Стратегический подход

Подход к формированию политики мотивации, основанный на учете фактора изменений, происходящих в организациях, их сотрудниках, а также внешней среде предприятия, позволяет сконцентрировать внимание на тех свойствах человеческих ресурсов, которые обеспечивают возможности гибкого реагирования организации на происходящие и ожидаемые перемены. Дело в том, что долгосрочные цели компании, как правило, выражаются в виде основных, генеральных ориентиров, не имеющих четко выраженных результатов, к которым следует стремиться. Например, формулировка: «к 2010 году стать лидером на региональном рынке продаж продуктов питания за счет совершенствования внутренних бизнес-процессов» дает представление о целях и путях реализации стратегии, однако, что именно нужно будет делать в точности не известно даже руководству организации. Более того, как изменится ситуация на рынке к 2010 году прогнозировать чрезвычайно сложно – может появиться мощный конкурент из другого региона, появится новое более совершенное, производительное оборудование или программное обеспечение и т.д. Другими словами, в условиях изменений количество факторов неопределенности, влияющих на любые управленческие процессы, в том числе и управление мотивацией, постоянно велико. Следует заметить, что в процессе проведения изменений, развития организации, всегда возникают некие абсолютно новые, порой неожиданные, результаты, оказывающие решающее влияние на достижение стратегической цели. Все это означает, что в компании должен быть персонал, способный к постоянному развитию, обеспечивающему гибкое реагирование на перемены, как внутри, так и вне организации.

Дальновидные предприятия, ориентированные на будущее, выстраивают системы мотивации, объектом управления в которых является вся мотивационная сфера работника, как совокупность интересов, целей и ценностей, определяющих специфику его трудового поведения. Действительно, формирование мотива зависит не только от потребностей и притязаний сотрудника, но и от его отношения к труду, от того какие требования он предъявляет к работе (хорошо оплачиваемая, интересная, творческая и т.д.), а также от того, как он оценивает вероятность удовлетворения этих требований в конкретной организации или производственной ситуации. При таком подходе субъектами управления мотивацией являются и организация, и сотрудники, работающие в ней. Другими словами, сближение целей предприятия и работников происходит в системе ценностей, целенаправленно формируемых организацией. Особая роль здесь отводится организационной культуре, создающей общий социальный контекст компании: миссия, цели и ценности, лидерство, процедуры и повседневные нормы, обеспечивающие успех компании. Принципы, требования и нормы организации побуждают ее сотрудников вести себя определенным образом, например, выбирать поощряемые формы делового и межличностного общения, проявлять инициативу в работе и т.д.



В современных условиях, когда большинство компаний рассматривают человека не только как работника, выполняющего определенную работу, но и как на сотрудника, стремящегося совместно с остальными привести ее к достижению намеченных целей, исключительно важной становится приверженность фирме со стороны персонала, то есть такое отношение к организации, когда работники воспринимают свою работу, как исключительно важную часть жизни, а не только как средство получения материальных благ. Таким образом, система мотивации основывается на учете влияния ценностей, установок и эмоциональной сферы индивида и строится на применении инструментов и методов формирования долгосрочной мотивации. Практически же, она выстраивается путем увязывания в единое целое всех элементов системы мотивации, и ее общие характеристики могут быть описаны следующим образом:

1. Перспективные цели организации ясны и понятны всем сотрудникам; текущие цели связаны с перспективными, и имеют конкретное выражение в виде показателей деятельности для каждой категории работников. Для этого применяется открытое информирование персонала – доведение до сведения работников стратегических направлений развития, основных целей и задач деятельности предприятия, с тем, чтобы каждый сотрудник знал и понимал, куда движется предприятие и каковы его требования к работникам и ожидания относительно результатов их деятельности.

2. Объектом мотивационной деятельности компании являются характеристики персонала, обеспечивающие реализацию целей предприятия, среди которых особое внимание уделяется:

§ ориентации на достижение поставленных целей;

§ инициативности, направленности на активный поиск решений;

§ активности в продвижении инноваций, новых способов работы, способности к быстрому обучению и использованию полученных знаний;

§ гибкости, способности к адаптации к изменяющимся условиям;

§ приверженности корпоративным ценностям.

3. Требования к работникам устанавливаются на основе системы управления по целям, определяющей комплекс показателей, сбалансированных (согласованных) относительно целей и задач предприятия.

4. Оценка персонала является рабочим инструментом управления, охватывает все категории персонала, основана на конкретных показателях деятельности персонала и проводится в регулярном режиме (не реже 1 раза в месяц).

5. Система обратной связи является четкой и прозрачной, обеспечивающей однозначное понимание работниками зависимости между результатами труда и вознаграждением, принятием решений относительно профессионального и должностного роста.

6. Система компенсации и вознаграждения основана на применении гибких форм оплаты труда, жестко связанных с системой оценки, применяются программы социальных услуг.

7. Развитие персонала – приоритет кадровой политики.

8. В мотивационной деятельности большое значение придается методам косвенного влияния на поведение персонала, вместе с тем, поощряется стремление к улучшению экономического положения сотрудников.

9. Корпоративная культура явно выражена в моделях поведения сотрудников, традициях и особой атмосфере, поддерживающей инициативы, развитие и успехи, способствующей тому, чтобы качество и эффективность работы на каждом рабочем месте стали основной ценностью и предметом гордости каждого работника.

10. Развитие приверженности персонала, обеспечивающей не только успех повседневной работе, но и эффективность деятельности в нестандартных ситуациях, в условиях отсутствия четких правил и процедур.

Ниже приведены два примера, иллюстрирующие схожие позиции в том, какой должна быть кадровая политика современного предприятия.

ПРИМЕР 2

Основой кадровой политики Компании является привлечение, развитие и мотивация высококвалифицированного персонала для формирования, развития и совершенствования экономически эффективной, прибыльной, инвестиционно-привлекательной и интегрированной в мировую экономику бизнес-компании.

Приоритетными направлениями кадровой политики являются развитие и обучение персонала, повышение квалификации, формирование и подготовка кадрового резерва, оценка персонала.

Уровень квалификации персонала – один из важнейших факторов увеличения акционерной стоимости Компании, поэтому инвестиции в обучение так же важны и необходимы, как и в другие ресурсы.

Компания поддерживает высокий уровень корпоративной культуры. Создание положительного имиджа как вне, так и внутри Компании будет способствовать воспитанию и пропаганде корпоративности и положительной социально-психологической атмосферы в коллективе. К ценностям, лежащим в основе корпоративной культуры, можно отнести:

– стремление к успеху, быстрое техническое развитие;

– высокую трудовую активность;

– исполнительскую дисциплину;

– уважение к коллегам по работе, соблюдение этики взаимоотношений;

– гордость за своё предприятие, преданность его целям, уважение к традициям;

– поддержание социальной стабильности;

– уважение к ветеранам, положительный настрой по отношению к молодёжи;

– поддержка семейных ценностей сотрудников.

ПРИМЕР 2

Кадровая политика направлена на формирование коллектива, способного эффективно решать задачи Компании.

Мы убеждены в том, что:

– Наибольшая ценность организации - добросовестные, инициативные, квалифицированные работники, разделяющие ответственность за результаты деятельности;

– Успех организации складывается из успешного труда работников;

– От успеха Компании зависит достойный уровень жизни работников;

– Партнерство и сотрудничество - гарантия успеха.

В своей работе мы будем:

– Уважать личность работника;

– Открыто обсуждать проблемы и аргументировать принимаемые решения;

– Способствовать инициативе и самореализации работников в интересах Общества;

– Достойно оценивать эффективный труд и вклад каждого работника в общее дело.

Руководство Предприятия осознает лежащую на нем ответственность за жизнь и деятельность людей, гарантирует соблюдение Кадровой политики и призывает всех работников активно участвовать в ее реализации. Совместными усилиями мы сделаем наш завод лучшим предприятием отрасли!

Вопросы:

1. В чем состоят сильные и слабые стороны системы стимулирования, описанной в первом примере?

2. Возможно ли применение традиционной системы стимулирования для реализации кадровых политик, представленных во втором и третьем примерах?

Выбор путей и методов управления трудовой мотивацией – непростая задача, решаемая самостоятельно каждым предприятием. Какой должна быть система мотивации, чтобы обеспечивать нужный «отклик» со стороны сотрудников в виде ли высокой продуктивности труда, либо новых идей, либо просто ответственного отношения к выполняемой работе? Готовых рецептов не существует, однако можно привести некоторые обобщения, учет которых позволит создать достаточно действенный механизм мотивации персонала.

1. Объем материального вознаграждения сотрудника не должен быть меньше, чем у конкурентов.

2. Методы экономического стимулирования должны применяться обязательно с учетом характера деятельности сотрудников компании и их вклада в конечный результат.

3. Методы косвенного влияния на поведение персонала (оргкультура, психологический климат, стили управления) создают основу долгосрочной мотивации к эффективному труду.

Эти условия есть в любой компании в том или ином виде, поэтому задачей управления мотивацией является целенаправленное регулирование факторов организационной среды, оказывающих влияние на результаты и эффективность труда сотрудников.

Подводя итог, необходимо заметить, что активность персонала, его позитивное отношение к делам компании находятся в центре внимания многих современных организаций, которые на практике применяют системы мотивации, ориентированные на развитие долгосрочной мотивации, согласованной с интересами организационного развития.






Дата добавления: 2016-06-15; просмотров: 497; ЗАКАЗАТЬ НАПИСАНИЕ РАБОТЫ


Поиск по сайту:

Воспользовавшись поиском можно найти нужную информацию на сайте.

Поделитесь с друзьями:

Считаете данную информацию полезной, тогда расскажите друзьям в соц. сетях.
Poznayka.org - Познайка.Орг - 2016-2017 год. Материал предоставляется для ознакомительных и учебных целей. | Обратная связь
Генерация страницы за: 0.018 сек.