Сравнительная характеристика круизов в 50-е и 90-е годы (по А. Буллу, 1991)

До недавнего времени в круизном судостроении прослеживалась гигантомания — увеличение водоизмещения и пассажировместимости морских судов, которая уже наблюдалась в начале XX в. Однако в последние годы обозначилась иная тенденция: уменьшение габаритов судов и сокращение численности экипажа при повышении общей пассажировместимости. Доказательством тому служит серия из шести морских лайнеров типа «Фаскинейшн». Часть их уже построена на финских верфях. Эти суда имеют несколько меньшие размеры, но могут принять на борт сразу 2700 пассажиров каждый.

Как правило, круизное судно эксплуатируется не дольше 10 лет. Обновление флотилии происходит не только посредством строительства новых лайнеров, но и более экономным путем реконструкции и модернизации используемых кораблей. При этом особое внимание уделяется комфортабельности. Суда оснащаются самыми современными средствами связи (в том числе спутниковой), системами кондиционирования, стабилизаторами качки, лифтовым оборудованием. Высокий уровень комфорта на морских судах является главным преимуществом круизов перед остальными видами транспортных путешествий.

Весной 1998 г. компания «Норвиджэн Круз Лейн» полностью реконструировала принадлежащие ей два старых судна на судоверфях Бремена. В середину корпуса был врезан подготовленный заранее центральный сектор, который удлинил судно на 40 м, увеличил водоизмещение, добавил 251 каюту и позволил единовременно разместить на борту 1748 пассажиров против прежних 1246. Реконструкция каждого судна обошлась в 69 млн. ам. долл.

Строительство, реконструкция или модернизация — процессы длительные, рассчитанные не на один месяц и даже год. Поэтому в краткосрочном периоде предложение круизов крайне неэластично. Некоторую гибкость ему придает фрахтовка транспортных средств. Круизные компании обычно берут в аренду суда у судоходных компаний, обслуживающих другие линии сообщения. Одни и те же суда работают на разных направлениях в зависимости от спроса на морские перевозки. Такая форма организации судоходства называется трамповой (от англ. 1гатр — бродяга).

Фрахт выгоден как судовладельцам, так и компаниям-фрахтователям. Благодаря аренде дополнительных транспортных средств, круизная компания-фрахтователь может своевременно отреагировать на изменение спроса и расширить свое предложение. Судовладельцы также заинтересованы в развитии трампового судоходства. Поскольку простой транспортных средств приносит убытки, компания-фрахтовщик стремится к тому, чтобы ее суда стабильно работали с полной загрузкой и приносили доход, в данном случае в виде фрахта. В результате, коэффициент использования вместимости морских круизных судов в среднем за год превышает 80%.

Круизная компания, как любая другая фирма, руководствуется принципом максимизации прибыли. Непременным условием его реализации является сокращение производственных издержек. Политика жесткой экономии распространяется на все направления работы компании и все статьи ее расходов. Она увеличивает вме­стимость судов и таким образом снижает себестоимость пассажиро-километра и удешевляет содержание пассажирского места, обновляя подвижной состав, выбирает более экономичные модели судов, уменьшает затраты на основе полного использования трудовых и материальных ресурсов.

Один из главных путей снижения издержек — экономное расходование топлива. Топливный фактор сыграл решающую роль в изменении всей системы организации круизов после 50-х годов. Поскольку расчетная стоимость содержания теплохода в час на ходу выше, чем на стоянке, была увеличена продолжительность остановок и одновременно укорочены маршруты плавания. Эти перемены отвечали как запросам туристов, так и экономическим интересам круизных компаний.

Режим жесткой экономии введен и в отношении такой статьи затрат, как оплата труда членов экипажа. Проблема здесь заключается в том, что качество обслуживания — предмет заботы каждой круизной компании — достигается благодаря увеличению количества обслуживающего персонала (сегодня 1 человек на 2-3 пассажира) и повышению его квалификации. Круизные компании оказались перед сложной дилеммой. Рынок требовал, с одной стороны, снижать затраты труда, а с другой — повышать качество предоставляемых услуг. В поисках выхода компании стали нанимать дешевые судовые команды в недорогих странах, таких как Греция или Филиппины, частично замещать труд капиталом путем установки на борту трудосберегающего оборудования, ограничивать камбузы заключительной стадией технологического цикла производства питания (доготовка полуфабрикатов). Реализация комплекса мер усилила конкурентоспособность круизных компаний.

Размещение. Гостиничное хозяйство характеризуется чрезвычайным разнообразием средств размещения. Они различаются не только бытовыми удобствами и набором услуг, местоположением и типом собственности, о чем речь шла выше, но и структурой затрат, от которой зависит реакция предложения на изменение рыночных условий.

Подавляющая часть отелей и мотелей располагает и может предложить определенное, строго фиксированное число номеров для временного проживания клиентов. Чтобы максимизировать прибыль, они стремятся к полной загрузке номерного фонда. С этой точки зрения поведение предприятий размещения и авиакомпаний на рынке имеет много общего. Но в отличие от воздушного транспорта в гостиничном хозяйстве измерить объем предложения очень сложно ввиду двух обстоятельств. Первое вытекает из специфики статистического учета, а второе — из особенностей ценовой политики в секторе размещения.

Результаты работы отелей и аналогичных им средств размещения зависят от использования наличных мест. На практике гостиничные предприятия редко бывают полностью загружены в течение длительного периода времени. Номера простаивают из-за низкого спроса, выбывают из оборота вследствие текущего ремонта, отводятся под хозяйственные нужды. Они также могут предоставляться в бесплатное пользование юридическим и физическим лицам. Принимая все это во внимание, специалисты ввели уровень загрузки в качестве основного результирующего показателя эксплуатационной деятельности гостиничных предприятий. Он отражается в статистической отчетности и имеет большое практическое значение для развития гостиничного бизнеса.

Вместе с тем использование коэффициента загрузки породило проблему соизмеримости получаемых данных. Дело в том, что загрузка может быть рассчитана разными способами, что вносит путаницу в оценку предложения гостиничных услуг. Обычно она определяется как отношение числа проданных номеров к числу номеров, предложенных для продажи.

Предположим, отель X располагает ста двухместными номерами по цене 100 ам. долл. каждый. На дату 30 номеров были реализованы по полной стоимости. В них проживало по два человека. Еще 30 номеров также имели 100-процентную загрузку, но были проданы по 70 ам. долл. с предоставлением групповой скидки клиентам. В 20 двухместных номерах проживало по одному человеку по цене 60 ам. долл. Путем простых расчетов получаем загрузку номерного фонда по номерам:

Очень часто уровень загрузки отеля определяется исходя из занятости койко-мест. В номере могут находиться две-три койки, а проживать — один человек. Например, в США Конституцией страны закреплено право граждан на уединение и защиту. На этом основании отель не может поселить гостя в одном номере с посторонним человеком без прямо выраженного его пожелания. Процент занятости койко-мест рассчитывается как отношение числа фактически занятых койко-мест к общему их числу. В нашем примере загрузка номерного фонда отеля по местам составляет:

Третье значение коэффициент загрузки принимает, когда использование наличных мест оценивается в стоимостном выражении. В каждом отеле существует утвержденный прейскурант, в котором зафиксированы расценки на проживание. Однако какая-то часть номеров обычно реализуется не по полной цене, а со скидкой, на льготных условиях. В случае с отелем X 30 номеров были проданы по полной цене за 100 ам. долл. каждый, 30 номеров по 70 ам. долл. и 20 по 60. Сравнив фактический доход от предоставления гостиничных мест с максимально возможным, получим коэффициент загрузки. В отеле X в день Y он был равен:

Таким образом, в зависимости от способа расчета загрузка номерного фонда отеля X в день Y колеблется от 63 до 80%.

Кроме расхождений в оценке загрузки, существует еще одно обстоятельство, затрудняющее измерение объема предложения в гостиничном секторе. Номера могут предоставляться всем без исключения клиентам по цене ниже рыночной даже с убытком для средства размещения. Такого рода ценовая политика позволяет гостиничному предприятию покрывать расходы службы общественного питания и других его структурных подразделений и поддерживать движение наличной денежной массы в несезон.

В целом, владельцы отелей заинтересованы в реализации всех имеющихся у них номеров при полной занятости койко-мест и максимальной загрузке номерного фонда в стоимостном выражении. Стремление работать на пределе производственных возможностей вытекает из структуры издержек гостиничных предприятий, в которой преобладают постоянные издержки. Их доля составляет в среднем 60%. (табл.52)

Таблица 52

Структура издержек предприятий разиещения, % (по А.Буллу, 1991)

Информация о затратах предприятий гостеприимства и их соотношении была получена из отчетности и усреднена по миру. Хотя величина и структура издержек существенно различаются по типам средств размещения и регионам, главной статьей затрат остается оплата труда. Она достигает 45% от общего объема издержек гостиничного предприятия.

Для того чтобы сократить издержки производства, все средства размещения решают один и тот же вопрос, как сэкономить на труде, не снижая уровень сервиса. Если в отсталых странах и регионах, например Южной Азии, Африке, Центральной Америке, эта проблема стоит не столь остро, то в экономически развитых странах Западной Европы и Северной Америки, где рабочая сила стоит дорого, она выходит на первый план. Здесь труд замещается капиталом путем механизации и автоматизации процесса обслуживания клиентов.

За последние 20 лет ничто так не повысило профессионализм и производительность труда в гостиничном хозяйстве, как всеобщая компьютеризация. Компьютеры в корне изменили процессы планирования, координации, оценки и контроля на предприятиях размещения. Ушли в прошлое времена, когда руководитель проводил анализ рынка, полагаясь на свою интуицию, прикидывал в уме будущие операции, разрабатывал перспективы развития, оперируя случайными данными. Сегодня на смену всему этому пришли автоматизированные системы управления производством. В гостиничном деле они упростили процедуру бронирования мест, управление номерным фондом, повысили оперативность и точность расчетов с клиентами, способствовали усилению контроля за движением наличности, доходами, оплатой труда, занятостью и пр. Компьютеры с помощью новейшего программного обеспечения позволяют выполнять сложнейшие операции, с которыми раньше мог справиться только человек (например, находить оптимальные производственные решения в кратчайшие сроки).

Компьютеры постепенно вытесняют человека из производственного процесса. Это означает, что труд замещается капиталом и растет доля постоянных затрат. Структура издержек гостиничных предприятий становится еще более тяжеловесной, а вытекающие из нее особенности поведения отелей и иных средств размещения на рынке — ярко выраженными. Они сильнее, чем прежде, заинтересованы в предложении гостиничных услуг на уровне полной загрузки номерного фонда, что находит отражение в ценовой политике.

Туроператорский сектор. Особенности предложения в туроператорском секторе рассмотрим на примере фирм-организаторов туристских поездок с использованием воздушного транспорта. В Европе они появились в начале 50-х годов. В тот период многие авиакомпании, расширив парк машин за счет летной техники, оставшейся с военного времени, столкнулись с проблемой недозагрузки посадочных мест. В новых условиях туроператоры стали выходить на рынок авиаперевозок в качестве оптовиков, закупая незаполненные места целыми блоками со скидкой. Цена на них была значительно ниже публикуемых авиатарифов и могла опускаться до уровня переменных издержек авиакомпании, доля которых в общем объеме издержек, как известно, мала. В каждом конкретном случае окончательная цена объявлялась после ее уторгования в ходе переговоров туроператора с представителями авиакомпании.

В целях сохранения рынков сбыта, на которых авиабилеты реализуются по полной цене, авиакомпании начали диктовать условия перепродажи мест посредниками. Некоторые из тех условий продолжают действовать по сей день. Главное состоит в том, что авиаперевозка должна быть включена в пакет услуг и реализована как неотъемлемая его часть, наряду с размещением, питанием, развлечениями и пр. Это вынудило туроператоров заняться созданием пэкидж-туров. Все коммерческие риски, связанные с их реализацией, туроператоры брали на себя.

При формировании пакетов услуг туроператоры налаживают
коммерческие связи с предприятиями размещения. Работа с ними, как и с перевозчиками, строится на договорных принципах. Различают несколько типов договоров:

• договор о квоте мест с гарантией заполнения 30-80%. Согласно ему фирма получает от отеля определенную квоту мест. Она обязуется в оговоренные сроки оплатить от 30 до 80% выделенного их количества вне зависимости от заполнения. Оставшаяся часть квоты в случае простоя может быть аннулирована. В свою очередь отель устанавливает для фирмы льготные расценки на размещение туристов;

• договор о квоте мест без гарантии заполнения. В отличие от
вышерассмотренного настоящий договор закрепляет более мягкие
условия взаимоотношений отеля и туристской фирмы. Она освобождается от обязательного заполнения предоставленных ей мест, при необходимости аннулирует их, но и рассчитывается с отелем по обычным тарифам;

• договор о твердой закупке мест с полной оплатой. По этому договору фирма гарантирует отелю полную оплату выделенной квоты мест, даже если они не будут использованы, и выторговывает низкие цены на размещение.

При обсуждении и согласовании цены стороны также учитывают фактор сезонности (разница между сезонными и несезонными ценами достигает 20—25%), уровень загрузки отеля, общий объем операций, характер отношений (разовая сделка или долгосрочное сотрудничество) и т. д.

В практике реализации туристских услуг, особенно пэкидж-туров, приоритетное значение приобретают договорные отношения между туристскими фирмами, которые подразделяются на инициативные (направляющие) и рецептивные (принимающие). Сотрудничество с туроператором принимающей страны оказывается часто более выгодным, нежели прямые связи с туристскими предприятиями. Серьезная местная туристская фирма, имеющая опыт работы на внутреннем рынке, может предложить очень привлекательные расценки на комплекс туристского обслуживания в своей стране, а также обеспечить визовую поддержку. При окончательном оформлении пэкидж-тура направляющему турорганизатору остается лишь пополнить приобретаемый им набор услуг международной перевозкой. Договор существенно упрощает работу туроператора и делает ее более прибыльной.

Но вернемся в 50—60-е годы. Начав с покупки блоков мест на регулярные рейсы, туроператоры постепенно перешли на аренду целых самолетов для осуществления собственных чартерных программ. Заключая договор об аренде транспортных средств, оптовики стремятся получить от авиакомпаний значительные скидки на международные перевозки. Снижение авиатарифов, иногда достигающих 2/3 стоимости тура, позволяет им выйти на конкурентоспособные цены.

Между тем авиачартерные операции сопряжены с высокой степенью риска. Не всегда и далеко не каждая туристская фирма может обеспечить полную загрузку самолета пассажирами, что оборачивается для нее финансовыми потерями. Для этого необходим широкий и стабильный рынок, которым располагают лишь крупные оптовики. Однако средние и малые туроператоры на определенных условиях также могут воспользоваться авиачартерами. Владелец арендованного самолета нередко передает часть имеющихся мест другим туристским фирмам по договору субаренды. Хотя цена перевозки при этом возрастает, она все равно остается привлекательной для субарендатора.

Успешные чартерные программы позволили многим туроператорам, особенно в Великобритании, Скандинавских странах и Германии, выкупить самолеты и продолжать программы на собственном авиатранспорте. Крупные туроператоры также обзавелись парками автобусов, они владеют объектами развлечений, а иногда и средствами размещения.

Особого рассмотрения заслуживают вопросы калькуляции цены на пакеты туристских услуг. На практике туроператоры используют три метода ценообразования: с ориентацией на издержки, на спрос и на конкуренцию. По первому методу цена рассчитывается как сумма полных, прямых издержек производства туристского продукта и прибыли в виде процента сверх издержек. Второй метод основан на изучении и оценке спроса и установлении цены, приемлемой для конкретного целевого рынка. При калькуляции цены с ориентацией на конкуренцию исходной базой служит уровень цен на аналогичные туры, предлагаемые на рынке. Подобный подход весьма привлекателен и удобен для тех туроператоров, которые не имеют возможности проводить свои собственные маркетинговые исследования. Все три метода при грамотном применении помогают установить цену, выдерживающую конкуренцию, стимулирующую потребительский спрос и обеспечивающую прибыль организатору путешествия.

Назначение цены туристского продукта сопряжено с рядом трудностей, проистекающих из фактора неопределенности. Цена исчисляется и доводится до потребителя за несколько месяцев до начала тура, когда не все ее слагаемые известны. Поэтому туроператор вынужден прибегать к прогнозным оценкам. Он должен заранее вычислить процент загрузки транспорта при перевозке туристов и средств размещения, предугадать валютный курс, который будет объявлен в день расчета с иностранными партнерами, и скорректировать с их учетом сбытовые цены. Допущенные неточности прямо отражаются на финансовых показателях фирмы. Во избежание убытков туроператор может установить цену в денежных единицах страны назначения, купить валюту на срок, где это разрешено законодательством, или указать вначале неокончательную цену продажи. Риск же, связанный с погрешностями в определении коэффициентов загрузки, частично закладывается в цену.

Из табл. 52 видно, что туроператоры работают с низкой прибылью, которая порой составляет 1% от вложенных средств. Попытки отдельных туроператоров отказаться от агентской сети и перейти на прямую продажу пэкидж-туров потребителям в расчете на экономию на комиссионных не отразились на результатах их хозяйственной деятельности. Более весомыми источниками прибыли являются доход от размещения свободных денежных средств, полученных от предоплаты туров, на депозиты в банках, доход от курсовой разницы при валютных операциях, а также от реализации дополнительных услуг. В нашем примере прибыль от страховой деятельности и продажи экскурсионных программ, процент по депозитам и доход от курсовой разницы составили 4%.

Данные, содержащиеся в табл. 53, позволяют сделать и другой вывод. Авиаперевозка и размещение являются основными статьями затрат. Именно эти виды издержек определяют предложение туроператора.

Реализовать пэкидж-тур туроператор сможет, назначив привлекательную для потребителя цену. Акт купли-продажи состоится в том случае, если приобрести туристские услуги целым пакетом окажется выгоднее, чем покупать входящие в него компоненты в отдельности. На практике выигрыш достигает 15—40%, а иногда и большей величины.

Таблица 53