МОТИВАЦИЯ ПЕРСОНАЛА КАК ЭЛЕМЕНТ КУЛЬТУРЫ КОМПАНИИ
Сегодня уровень конкурентоспособности организации все в большей мере зависит от степени превосходства в области практического управления, а среди управленческих задач наиболее важной и наименее удачно решаемой является задача эффективного управления персоналом. Суть ее заключается в том, чтобы добиваться повышения производительности труда за счет повышения личной заинтересованности работника в результатах своего труда; основным механизмом этого процесса и является мотивация. Не бывает плохих работников: если человек работает плохо, значит, в существующих трудовых отношениях именно плохая работа оптимально удовлетворяет его потребности. Поведение человека всегда является для него оптимальным: действия и поступки всегда направлены на получение максимальной материальной и моральной выгоды, и он не сделает ничего, не удовлетворяя тем самым одну из своих важнейших потребностей. Искусство менеджмента заключается в том, чтобы эту личную оптимальность поставить на службу организации, ее миссии и целей. Для этого и существует мотивация.
Мотивация — это создание таких условий, регулирующих трудовые отношения, в рамках которых у работника появляется потребность самоотверженно трудиться, поскольку это для него единственный путь оптимального удовлетворения потребностей.
Это процесс сопряжения целей компании и целей работника для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих, процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения общих целей; это создание условий отождествления интересов организации и работника, при которых то, что выгодно и необходимо одному, становилось бы столь же необходимо и выгодно другому; это основной путь вхождения работника в организационную культуру компании и адаптации к ней, осознание своей роли и места в этой культуре, определение своего вклада в ее укрепление.
Со своей стороны, организационная культура — одно из самых эффективных'средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (условно говоря, чисто материальные), у него возникают другие потребности (положение в коллективе, общность ценностей и др.), удовлетворить которые призвана орг. культура компании.
Таким образом, мотивация персонала и развитие орг. культуры компании — это две глубоко взаимосвязанные стороны одного и того же процесса — процесса формирования и совершенствования «социально-экономического пространства» организации.
Мотивация преследует цель создания необходимых условий и стимулов для наиболее полной реализации трудового потенциала каждого работника на конкретном рабочем месте. Особую важность приобретает осознание людьми высоких и общественно значимых мотивов (призвание, служение нравственному и честному делу, миссии компании и т.п.). Правильный выбор мотивов — одна из основных целей человека, определяющая его удовлетворенность жизнью и развитие как личности. Именно поэтому мотивацию следует начинать с формирования профессиональных мотивов, причем желательно в более раннем возрасте. Путем трудовой мотивации происходит осознание индивидом необходимости и важности включения в какую-либо из сфер общественного производства (рис. 5.1.1).
Понимание сущности мотивационных процессов основано на изучении взаимосвязи двух основных категорий экономики: производства и потребления. Что побуждает человека к труду, заставляет его повышать свою квалификацию, искать новые формы и методы работы? Ответить на этот вопрос можно, лишь признав, что именно в потреблении произведенные продукты и их потребительские свойства либо осознаются в качестве необходимости, что способствует дальнейшему развитию производства, либо не осознаются в этом качестве, и в этом случае производство данного продукта прекращается. В этой взаимосвязи рождаются потребности, которые и заставляют людей действовать определенным образом.
Потребность — это осознанная необходимость в тех или иных материальных, культурных благах, социальных и духовных ценностях. Для каждого работника потребности представляют собой определенную систему последовательно восходящих состояний, которые находятся в постоянном движении.
Человек способен влиять на скорость развития своих потребностей, управлять их интенсивностью, направленностью, а следовательно, осуществлять обратную связь с производством.
Эта связь проявляется через свободу выбора, когда человек сам выбирает товар, работу, способы своей жизнедеятельности, и в этом выборе реализуются его способности, личностные ориентации и идеалы, его цели. Таким образом рождается взаимосвязь «потребность — мотив — цель — деятельность — способность». Потребность является той силой, которая заставляет людей действовать, производить материальные, социальные и духовные блага. Субъективным выражением этого побуждения к деятельности, сформировавшимся для каждого конкретного человека под воздействием окружающего его внешнего мира, которое отражено в сознании, является мотив.
Мотив — это феномен сознания, осознанное индивидом побуждение к деятельности. Вместе с тем он не определяет содержание, особенности и структуру деятельности человека, так как потребность может быть удовлетворена различными способами в форме различных видов деятельности. Именно цели раскрывают возможности и способы реализации мотива и конкретных для данного человека условий жизнедеятельности, выступают в качестве объектов мотивации, не объясняя до конца содержание мотива, т.е. того личностного смысла, который субъект вкладывает в свою деятельность. Если, пройдя через сознание индивида, потребности осознаются в качестве необходимости, т.е. происходит соединение внутреннего (со стороны сознания человека) и внешнего (со стороны необходимости удовлетворения потребности) побуждения, то осуществляется деятельность по реализации потребности субъекта, т.е. мотив переходит в действие. Внешнее побуждение находит свое отражение в категории «стимул», а внутреннее — в категории «мотив». Соединение мотивов и стимулов позволяет реализовать потребности субъекта наиболее приемлемым для него способом — путем реализации своих способностей, а также дает возможность менеджеру разработать систему стимулирования труда работника, соединив, таким образом, цели предприятия и цели рабочего.
Стимул — способность избранного объекта удовлетворить потребность субъекта. В процессе мотивации он играет не насильственную, а воспитательную роль по отношению к мотиву, активизируя трудовую деятельность работника, поощряя его инициативу, творчество, профессионализм, развивая мотивационные установки. Мотив и стимул — две важнейшие ступени мотивации, соединение которых в механизме мотивации формирует цель деятельности человека.
Закон результата гласит, что положительный результат выбранной формы деятельности (удовлетворение потребности) заставляет человека действовать таким же образом в аналогичной ситуации;
негативный результат ведет к тому, что человек стремится избегать той деятельности, которая ведет к недостаточному удовлетворению потребности либо отсутствию ее удовлетворения вообще.
Мы все время подчеркиваем осознанность всех моментов, связанных с мотивацией, поскольку неосознанными являются наши инстинкты и рефлексы, изучением которых занимаются другие разделы науки.
Механизм мотивации персонала приведен на рис. 5.1.2.
Рис. 5.1.2. Механизм мотивации персонала |
Для построения эффективной мотивационной системы, соответствующей организационной культуре компании, очень важно знать, какими мотивами руководствуется персонал и какие стимулы компания может предоставить для реализации этих мотивов и удовлетворения потребностей сотрудников (табл. 5.1.1).
Выбор тех или иных форм мотивации, определение их приоритетности, размеров, адресности зависят от типа организационной культуры компании, ее финансово-экономического состояния и ситуации на рынке. Приоритетными мотивами бюрократической культуры являются мотивы по удовлетворению потребностей в жизненно насущных благах и статусные мотивы; для клановой культуры определяющими являются мотивы социального взаимодействия и мотивы оптимизации жизненного цикла; рыночная культура выбирает мотивы удовлетворения жизненно насущных потребностей и статусные мотивы достижения цели, успех; для адхократии крайне важны мотивы жизненного самоопределения, связанные с призванием, творчеством, новаторством, самовыражением.
Таблица 5.1.1
ВЗАИМОСВЯЗЬ МОТИВА И СТИМУЛА В УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ
|
Мотивы статусного самоутверждения: достижение цели престиж развитие карьеры высокий статус власть успех самоуверенность самоутверждение | Участие в управлении и принятии решений Предоставление руководящей работы Расширение полномочий Персональные блага: кабинет, автомобиль, самолет и т.п. Участие в работе престижных клубов Участие в успехе, капитале Предложение о совместном участии в бизнесе Представительские функции для других организаций Ротация кадров Рост числа подчиненных Международное признание Присвоение звания лучшего сотрудника года |
Мотивы оптимизации жизненного цикла: социальная мобильность профессиональная мобильность возрастная релаксация преодоления статусного и психологического дискомфорта | Предоставление работы по желанию и возможностям Развитие неспециализированной карьеры Передача опыта молодежи — наставничество Устранение отрицательных стимулов Психологическое поощрение Единый статус работников Центры психологической помощи и разгрузки Политика «открытых дверей» Комиссии по трудовым спорам |
Приоритетность тех или иных мотивов не означает отсутствие других. Искусство менеджера по персоналу заключается в определении акцентов мотивационной работы, структуры компенсационного пакета и порядка стимулирования, который должен в наибольшей степени способствовать решению главных целей организации, ее миссии, укреплению ценностей и эффективному управлению человеческими ресурсами.
Важен правильный выбор организационной формы мотивацион- ного воздействия на работника, которая включает тип, характеристику и метод выработки воздействия. В зависимости от типа выделяют непосредственное воздействие, постановку задачи, создание стимулирующей ситуации; в зависимости от характеристики — долго- или краткосрочное, повторяющееся или разовое, стратегическое или тактическое воздействие.
К долгосрочным типам воздействия, носящим стратегический характер, можно отнести планирование трудовой карьеры, учет выслуги лет, в том числе периода работы на данном предприятии, обеспечение системы пожизненного найма, проведение политики личного участия работников в принятии решений, постоянно действующие надбавки к заработной плате, в том числе за качество и т.п.
Краткосрочные воздействия обычно менее сложны, влияние их на кадровую политику предприятия менее заметно (иногда их называют «пирожковыми»). Вместе с тем в качестве стимулирующих средств они безусловно оказывают влияние на развитие способностей личности, мотивацию трудовой деятельности. К ним можно отнести предоставление кредита работнику, материальной помощи, продажу ему автомобиля со скидкой, оплату счета медицинского обслуживания, оплату транспортных расходов по переезду, специальные разовые премии и т.п.
Методы выработки воздействия могут быть единоличными, коллегиальными и коллективными. Единоличные решения принимаются быстро, но могут вызывать возражения исполнителей вплоть до бойкотирования их исполнения. Процедура принятия коллективных решений длительна, нередко сложна, часто требует сбора подписей, но в результате они исполняются быстро, так как все работники уже успели осознать необходимость трудовых действий и расписались в готовности их выполнять (нередко, правда, такие решения носят компромиссный характер).
Что заставляет человека действовать или бездействовать при наличии одной и той же неудовлетворенной потребности? Процессуальные теории утверждают, что это зависит от таких факторов, как справедливость вознаграждения, его ценность для работника и прямая взаимосвязь затраченных усилий с результатами работы в виде внутреннего (удовлетворенности трудом) и внешнего вознаграждения.
Одной из лучших процессуальных теорий признана модель Портера—Лоулера, увязывающая затраченные усилия (через способности, характер и осознание своей роли) с результатами работы путем внутреннего и внешнего вознаграждения. Согласно этой модели именно результативность труда порождает удовлетворенность, а успешная мотивация включает:
1) прямую зависимость достигнутых результатов и эффективности работы от затраченных усилий, способностей и характерных особенностей работника, а также от осознания им своей роли в процессе труда;
2) прямую зависимость затраченных усилий от ценности и справедливости вознаграждения;
3) необходимость сочетания внутреннего и внешнего вознаграждения для наиболее полного удовлетворения потребностей работника.
Современные модели экономического поведения основываются не на однозначной логичности выбора по принципу максимальной пользы или максимального удовлетворения потребности, а на изучении внутреннего мира работника. Потребительское поведение определяется не выбором между вещами, а выбором между намерениями их приобрести. Поэтому все бо-
лее актуальными становятся теории, входящие в третью группу и названные автором теориями поля.
Теории поля занимаются изучением этапа «стимул — цель», определяя, каким образом среда обитания и организационная культура предприятия («поле») стимулируют трудовую деятельность работника.
Теория когнитивного диссонанса признает основой поведения личности ее стремление уменьшить противоречивость внутренних ценностей и убеждений.
Становятся понятными «странные» с позиций рационального максимализма варианты экономического поведения, например отказ от удовлетворения потребности путем покупки, мысль о которой вызывает неприятные воспоминания или ассоциации.
Попыткой заглянуть в глубинные социальные процессы формирования потребностей и на их основе мотивов как функции среды обитания индивида является концепция профессора Мичиганского университета Д. Макгрегора, получившая название «теория У».
Согласно этой теории большинство людей вовсе не ненавидят работу, как утверждала «теория X», работать для них так же естественно, как и отдыхать. Поэтому, вместо того чтобы угрозами и принуждением заставлять людей работать, нужно создать среду, благоприятствующую проявлению человеком лучших своих качеств, в том числе преданности целям организации. Эта преданность и заинтересованность будут проявляться в той степени, в какой работник увидит в реализации общих целей способ удовлетворить собственные потребности высшего порядка. В такой среде работники сами создадут себе стимулы для того, чтобы успешно решать цели организации.
Эта теория получила дальнейшее продолжение в «теории Z», разработанной профессором Калифорнийского университета В. Оучи на основе изучения японского опыта мотивации персонала.
Его суть заключается в создании ситуации отождествления рабочим себя с нанявшей его фирмой. Этому способствуют гарантия пожизненной занятости, высокий дух коллективизма и доверие как между служащими, так и с руководством, поощрение частных и прямых связей посредством таких систем общения, как утренние митинги, цеховые собрания, собрания малых групп («кружки качества», ритуальные группы), спортивные встречи, коллективные туристические поездки, пикники, совместное празднование памятных дат, единый статус работников и т.п. Японский служащий убежден, что является важным и необходимым лицом компании и ее судьба зависит от него, поэтому он много работает, использует, как правило, не более половины отпуска, заканчивает рабочий день лишь по завершении намеченного объема работ. Представляясь, японец называет сначала фирму, в которой служит, а затем уже свое имя. Практика показывает высокую эффективность функционирования такого японского варианта «поля».
Дальнейшее развитие эти теории получили в концепции организационного роста Литвина—Стрингера, разработанной на основе теории Мак-Клелланда и теории поля Левина. Под «полем» понимается организационная культура, социальная среда обитания индивида, которая складывается из множества взаимосвязанных факторов и в конечном итоге формирует его отношение к производству, людям, потреблению, творчеству, карьере и т.п. Изменяя параметры «поля», мы тем самым оказываем глубокое формирующее воздействие на личность работника и его мотиваци- онную сферу. Работа на предприятии с высокой организационной культурой уже сама по себе является мощным мотиватором для человека, поскольку удовлетворяет потребности в уважении, признании, причастности, успехе, творчестве, сотрудничестве. В таком «поле» в наибольшей степени работает и теория роста А. Мас- лоу, Р. Роджерса и Д. Голдштейна, согласно которой каждый человек стремится к самосовершенствованию и самовыражению, являющимися наиболее сильными мотивами его деятельности.
Основу теорий поля составляет представление о том, что мотив, будучи внутренним личностным побуждением к деятельности, представляет собой очень подвижное образование, находящееся под воздействием как объективных, так и (в большей степени) субъективных факторов. Причем даже объективные факторы, проходя через восприятие индивидуума, могут многократно изменяться в его представлении в результате смены эмоций, настроений, ожиданий и т.п. Значительное влияние оказывает также получение новой информации, причем сам ее отбор представляет собой также достаточно неопределенный процесс, поскольку собственные предпочтения субъекта могут игнорироваться под воздействием традиций, норм, обычаев и т.п. Поэтому, с точки зрения Т. Саймона, в результате информационной неоднозначности принцип максимальной полезности и наибольшей выгоды как определяющий мотив просто неосуществим. В этом смысле на потребительское поведение гораздо большее влияние иногда оказывает не качество товара или цена, а спекулятивно-кредитные тенденции или волны пессимизма и оптимизма, имеющие внешнее конъюнктурное происхождение. Поэтому объективная сущность стимула как внешнего побуждения к деятельности, как способности изделия удовлетворить потребность, накладывается порой на иррационализм поведения субъекта, при котором материальная выгода замещается другим, иногда неосознанным и нередко противоречащим выгоде мотивом. В этих условиях неизмеримо возрастает роль «поля», в котором формируются и происходят процессы соединения мотива со стимулом, а затем и выработки цели субъекта. Роль поля при экономическом трудовом поведении индивидуума играет не что иное, как организационная культура предприятия, на котором он работает. Она может помогать и способствовать многомерному раскрытию способностей в случае успешной социализации работника в эту культуру либо подавлять его индивидуальность в результате принципиальной несовместимости. Общеизвестна истина о том, что люди становятся такими потому, что к ним так относятся. Следовательно, основные параметры организационной культуры, принятой на предприятии, будут основным формирующим и развивающим фактором для персонала этой организации.
Выделяют три основные составляющие орг. культуры: материальная культура, т.е. культура трудового процесса, условий труда и производства, использование средств труда, сырья и материалов, культура мотивации персонала, в том числе его инновационного поведения; социальная культура, т.е. культура личности, общения, коммуникаций, отношение к клиентам, акционерам компании, вопросы социального партнерства и социальной ответственности, культура социализации персонала и т.п.; духовная культура, т.е. творческое саморазвитие и самосовершенствование личности, рост ее удовлетворенности, осознание своей причастности к высшей миссии предприятия — служению обществу.
Развитие организационной культуры проходит ряд этапов: разработка, внедрение, поддержание, совершенствование, завершение (при закрытии предприятия). Каждый этап должен быть продуман с позиций единства, целостности, непротиворечивости, взаимообусловленности и преемственности целей и задач, а также возрастающего мотивационного воздействия на развитие персонала организации. Только в этом случае можно говорить о едином и эффективно функционирующем «поле» мотивационного влияния. Его создание практически требует решения следующих основных задач по этапам:
1) тщательный сбор и анализ информации (с использованием всего арсенала средств исследований) о состоянии мотиваци- онных сфер работников в данный момент времени, об их ценностях, предпочтениях, ожиданиях, особенностях восприятия, установках, потребностях;
2) выбор объединяющих мотивационных факторов, призванных стать основой организационного «поля» и определяющих содержание мотивационной системы компании;
3) разработка теоретических положений организационной культуры на основе объединяющих мотивационных факторов. Определение миссии, девиза, целей, ценностей, общей политики предприятия, ее кодексов и имиджа;
4) внедрение поведенческой практики следования постулатам «поля», система научения, системы мотивации и контроля в повседневной деятельности;
5) подключение методов поддержания заданных параметров «поля»: методов подбора, продвижения, социализации, тренинга, контроля, руководства, обучения и повышения квалификации;
6) анализ влияния «поля» на экономическую эффективность предприятия, удовлетворенность его работников, оценка соответствия культуры фирмы ее стратегии, корректировка параметров поля с целью его дальнейшего совершенствования.
При решении этих задач создается возможность многомерного раскрытия человеческого трудового потенциала в рамках экономического «поля» его компании (рис. 5.1.3).
Рис. 5.1.3. Этапы разработки и оптимизации системы вознаграждения персонала |
Дата добавления: 2022-07-20; просмотров: 142;