Модель участия в принятии решений В.Врума-Ф.Йеттона.

Данная модель носит название модель участия в принятии решений. Она разработана в начале 70-х гг., и ее суть заключается в том, что отношение руководителя к участию его подчиненных в процессе принятия решений должно изменяться в зависимости от структуры задачи, т.е. от того, рутинная она, нетривиальная или средняя по сложности. Данная модель называется нормативной, поскольку она содержит последовательный и чуткий набор правил, которым может следовать руководитель, чтобы определить, в какой форме и в каком объеме должно проявляться его участие и участие его подчиненных в процессе принятия решений в каждой конкретной ситуации. Она представлена в виде дерева решений, объединяющего семь факторов, определяющих структуру задачи, определяющих структуру задачи, и пять стилей руководства.

Табл. Возможные стили руководства модели Врума-Йеттона.

.

Врума-Йеттона позднее рассмотрели Врум м Джаго. В новой модели сохранены пять стилей руководства, однако количество ситуационных переменных выросло до 12. В новый состав вошли:

· важность качества решения с технической точки зрения;

· степень ответственности подчиненных за принятое решение;

· уровень информированности руководителя;

· вероятность противоречивого отношения подчиненных к предпочтительному варианту решения.

Врум и Джаго даже разработали специальную компьютерную программу, облегчающую использование новой модели.

Модель «жизненного цикла» П. Херси и К. Бланшара.

В данной модели ситуационная предопределенность рассматривается с позиции представительства в организации подчиненных определенной степени исполнительской «зрелости».

Под исполнительской зрелостью понимается:

• уровень отождествления исполнителем собственных целей и организационных;
• способность интерпретировать поставленную задачу в зависимости от стратегических организационных задач;
• способность вырабатывать собственный алгоритм решения поставленных задач.

Авторы рассмотрели четыре степени исполнительской зрелости:

М1 М2 М3 М4

М1 – характеризует зрелость сотрудника, находящегося в процессе организационной адаптации. Его заинтересованность в принятии ответственности и решений за исполнение сложной задачи весьма низка, при этом он не способен разрешать задачи, требующие дополнительной ответственности. Такой подчиненный «не может и не хочет принять ответственность на себя». Рекомендуемый в отношении него стиль руководства носит название «разъяснять».

М2 – это сотрудник, демонстрирующий заинтересованность в решении сложной задачи, однако не имеющий соответствующего уровня организационной компетенции и осведомленности. Данный сотрудник «хочет, но не может принять ответственность на себя». Рекомендуемый в отношении него стиль – «продавать». Руководитель «продает» полномочия и ответственность эквивалентно организационной компетентности и уровню квалификации.

М3 – характеризует степень исполнительской зрелости, называемую резигнационной, когда компетентный и закрепленный в организации сотрудник теряет интерес к инновациям, демонстрируя тем самым мотивационный регресс. Данное состояние сотрудника наиболее сложное с точки зрения диагностики и управления. Однако Херси и Бланшар предлагают в качестве решения «участвующий» стиль, при котором руководитель подключается к решению исполнительской задачи или привлекает резигнанта к реализации управленческой.

М4 – это зрелый подчиненный, который не только способен разрешить любую задачу, воспользовавшись собственным алгоритмом, но и постоянно заинтересован в творческом процессе и отвечает на вызов самых сложных, нетривиальных задач. В отношении такого подчиненного рекомендован «делегирующий» стиль.

Авторы данной модели подразумевали не только эволюционный, но и революционный способ формирования и закрепления исполнительской зрелости.