудничества, который предусматривает:

1. Признание наличия конфликта.

2. Организацию совместной работы по разрешению конфликта.

3. Определение конфликта в рамках той проблемы, которая подлежит урегулированию.

4. Анализ всех возможных вариантов решения конфлик­та.

5. Достижение согласованности (следует обсудить и дать оцен­ку всем предложениям, а затем избрать наиболее приемлемое).

6. Внедрение принятого решения в жизнь.

7. Оценку принятого решения.

3. Самоконтроль в деятельности менеджера

Самоконтроль – это инструмент самоуправления, который дает возможность оценить качество и эффективность своей деятель­ности, затраты времени на выполнение определенной работы, использование приемов и технических средств, финансовых и других ресурсов, соответствие усилий решаемым задачам.

Виды самоконтроля:

1. Контроль процесса труда: предусматривает анализ деяльно­сти менеджера.

Анализ деятельности и затрат времени в рамках контроля оз­начает сравнение времени, фактически использованного менеджером на протяжении дня и недели, с запланированным временем.

2. Целевой контроль - контроль по результатам труда: про­водится после выполнения поставленного задания (конечный кон­троль), а при реализации долгосрочных планов - на отдельных стадиях (промежуточный контроль).

Формы самоконтроля:

1. Самоанализ: необходим для анализа личных качеств, профе­ссиональной компетентности и управленческих действий (вклю­чает: самопонимание, самоопределение, самовосприятие, самоощущение).

2. Са­мооценка - способность человека оценить себя, свою деятельность, свое положение в определенной группе и свое отношение к окружению, свои достоинства и недостатки, свои психические и психологические особенности.

Выделяют такие уровни самооценки:

а) крайне завышенная самооценка: такие люди считают, что имеют значительное преимущество над другими, подчеркивают свою исключительность, остро восприни­мают даже незначительные обиды, относятся к другим с недоверием и подозрением;

б) завышенная самооценка: эти люди ведут себя слишком самоуверенно и берутся за дела, превышающие их реальные возможности;

в) высокая самооценка: человек верно реагирует на за­мечания других и редко сомневается относительно своих действий;

г) средняя са­мооценка: человек редко страдает от "комплекса непол­ноценности" и лишь время от времени пытается подстроиться к мнению других;

д) низкая самооценка: человек болезненно переживает критические замечания в свой адрес, пытается всегда принимать во внимание мнения других и часто страдает от "комплекса неполноценности";

є) крайне заниженная са­мооценка: такие люди имеют хроническую безвольность, которая проявляется в безинициативности, постоянной нерешительности, робости, повышенной впечатлительности; они постоянно сом­неваются во всем, боятся не успеть, опоздать и др.

3. Самоотчет.

4. Тестирование.

Тема 5. Формирование качеств эффективного менеджера

1. Требования, предъявляемые к современному менеджеру.

2. Управленческие роли менеджера.

3. Авторитет руководителя. Лидерство.

1. Требования, предъявляемыек современному менеджеру

Согласно наиболее распространенной точке зрения специалистов в сфере менеджмента требования, предъявляемые к современному менеджеру, можно объединить в три группы: профессиональные, личностные, деловые (табл.5.1).

Таблица 5.1 - Требования, предъявляемые к современному менеджеру

Выделяют три группы навыков, составляющих основу профессиональной деятельности менеджера:

- концептуальные: имеют наибольшее значение для менеджеров высшего уровня (их удельный вес составляет до 50%);

- межличностные (коммуникативные): имеют наибольшее значение для менеджеров среднего уровня;

- специальные (технические): являются более значимыми на низших уровнях управления (их удельный вес составляет до 50%).

Поведение менеджеров должно отличаться: настойчивостью, готовностью к восприятию и передаче информации, рациональностью, групповой работой, старательностью и точностью, честностью, справедливостью, юмором, стремлением к контактам, готовностью верно реагировать на обоснованные замечания, готовностью к принятию решений, самокритичностью, самоконтролем, уверенностью в манере поведения, тактичностью, уважением к людям, позитивным отношением к соперничеству, ориентацией на достижение поставленных целей.