Теория Д. Мак-Грегора

Дуглас Мак-Грегор (1906-1964) - американский индустриальный психолог и менеджер, создатель теории мотивации труда. Мак-Гре­гор считает, что для развития промышленности, представляющей собой экономический фундамент общества, огромное значение имеет ис­пользование наряду с техническими социальных наук.

Мак-Грегор подверг критике теории Тейлора и Мейо, обозна­чив их как «твердый» и «мягкий» подходы к управлению производ­ством. «Твердый» подход Тейлора основан на жестком контроле за поведением работников, на манипуляциях их действиями, посколь­ку, по мнению Тейлора, люди пассивны и сопротивляются переме­нам и новшествам, стараются избежать ответственности. Методы, регулирующие поведение работников, основаны на принуждении и угрозе, постоянном надзоре и контроле. В результате сила порожда­ет сопротивление, возникает антагонизм, саботаж со стороны ис­полнителей, снижается производительность труда. «Мягкий» под­ход Мейо ориентирован на удовлетворение запросов людей, дости­жение гармонии и сотрудничество и использует методы поощрения и позволения. Но и здесь возможны трудности -такой подход часто ведет к отказу от управления вообще, к индифферентному исполне­нию работниками своих функций и в результате - к разрушению гар­монии и сотрудничества.

Проведя ряд исследований в компаниях «General Meals», «Ensile Chemical», «General Electric», Мак-Грегор сделал вывод, что на про­изводстве необходимо создавать условия для повышения мотивации работников, удовлетворения не только их физиологических и соци­альных потребностей, но и личностных. По мнению Мак-Грегора, человек по своей природе не является пассивным или сопротивляю­щимся нововведениям. Он становится таковым в результате ошибок и просчетов в системе управления. Задача управления состоит не толь­ко в организации выпуска продукции предприятия и удовлетворении экономических запросов работников, но и в создании таких органи­зационных условий и применении таких методов, которые позволили бы человеку реализовать свой личностный потенциал, добиться про­фессионального роста.

Мак-Грегор описывает четыре основные тенденции, характери­зующие состояние индустрии, начиная с 1970-х годов.

1. Интенсивное использование научных открытий в промышлен­ности. Наука обогащает индустрию знаниями в различных областях: финансах, рекламе, менеджменте, производственных отношениях, работе с персоналом и пр.

2.Расширение и ускорение коммуникационных процессов в об­ществе благодаря разработке и внедрению новых технологий как в области организации производственного процесса, так и в области управления.

3. Создание неразрывной системы отношений «индустрия - об­щество», предполагающей появление в обществе специфических со­циальных групп, таких, как предприниматели, потребители, снабжен­цы, акционеры и пр.

4. Изменение состава индустриальной рабочей силы. Сегод­ня более половины работников промышленности США - это «бе­лые воротнички». Поэтому основная проблема заключается в том, чтобы наиболее полно использовать их компетентность и обуча­емость. Задачи, стоящие перед индустриальной социальной пси­хологией грядущих десятилетий, будут концентрироваться вок­руг специалиста.

В книгах «Лидерство и мотивация», «Человеческая сторона пред­приятия», «Профессиональный менеджер» Мак-Грегор сформулиро­вал принципы мотивации к труду.

Создание на производстве условий для интеллектуального творчества. В последние годы появился значительный интерес к проблемам творчества, но он сконцентрирован на «самоопределе­нии» людей с творческим потенциалом или на такой игре, как «моз­говой штурм». Решающее значение для профессионала имеют пол­ное использование его знаний и таланта, организация работы, по­вышение ответственности и свобода от скрытого и детализирован­ного контроля.

Децентрализация управления. Исследования Мак-Грегора пока­зали, что организационные мероприятия, дающие специалистам боль­шую свободу, повышают их трудовую активность и ответственность, способствуют удовлетворению их личностных потребностей.

Участие специалистов разных профилей в консультациях и со­вещаниях. Такое участие позволяет им направлять свою творческую энергию на цели организации, дает право голоса при принятии реше­ний, создает благоприятные ситуации для удовлетворения коммуни­кативных и прочих социальных потребностей. Но участие в совеща­ниях становится фарсом, если они слишком заформализованы. Толь­ко те менеджеры, которые верят в человеческие способности и ориентированы на производственные цели значительно больше, чем на сохранение своего персонального статуса, могут создать эффективную систему производственных совещаний.

Замена системы оценки подчиненных системой обучения и раз­вития подчиненных. В настоящее время на любом производстве су­ществует отработанная схема аттестации и оценки кадров. Эта схема оценки людей очень сходна с «проверкой, инспекцией человеческих ресурсов». В компаниях, где работал Мак-Грегор, удалось создать систему, дающую работникам возможность осознать и принять цели организации, самим оценить свои способности в ходе решения про­изводственной задачи. Таким образом работников поощряют брать большую ответственность за планирование и оценивание собствен­ного вклада в деятельность организации, что реально удовлетворяет их потребности в реализации профессиональных и личностных по­тенциалов.

Внедрение системы самоуправления. Мак-Грегор отметил одно замечательное свойство человека, которое состоит в том, что человек непременно будет осуществлять самоуправление и самоконтроль в обслуживании объектов, которые ему доверили. Конечно, у разных людей степень самоконтроля различна, но дело в принципе «все люди -это системы самоуправляемые». Поэтому жесткий, внешне навязан­ный контроль обычно вызывает сопротивление или саботаж. Перс­пектива развития индустрии состоит в признании способности лю­дей осуществлять самоконтроль.