О корпоративных стандартах

Как известно, корпоративные стандарты задают модель поведения, которая формирует неповторимый индивидуальный стиль компании, и от того, насколько успешно выбраны и разработаны эти стандарты, зависят не только принципы построения деловых и межличностных отношений в коллективе, но и внешний имидж самой организации. Корпоративные стандарты направлены на эффективное решение бизнес-задач, стоящих перед организацией, поскольку их введение позволяет:

- создать конкретную модель поведения, ожидаемого от работника;

- экономить время в организациях, постоянно привлекающих новый персонал;

- отсеивать персонал, который не хочет (не может, не готов) работать так, как требует компания;

- снизить количество конфликтов в организации, улучшить микроклимат в коллективе;

- контролировать и оценивать персонал;

- облегчить создание внтурифирменной системы обучения и развития персонала;

- выстроить систему мотивации и стимулирования в организации;

- упростить процесс принятия управленческих решений;

- сформировать фирменный стиль компании, отличающий ее от конкурентов (конкурентное преимущество).

Корпоративные (внутрифирменные) стандарты в любом случае включают организационную культуру как набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Вместе с тем сами корпоративные стандарты являются проявлением организационной культуры и поэтому их можно определить как нормы профессиональной деятельности и правила осуществления тех или иных действий, принятые в организации и оговоренные различного рода положениями.

Элементами организационной культуры являются: цель компании, миссия, стратегия, функции, задачи, структура, нормы и правила, система управления, клиент ориентированный, мотивированный, удовлетворенный качеством трудовой жизни персонал, эффективная команда высших менеджеров.

Необходимость регламентации протекающих процессов с помощью корпоративных стандартов не зависит от численности персонала компании, но определяется ее стратегией и бизнес - задачами на конкретном этапе развития, поскольку сами стандарты позволяют задать необходимые модели поведения персонала как с внутренними, так и с внешними клиентами.

В принципе стандартизации подлежат все стороны многогранной жизни компании. Стандарты взаимодействия как внутри компании, так и с внешними клиентами и контрагентами могут реализовываться с помощью корпоративного кодекса, справочников, разработанных для персонала, книги работника компании и т.д. Такие пособия содержат перечень того, что должен знать работник данной компании, описание процедур, позволяющих ему как можно быстрее адаптироваться в новом коллективе (оплата труда, страхование, как повысить квалификацию и др.). Книга работника торговой сети, например, может содержать такие разделы:

- миссия компании;

- философия компании;

- что компания ожидает от персонала;

- чего персонал вправе ожидать от компании;

- стандарты поведения на работе;

- желаемый образ будущего компании;

- принципы работы с покупателем;

- информационная безопасность;

- система мотивации и оплаты труда;

- система дисциплинарных взысканий и штрафов;

- организационные процедуры;

- организация рабочего места;

- принципы общения с клиентами;

- этика внутренних коммуникаций;

- внешний вид работников.

Форма и содержание стандартов зависят от бизнес-задач, которые призван решить данный документ, и от организационной культуры компании.

К внедрению и соблюдению персоналом стандартов взаимодействия с клиентами, например, в торговом зале, можно рекомендовать следующий поэтапный подход:

- обучить персонал эффективному взаимодействию с клиентами на тренингах, ориентированных на приобретение навыков;

- поддержать эффект на так называемых посттрениговых занятиях;

- поддержать эффект непосредственно на рабочем месте в форме наставничества и коучинга;

- обучить руководителей отслеживанию работы подчиненных по стандартам, умению давать эффективную обратную связь и грамотно критиковать;

- увязать стимулы и выполнение стандартов (то есть ввести категории, внутрифирменные квалификационные группы, различающиеся по оплате труда: если сотрудник работает по стандарту, то получает доплату, не работает - доплату не получает; этот принцип хорошо работает на первых порах (обычно первые два-три месяца), пока персонал привыкает к новым поведенческим моделям);

- определить лиц из персонала компании, которые приняли новые правила игры (новые стандарты), и поощрять их, а также одновременно выявить лиц, которые не хотят, не могут, не умеют работать по стандартам, и принять управленческое решение, что с ними делать: побеседовать, поддержать, обучить, проконсультировать, уволить и т.д.;

- уделять постоянное внимание персоналу, от которого требуется работать по стандартам. Генеральный директор, линейные менеджеры, наставники, директор службы персонала, тренер, коуч и другие ключевые фигуры непременно в той или иной форме должны поддержать персонал, который привыкает работать по-новому.

Внедрение корпоративных стандартов на практике часто сопровождается разного рода ошибками, как то:

- недостаточная (или формально декларируемая) заинтересованность первых лиц компании в создании и внедрении стандартов;

- несоответствие содержания стандартов ценностям компании (стандарт утверждает одни требования к персоналу, а на самом деле в компании приветствуются другие типы и модели поведения);

- силовое внедрение стандартов и уверенность руководителей в действенности приказа. В таких случаях документ спускается сверху и затем следует жесткий приказ "Выполнять", а что, как, зачем, с какой целью, персоналу не объясняется в силу того, что недооценивается сила привычки и то обстоятельство, что на первых порах работникам придется прилагать определенные усилия, чтобы работать по принятым стандартам.

- несогласованность или противоречие внедряемого документа и уже существующих в организации регламентов и инструкций.