Линейно-штабная структура управления

Линейно-функционально-штабная (или линейно-штабная) структура управления (ЛШСУ) представляет собой линейно-функциональную структуру управления, дополненную штабным органом (штабом), на который возлагаются дополнительные функции управления. Штаб наделяется определенными полномочиями, правами, которые обычно ниже полномочий руководителя предприятия или организации. Помимо управления структурными подразделениями со стороны руководителя организации осуществляется управление со стороны штаба, при этом обычно выделяется группа работников в оперативное подчинение штабу.

Штабные структуры создаются в следующих случаях: для ликвидации последствий стихийных бедствий, аварий, катастроф; освоения новой продукции, новой технологии; решения возникшей неординарной задачи.

Дальнейшая судьба штабного органа управления складывается по-разному, в зависимости от обстоятельств. Так, при окончании ликвидации последствий стихийных бедствий или катастроф штаб обычно ликвидируется. При освоении же новой продукции штаб вместе с соответствующими структурами может выделиться в самостоятельное подразделение, организацию.

Основные достоинства ЛШСУ: эффективное использование производственного и управленческого потенциала для решения экстренных проблем; эффективное решение оперативных задач без создания новых организационных структур и производственных мощностей.

Основные недостатки ЛШСУ: нарушение принципа единоначалия и необходимость согласования штабных директив с оперативными решениями руководителей; сложность согласования производственных заданий и программ штаба; сложности стабилизации психологического климата в коллективе; неизбежное преобладание организационно-распорядительных методов управления над экономическими.

4.6. Матричная структура управления

Матричные структуры управления весьма разнообразны, хотя все построены на одном принципе, заключающемся в одновременном управлении по вертикали и горизонтали. Основу матричной структуры образует линейно-функциональная структура управления, которая дополняется структурами программного управления. Помимо руководителя организации назначается руководитель программы.

Руководителю программы подчиняются руководители отдельных подразделений, которые несут ответственность за выполнение проектов в определенные сроки, с заданным качеством и ограниченным ресурсным обеспечением. В качестве примера можно привести космические программы, где проекты – разработки орбитального модуля, системы астронавигации, жизнеобеспечения, посадки и т.д.

Сфера применения матричных структур чрезвычайно широка. Это не только реализация целевых комплексных межотраслевых программ, но и все случаи решения проблемных вопросов в любой организации. В матричных структурах управления происходит углубление разделения управленческого труда: руководители по вертикали осуществляют преимущественно ресурсное обеспечение (материальными, трудовыми, финансовыми ресурсами), обеспечивают уровень трудовой дисциплины, по горизонтали – управление реализацией проектов, включающее координацию усилий разноплановых специалистов, разработчиков, проектировщиков, работников производства, представителей заказчиков и т.д. Поскольку конечной целевой функцией таких предприятий является не их функционирование, а реализация элементов программы (проектов), приоритет управления принадлежит руководителям проектов, то есть горизонтальные деловые функции преобладают над вертикальными.

Руководители проектов осуществляют управление частью коллектива подразделений, подбирая исполнителей в соответствии с потребностями реализации проектов. До момента окончания работы над проектами все их исполнители определены в целевое подчинение руководителям проектов.

Матричные структуры управления обладают высокими функциональными возможностями. Достоинства матричных структур: эффективное использование производственного потенциала, прежде всего кадрового; большие возможности оптимизации коллективов исполнителей, подбора их по профессионально-квалификационным и психологическим качествам; возможности реализации программно-целевого и проблемно-ориентированного управления; возможности динамичной перестройки структуры коллектива при постановке и решении новых задач.

Недостатки матричных структур: необходимость периодического разрушения структуры первичных производственных коллективов; сложности формирования психологического климата в коллективах; необходимость совмещения начала и завершения работ по отдельным проектам; необходимость периодической и весьма радикальной переквалификации работников в связи с изменением программ.

Матричные структуры управления требуют чрезвычайно высокой управленческой компетентности руководителей и значительных затрат на управление.