МЕТОДЫ МОТИВАЦИИ РАЗЛИЧНЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КУЛЬТУР
В рыночной экономике в отношениях между работником и компанией центральное место занимает обмен результатов труда наемного работника на совокупность всех видов вознаграждения, которые предоставляются компанией. При этом подвознаграждением понимается все, что представляет для работника ценность или может казаться ему ценным.
Вознаграждение бывает внутренним и внешним.
Внутреннее вознаграждение работника —- это его психологическое состояние, определяемое чувством удовлетворения от работы, радостью созидательного творческого труда, осознанием значимости своей деятельности. Внутреннее удовлетворение как результат такого вознаграждения может наступать в результате признания заслуг работника и одобрения его деятельности в коллективе, в результате осознания своей сопричастности важному делу, принесения пользы обществу. Удовлетворенность трудом может перерастать в увлеченность, ощущение жизненной гармонии. Внутренние вознаграждения работника в решающей степени определяются факторами, связанными с мотивационной структурой индивида, его психологическими особенностями и установками.
Основным способом влияния организации на внутреннее вознаграждение работника является формирование и развитие организационной культуры компании и приобщение к ней индивидуума. Принадлежность к сильной оргкультуре уже сама по себе является мощным стимулом к росту производительности, желанию действовать в интересах и на благо своей организации.
Внешнее вознаграждение — все то, что в рамках системы мотивации может быть предложено компанией в качестве стимула к работе и имеет ценность для работника: заработная плата, денежные выплаты, премии, социальные льготы и скидки и т.п. Данное вознаграждение призвано компенсировать работнику затраты его труда в производственном процессе, поэтому получило название компенсационного пакета.
Компенсационная политика — это система внешних вознаграждений наемного работника за результаты его труда в организации. Немонетарная система вознаграждений (моральные стимулы к труду) в системе внешних вознаграждений не рассматривается.
Классификация систем оплаты труда приведена в табл. 5.2.1.
Эффективность компенсационной системы обычно несложно выявить с помощью тестов, бесед и иного психологического инструментария. Если человек испытывает чувство гордости за свою
КЛАССИФИКАЦИЯ СИСТЕМ ОПЛАТЫ ТРУДА
|
компанию, удовлетворен трудом, хочет работать эффективно и не собирается менять место работы, следовательно, эффективность мотивации можно считать высокой. Однако следует помнить, что к размеру своей заработной платы человек привыкает уже через 3—4 месяца, а затем начинает ожидать новой компенсации. Исследование, проведенное автором в ряде компаний, выявило невысокую удовлетворенность работников заработком независимо от величины самого заработка в различных компаниях (табл. 5.2.2).
Таблица 5.2.2
УДОВЛЕТВОРЕННОСТЬ РАБОТНИКОВ СВОИМ ЗАРАБОТКОМ
|
К другим стимулам работник привыкает в среднем за год. Поэтому следует разнообразить формы дополнительных вознаграждений для повышения эффективности мотивационной работы.
Кроме того, система исчисления компенсационного пакета должна быть понятна работнику, он должен ясно осознавать, за что получает вознаграждение и как его можно повысить.
Опыт показывает, что деньги играют очень важную роль в мотивации присоединения, когда человек выбирает место работы, переходит в другую компанию. Первое, что он узнает, получая предложение о смене работы, — это размер заработной платы, и решает, повысится ли от этого его статус. Однако, когда он уже работает в компании, размер заработной платы, как правило, слабо управляет его поведением. Практика показывает, что люди предпочитают строить свое благополучие в рамках долгосрочной перспективы. А это свидетельствует о перспективности развития социальных клановых факторов в организационных культурах компаний, в наибольшей степени отвечающих именно этим мотивам персонала.
Существуют три важнейших принципа, на которых должна базироваться система вознаграждений персонала в организации любой культуры:
• механизм мотивации должен ориентировать руководителей и персонал на достижение конечных результатов как в своей работе, так и в работе компании, т.е. учитывать не только тип культуры, существующей в компании, но и тип выбранной стратегии развития;
• система вознаграждения должна стимулировать персонал к постоянному повышению уровня профессионализма и мастерства;
• формы материального стимулирования должны быть конкурентоспособными относительно других компаний.
Таблица 5.2.3
МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА ПРИ РАЗЛИЧНЫХ ТИПАХ СТРАТЕГИИ
КОМПАНИИ
|
При этом наибольшую эффективность организация демонстрирует в том случае, когда тип культуры соответствует сфере бизнеса компании, ее стратегии, структуре и характеру принятия решений (табл. 5.2.3).
Тип стратегии | Требуемые характеристики работника | Рекомендуемые мотиваторы |
Стратегия динамического роста. Степень риска меньшая. Постоянное сопоставление текущих целей и создания фундамента на будущее. Политика фирмы и процедуры фиксируются письменно | Служащие должны быть организационно закреплены, обладать гибкостью, быть проблемно ориентированными и работать в тесном сотрудничестве друг с другом | Вознаграждение за четкое выполнение планов и регламентов. Служебное продвижение. Поощрение лояльности. Предпочтение долговременным стимулам и надбавкам. Развитие профессионализма. Социальный пакет. Оплата по компетенциям |
Стратегия прибыльности (сокращения издержек). В центре внимания — сохранение и повышение уровня прибыльности. Усилия, требующие финансовых затрат, — скромные, возможно прекращение найма. Управленческая система хорошо развита, обширная система процедурных правил | Внимание на критерии количества и эффективности, сроки кратковременные, результаты — при относительно низком уровне риска и максимальном уровне организационной закрепленности | Вознаграждение за конкретные результаты, за достижение цели. Оптимизация занятости и числа работников. Широкая система премирования, система участия в прибыли. Жесткое закрепление на рабочем месте. Единовременные вознаграждения |
Ликвидационная стратегия. Продажа активов, устранение возможных убытков, сокращение числа работающих. Почти не уделяется внимания спасению организации, поскольку ожидается дальнейшее падение прибылей | Требуются на короткое время, служащие узкой специализации. Без большой приверженности фирме. Особой потребности в кадрах нет | Досрочный выход на пенсию, аутсорсинг и аутстафинг. Вознаграждение растет медленно, без дополнительных стимулов. Мотивация развития неспециализированной карьеры, совмещения работ |
Нетрудно заметить, что фактически каждая стратегия для своего успешного осуществления предпочитает использовать мотиваторы, характерные для определенной культуры: скажем, стратегия прибыльности выбирает преимущественно рыночные мотиваторы, а стратегия предпринимательская опирается на стимулирование инициативы и творчества, характерные для адхократической культуры.
Выбирая ту или иную стратегию и стимулы для ее успешного осуществления, следует помнить и о факторах, демотивирующих персонал организации (табл. 5.2.4).
Таблица 5.2.4
ФАКТОРЫ ДЕМОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА1
|
Отсутствие изменений в статусе сотрудника | Жесткие структурные ограничения для карьерного роста. Субъективизм руководителя при принятии решений о перемещении сотрудников | Применять различные изменения статуса без изменения должности (руководство проектом и т.д.) |
Рассмотрим мотиваторы, характерные для определенной орг. культуры.
Дата добавления: 2022-07-20; просмотров: 100;